陶威：卓越供应链管理的基本逻辑理论与供应链创新应用

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课程概要

培训时长 : 0天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 41026

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适用对象

企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等

课程介绍

课程背景：

★ 新的技术和市场，是否让企业生产越来越碎片化

★ 企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重

★ 快速客户服务，物流网络布局越来越难满足

★ 是否面临订单批量越小，交付期越短的压力

★ 自建仓库，租赁仓库，外包物流，如何决策

★ 供应链基本知识结构碎片化，如何获得体系化知识结构，支持供应链管理

★ 思维决定未来，供应链管理中如何思考和决策，体系化思维管理缺失。

课程收益：

★ 认清供应链的核心模式与基础

★ 掌握供应链的四流组合逻辑

★ 对供应链三个零理论及供应链思维有完整认知。

★ 学会结合企业实际去应用供应链的基础理论和原理

课程时间：12小时/天

课程对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等

课程方式：网课

课程大纲

第一讲：新技术，新模式兴起，物流运营开始大变革

案例导入：2019年双十一，耐克的球的产供销模式

案例导入：沃尔玛全国物流模式布局与物流运营策略

案例导入：武汉疫情封城，全国物流企业，哪些突围而出，为什么

一、供应链管理本质：底层服务的有机结合

二、供应链核心：商流驱动与制造驱动

三、供应链的根本：三个零机制管理

四、物链网，信息技术，大数据与多种平台融合发展

五、供应链透明化

六、我们如何定位在现有供应链环境下的物流模式

第二讲：供应链核心理论与底层服务

一、 三个零理论

1. 零库存

2. 零资金

3. 零沟通

案例：阿里，腾讯，沃尔玛

二、 底层服务

1. 商流的底层服务

2. 资金流的底层服务

3. 物流的底层服务

4. 信息流的底层服务

案例：联想供应链体系

第三讲：通过案例解读供应链思维模式

一、数据思维

1. 数据分析

2. 数据决策

3. 数据优化

4. 数据管理

用数据说话，对数据的利用分析和用数据管理是供应链模式的重要部分

案例：耐克2019年双十一的供应链设计与竞争策略

二、标准思维

1. 标准产品

2. 标准流程

3. 标准管理

4. 标准系统

建立标准化，统一标准是供应链能够有效链接，沟通和保持信息有效的核心

案例：物流平台兴起，满帮的供应链战略

三、优化思维

1. 优化产品

2. 优化流程

3. 优化资金

4. 优化系统

5. 优化操作

6. 优化硬件

7. 优化交易

8. 优化技术

精益管理与持续优化，在供应链管理中永远没有完美，只有更好

案例：联想的生产计划变革设计

四、全局思维

1. 产品全局观

2. 供应链环节全局观

3. 合作伙伴全局观

4. 流程优化全局观

5. 战略全局观

全局观，在供应链模式设计中决定了链条是否可以顺畅运转

案例：小米的生态链与供应链体系

五、整合思维

1. 平台思维

2. 共享思维

3. 开放思维

4. 链接思维

5. 融合思维

整合，链接和融合是供应链能够健康有序的核心

案例：菜鸟网络的供应链体系

六、平衡思维

1. 平衡利弊

2. 平衡利益

3. 平衡价值

平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证

案例：联想的产品破损率管理项目

第四讲：影响供应链设计的核心因素

一、供应链设计的核心需求

1. 促进销售的整体设计

2. 能够精准的预测与计划

3. 柔性与敏捷供应链的设计

4. 供应链的快速满足

5. 物流体系的满足

6. 客户融合

模型：供应链模型的参考与规划

第五讲：供应链运营核心-物流的成本结构体系

一、仓库成本

二、运输配送成本

三、库存成本

四、运营成本

五、损耗与其他

知识重点：仓库成本如何分析，运输成本如何结构化，库存成本计算方式，运营成本构成，其他？

案例：世界某知名企业耐克的运作模式解析

案例：华为的供应链物流成本管理方案介绍

案例：京东与沃尔玛合作后的物流管理变化

第六讲：物流结构体系与物流创新模式启示

一、物流网络布局如何设计

1. 如何确定分拨中心？

2. 如何设计运输线路

3. 如何确定区域落地配送与最后0公里

4．如何确定补货策略与计划协同

5. 资源整合逻辑与技巧

案例：电商企业的区域物流中心设计

思考：目前的物流平台型企业在如何搭建全国物流网络

思考：目前的物流创新型企业的客户群体划分策略与市场计划策略给我们什么启示

第七讲：供应链中库存与采购策略运营

一、合并规模化—集中预测比分散预测更有效

案例：国美苏宁为什么大体积货设在DC,小体积货设在门店

二、分类差异化—采购与供应商的协同管理与采购策略

案例：联想供应商的分类分层管理

案例：武汉红会事故后的仓库管理优化

三、联合采购与集中采购

案例：京东与沃尔玛合作

四、数据驱动，柔性供应链与供应链外包策略

案例：某公司的暑促计划与提前排产

案例：某保健品排的突发性事件应对

第八讲：供应链管理优化策略

一、减少结点

案例：沃尔玛的多仓配送战略-去中心化的意义

二、减少环节

案例：电商的前置仓管理

三、减少品种

案例：华为手机的变革

四、压缩时间

思考：LEAD TIME （前置期）与库存关系

工具：VSM分析与管控

五、共赢思想

游戏：为什么要有共赢思路

模拟：对立与合作模式下供应链总收益对比

六、社会化外包

案例：怡亚通、富森、旗丰供应链服务降库存

七、互联网+采购

案例：科通、欧时、西域帮助企业降库存

八、金融+制造

案例：深圳华强北电子市场

九、管理创新

案例：中农网

十、营销创新

案例：视频带货与前置销售的分析

第九讲：供应链金融与资金链管理

一、现金流设计原则

二、融资的三个方法

三、资金链转嫁策略与融资授信

销售模式变革与供应链颠覆性革新参考

总结：

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• 陶威：卓越供应链变革管理与新思维拓展: 课程背景：当今世界，经济文化与社会发展都日新月异，把握全球供应链发展趋势，掌握企业发展命脉，结合企业本身发展，创造不对称竞争优势，是企业需要面对的问题，如何结合物流供应链，创造商流，物流，资金流结合的先进模式，利用信息化，大数据和自动化智能设备，搭建企业物流体系成为企业未来学习和关注的中心，本课程从武汉疫情带来的一些列社会经济变化和企业开始关注供应链体系建设开始，逐步从经济发展，社会融合，供应链金融以及国家对供应链发展的政策支持四个方面，阐述企业供应链发展的核心，培养员工核心供应链综合知识素养。而一下四个方面将是我们课程的核心： 1. 宏观经济与供应链思维 2. 供应链的三个零理论与供应链模式探索的关系 3. 物联网，数字化，智慧化供应链驱动的应用行业供应链的数字化供应链模式设计课程特色课程收益： ● 实战性：老师在IBM等跨国企业多年从业经历，参与过全国多个中大型企业供应链体系建设，对联想，华为，海尔，怡亚通，等企业供应链有深刻研究。 ● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 ● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升供应链整体综合能力。 ● 实惠性：课后在工作中可以马上执行落地，带给企业和学员的价值，物超所值。课程简述：一、从工业4.0智能制造开始，探索数字化供应链模式的发起因素，从源头思考数字供应链模式二、供应链思维解读与实践三、供应链三个零理论的模型分析与供应链底层逻辑的实质如何支撑数字化供应链的落地执行四、如何通过数字化的设计，用物联网技术，互联网技术将数据应用，转化，融入供应链实施优化管理中供应链的核心驱动，通过对行业的分析，从而实现行业供应链的数字化管理与优化，实现数字化供应链的价值。培训规则：两天培训以“案例+视频+游戏+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习开场视屏：京东的智慧仓库团队建设课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者及骨干员工课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程大纲第一讲：工业4.0.全球供应链大变革，中国成为供应链的中心一、全球大格局，趋势与未来 1.第二次信息革命与数字经济转型 1) 产业结构调整与消费升级 1) 新零售与消费升级 2) 产业结构调整与增长方式转型 3) 流通基础设施与物流发展仍处于工业化中期 2) 大数据与信息革命2.0 1) 人-事-物都在数据化 2) 数据爆炸 3) 人工智能发展 1) IT时代 2) DT时代研讨：工业4.0，全球供应链变化趋势 2.供应链四流与底层服务带来的数字 1) 供应链的四流与供应链模型 1. 供应链四流 2. 供应链模型 2) 新的发展哲学 1. 链数字化是智慧供应链的基础 2. 整合供应链如供应链一体化需要数子化 3) 协同成本太高 1. 数字化供应链是协同优化的核心途径案例：华为的供应链 3．政府对智慧供应链发展的高度重视 1) 智慧供应链对国民经济发展的意义，受到国家高度重视，短时间内，政府扶持政策密集出台 1. 国务院办公厅 2. 交通运输部 3. 商务部 4. 发改委 5. 邮政局五部委的各种政策出台，详细研究，主要是集中在智慧供应链发展，包括供应链创新发展方面。第二讲：透过疫情看供应链数字化变革的紧迫型一、用工荒出现 1) 员工短缺出现 2) 疫情管理与控制二、供应商困境 1. 产能不足 2. 交付延迟 3. 毁约违约频发 4. 核心材料短缺三、渠道巨变与供应链体系缺失 1. 销售，采购等多种渠道变化，线上准备不足 2. 全渠道建设缺失 3. 供应链体系不完整 4. 转产等能力缺失 5. 再投入能力不足四、供应链反应速度延迟导致供应链运转问题频出 1. 供应链的协同不良 2. 供应链数字化是解决供应链协同的主要手段研讨：企业在疫情的环境下所面临的主要问题，这些问题产生的原因，牵涉的环节和节点。第三讲：供应链核心理论与供应链数字化设计一、零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理二、案例：丰田三、零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零四、案例：沃尔玛零售分析五、零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 5) 案例：华为的业务模式设计六、常见的供应链的基本模式与运营要点 1) 生产制造驱动 2) 销售驱动 3) 金融驱动 4) 技术驱动七、案例：怡亚通，沃尔玛八、行业供应链设计特点 1、汽车后市场的供应链设计特点 2、标准间与中央仓管理 3、融资需求与金融产品设计，银行与金融企业的放款特色分析案例：汽车供应链第四讲：供应链思维BIGDOS法则-跨界借鉴的意义一、供应链的六大思维体系平衡思维(Balanced thinking) 整合思维(Integrated thinking) 全局思维(Global thinking) 数据思维(Data thinking) 优化思维(Optimizing thinking) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计案例：苹果产品设计的供应链思维案例：华为产品布局案例：菜鸟网络的思维案例：专线的销售策略第五讲：工业企业的数字化转型一、决策模型的数字化转型二、响应时间成为衡量智能制造的重要标准三、用户体验成为终极目标四、大量技术应用与智能制造 1) 物联网技术（感知，获取数据的如何及其核心硬件） 2) 互联网技术（企业互联网化的融合) 3) 计算机技术 4) 大数据应用 5) 5G技术的应用突破智能手机的范围五、智能制造数字化转型是核心 1) 数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间 2) 组织数字化转型的目标，是决策权向前线人员转移，因此数字化组织的重点由离前线（客户）越近的人员调配资源，而不是由层级越高的人员调配资源，而更为关键的是计划后的应变。要完成决策权转移，我们需要建立一个能支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台（新的指挥系统）第六讲：工业4.0与智能制造的核心特点-个性化满足与柔性化体系一、重塑供应链： 1) 重塑供应链网络-零部件，产品，服务，物流和资金流的重组和优化 2) 确定供应链的核心驱动和流程发起到完结的闭环管理二、快速响应客户的智慧供应链设计 1) “五”到执行设计 ①　设计到订单 ②　配置到订单 ③　构建到订单 ④　制造到订单 ⑤　制造到库存。 2）三大销售模式驱动柔性供应链设计 ①　存货销售 ②　寄售 ③　期货销售案例：联想全球制造头脑风暴：中国电商企业的发展第七讲：智能制造下的智慧供应链体系一、满足供应链三个零理论的供应链体系设计 1) 供应链三个零的核心要求（零库存，零资金，零沟通） 2) 智慧供应链体系的可视化设计对智能制造的帮助 3) 线性供应链与数字供应链管理的差异化及变化趋势管理二、案例：苹果的供应链三、将人工智能融入供应链体系案例：华为供应链四、制造的三个阶段推进 1) 标准化 2) 自动化 3) 智能化案例：BYD

• 陶威：新零售新商业趋势下的供应链系统性变革技巧: 课程背景：零售行业经过四次变革，每一次变革对供应链模式的设计规划都有质的改变，随着世界进一步深度数字化，新零售时代已经到来，新零售所倡导的，以消费者为中心，依托大数据，人工智能等驱动，对商品生产，流通，与销售过程进行梳理，改造和重组，其真正依托的就是供应链系统性变革。早在2012年3月12日，时任美国总统签署了《全球供应链安全国家战略》，在2017年10月13日，我国国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，国家层面尚如此重视，企业建立一支精通新零售行业运营，有能够将思想通过搭建合理的供应链系统，并持续对供应链系统优化改进的员工团队，是企业面对的最大问题。通过学习本课程，将能够从新零售的特点，需要解决的问题、痛点以及零售发展的不同阶段，依据实际地使用系统性的搭建模型和提供工具方法，让学员掌握突破性的思维，改造单一供应链思维，能够依据企业实际去搭建自身的供应链体系，对供应链进行系统性变革。课程收益： ● 了解零售行业4次变革过程及供应链体系演变 ● 解读新零售的未来趋势及供应链体系化变革策略 ● 掌握新零售趋势下供应链体系化变革的检验标准 ● 结合典型案例解析企业供应链体系创新模式课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、供应链总监、物流负责人与骨干员工课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程大纲破冰开场故事：美宝莲两小时卖出10000支口红后第一讲：零售业的发展一、零售行业的四次革命 1. 百货商店案例：法国乐蓬马歇Le Bon Marche 2. 连锁店案例：万家百货 3. 超级购物中心案例：沃尔玛超市 4. 全业态，全渠道，新零售案例：京东-无界零售二、新零售行业发展 1. 行业发展催生概念，概念反哺行业发展 1）全渠道案例：阿里全渠道 2）无人超市案例：亚马逊无人超市 3）重构线下超级市场案例：盒马生鲜 2. 新零售地图画像传统模型+超级购物中心+新零售体系案例：沃尔玛发展的三个阶段对应的供应链系统化变革模式互动：自身企业分析+小组讨论+分享第二讲：供应链体系在零售行业的演变一、传统供应链：推式供应链体系 1. 生产的发起以经验和市场调研为依据 2. 并以生产驱动下游零售商和和企业 3. 供需分离 4. 库存积压 5. 市场反应速度慢案例：海澜之家的供应链二、新零售供应链：拉式供应链体系 1. 消费者消费拉动 2. 大数据分析还原消费场景和生活场景 3. 挖掘消费者特点和偏好并提供给上游供应链企业 4. 品牌商精准分析，计划和安排生产设计，柔性生产与制造 5. 需求导向，消费拉动，需求是供应链体系的第一步案例：体系独立网站之王SHEIN的供应链体系-物流，计划，采购与销售协同案例：耐克球鞋阿里专卖店第三讲：新零售趋势下供应链体系化变革典型策略一、新零售趋势下的供应链典型策略图 1. 企业供应链画像 2. 供应链画像的作用二、新零售趋势下的供应链体系化变革策略 1. 应链之商流-消费环节提升 1）反向供应链设计案例：红领西服 2）敏捷物流体系案例：每日优鲜 3）供应链体系化四流整合案例：盒马生鲜 2. 供应链优化之渠道变革 1）缩短渠道案例：名创优品 2）补全渠道，实现全渠道案例：太平鸟 3）泛渠道案例：缤果盒子 3. 上游供应链体系改进 1）控制供应链制造端核心，保证品质案例：沃尔玛 2）自营供应链物流体系，提升供应链效率案例：苏宁云商 3）整合第三方物流供应链平台，最大化资源优势案例：菜鸟网络第四讲：新零售趋势下供应链模式创新的质量保证一、供应链模式创新质量保证模型 1. 数据交互清晰 2. 贴合场景需求 3. 节点完善 4. 容易协同融合 5. 易操作执行 6. 风险可控 7. 高效高质案例：阿里二、供应链模式创新基础工具表 1. 供应链地图 2. 企业核心业务流程图 3. 供应链定位表 4. 信息系统 5. 项目管理流程图 6. 组织架构 7. 风险预案案例：京东第五讲：典型案例分析一、不同企业对新零售的认知案例：阿里、京东、抖音二、网易严选的精准入局 1. ODM模式创造的高性价比产品 2. 精致产品打造消费升级案例：网易严选的供应链体系化变革课程总结

• 陶威：特定行业的供应链竞争力创造: 课程背景：一、当下，人人都知道供应链，但又都不知道供应链二、供应链在运营设计规划中，有没有理论支撑三、每一个行业都有一种主体思维，供应链有没有思维四、在供应链竞争力设计运营过程中，需要遵循什么原则五、供应链在发展中，标杆企业如何创造竞争力突破思维-创造供应链价值这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。本课程将从商业本质-供需关系，供应链原理与思想思维模式，让学员清楚商业的驱动，供应链的原理，从而理解和认识到如何搭建供应链体系，创造供应链价值，突破思维。课程时间：1天，3小时/天课程对象：特定行业招采人员，供应链部门核心员工，高层管理者，生产部门人员，物控与研发部门人员课程方式：演讲与案例结合，情景互动与场景模拟课程收益： ● 清晰供应链全局图 ● 清晰知道供应链建设需要遵循的原理和思维方式 ● 了解供应链搭建的逻辑顺序 l 学习标杆企业供应链整合方法学会供应链建设的基本工具模型欢迎您走进——供应链体系化项目之《特定行业供应链竞争力创造》课程开课：供应链设计的供应链图谱第一讲：解读供应链全链条逻辑一、供应链的三核心二、供应链四流与底层服务三、供应链的六大思维四、供应链核心目标五、供应链核心工具案例：耐克双十一销售案例：华为的手机供应链案例：沃尔玛案例：京东的供应链与阿里巴巴的供应链体系对比第二讲：友商在供应商管理中的策略创造市场机会一、生产制造的快速交付二、成本最优化策略三、交付体系（物流体系与库存策略）四、采购策略案例：三星的全球供应链。快速反应=销售信息+库存+预测与结果信息产业集群案例：华星光电-从LCD到OLED,（与小米华为的合作）案例：京东方的电子招标与供应商管理,莱特广电的苦恼

陶威：卓越供应链管理的基本逻辑理论与供应链创新应用

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