廉发强：跨部门高效沟通与协作

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 41042

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适用对象

管理者、业务骨干、储备人才

课程介绍

课程背景：

沟通是一种态度，其次才是技巧。

在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征。组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。如果部门之间、同事之间只顾自身利益、相互推诿，那么就无法得到有效的支持配合，部门之间也不能协同合作，工作就会增加阻力而事倍功半。

有多少次你真切希望能为领导分忧，却发现无法充分领会上级意图并及时得到领导协助；你也苦恼，为什么分派下去的工作迟迟等不到结果，或者结果总是达不到你的期望？提升组织中成员的沟通协作已经成为管理最重要的课题之一。

日本经营之神松下幸之助提出：“在我看来，组织管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

课程收益：

∙ 建立主动沟通意识与技能，习得有效沟通的方法；

∙ 体会上传下达及平行沟通的重要性，组织内部实现良性循环；

∙ 情景案例模体验，帮助学员养成高效沟通的核心能力。

课程时间：1天 (6小时/天)

授课方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习

课程对象：管理者、业务骨干、储备人才

课程大纲

第一节：沟通基础理念 【30m】

1. 有效沟通的定义

2.有效沟通的三要素

1）设定目标

2）传递过程

3）达成共识

3. 沟通最大的障碍

1）情绪ABC法则：Activating event—Belief—Consequence

2）控制情绪SAVE架构

第二节：有效沟通的基础方法【90m】

1. 说（问）——说的别人很想听

1）“55387”原则——让表达生动而具有说服力

2) 有效表达的六个要素

体验：请大家按照我说的去做

活动：我说你画

2. 听（应）——听得别人很想说

1）聆听的两个维度

2）聆听的五个层次

3）有效聆听四个动作：停、看、听、应

4）有效聆听六个要素：5W1H

3. 反馈

1）积极反馈

2）建设性反馈

3）开放式问题

4）封闭式问题

活动：投球

第三节：因人而异的沟通技术【120m】

测评：《沟通型格测评》

一）沟通不同型格特质解读

1.控制型——直接式、简单式、开放式

2.表现型——热心式、说服式、幽默式

3.分析型——友善式、温和式、配合式

4.温和型——冷静式、事实式、质疑式

5.调整型——随时调整，兼具以上

案例：《西游记师徒四人》

二）不同型格的有效沟通技巧

1.控制型：老虎——当面反对意见？小心！

当面对不同意见时候，避免针尖对麦芒式的对立。

同理心句式

感谢句式

赞美句式

缓冲句式原则：不肯定、不否定、不转折

练习：处理不同意见（缓冲句子）

2.表现型：孔雀——我喜欢被关注和赞美

1）赞美三种形式——我的眼里只有你

赞美对方外表: 衣着、音容、环境等

赞美对方特质: 一种行为和结果

赞美对方成就: 比一般人付出的多，长期坚持努力达成的成果

2）赞美卡的应用——爱你在心口难开

卡片形式

基本的书写格式

递送的仪式

3）赞美核心原则——月亮代表我的心

真诚不形式主义

尊重不浮夸虚假

坚定不主观游离

案例：教授的赞美

活动：赞美卡

结语：赞美是表达一种真诚，而非献媚或形式主义。

尊重是有效沟通的基础，而赞美是有效沟通的催化剂！

3.分析型：猫头鹰——你值得信任吗？

事实表达法

案例表达法

数据表达法

4.温和型：熊猫——别忘了我的存在哦

积极反馈法 AID

建设性反馈法 AID-0

第四节：任务授权【60m】

1. 任务授权的障碍

2. 任务授权对团队与个人的价值

3. 任务授权六步骤

1) 意愿使命

2) 结果清晰

3) 权责适中

4) 承诺明确

5) 共识回应

6) 风险防范

《情境案例练习》

4. 有效反馈的BOOST

1) 积极反馈

2) 建设性反馈

5. 行为改进沟通结构

A行为 I影响 D期望行为 O解决方案

《情境案例练习》

第五节：指示&反馈【30m】

一）接受上级工作指示时

1. 接受什么？-6W3H

【案例研讨】

2. 接受任务五步法

1) 应答-立即应答，尽快照面

2) 记录-记录内容，不要打断

3) 确认-没听清楚，必须确认

4) 复述-按照记录，重点复述

5) 询问-疑惑不清，当场询问

《情境案例练习》

二）向上级汇报工作时

1.事毕、回复（工作铁律）

2.Why-为什么要汇报

3.What-报什么

4.Who-向谁汇报

5.When-什么时候需要汇报

6.Where-报告的重点在哪里

7.Which-用什么方式汇报

8.How to-怎么汇报

9.How much-汇报到什么程度

第六节：资源协调【30m】

1. 基于组织和上级利益出发

2. AB方案并以数据和事实

3. 准备让提问提问并叙述

4. 方案总结并即时推动

5. 呈现结果并感谢

《情境案例练习》

六、授课案例

中国电子系统工程第四建设有限公司

东风越野车有限公司【三期】

国网湖北电力日产汽车有限公司

深圳市宝安区供电局中国联通软件研究院哈尔滨分院

湖州新城星俪酒店泽信潍建发地产开发有限公司

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• 廉发强：后备干部管理能力提升训练∙沙盘: 课程背景：在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效。因此，管理者不仅要做好自我管理，更要管好团队的工作任务，管理好团队的人。做到团队的事务能够“事事有人做、人人都做事”。课程收益： l 明确管理者角色认知，了解自己在团队中的管理职能； l 管好自己的时间，提升团队沟通能力，建立领导力； l 打造卓越的执行力，造就团队以目标导向的行动能力； l 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！课程时间：2天 6小时/天（包含沙盘模拟训练时间）课程方式：系统方法论 + 实效工具（表格）+ 情境案例 + 练习作业课程对象：储备干部、新晋管理者、业务骨干、储备人才第一章团队管理模拟沙盘沙盘介绍：《沙漠掘金》沙盘课程是国际最经典的“情景模拟”大型体验式培训课程之一。是目前市场上各类沙盘课程的鼻祖。参训学员模拟组成探险队，得到一匹骆驼以及启动资金，用于采购水、食物、指南针、帐篷等物资。然后从大本营出发，深入大漠险地，到达目的地挖掘黄金。途中需要穿越各种地形，同时面临复杂天气的考验。有的驼队能够胜利归来，有的可能覆灭沙漠，一切都在于团队的高效运营……整个情景模拟100%贴合实际的工作场景，参与者可深刻体悟整个过程的个人表现，并反省改善。据反馈统计，90%的参与者承认：在《沙漠掘金》情景模拟中的表现，与自己实际工作中的思维模式和行为习惯高度吻合，可深刻了解个人及团队的优劣得失。模拟收益： ∙ 组织战略规划与设计的系统思路，提升控制风险、把握机会的能力 ∙ 高绩效团队的建设与角色认知；融入团队、做正确的事与正确做事 ∙ 360°有效沟通的个人能力；拆掉部门墙，养成跨部门高效协作格局 ∙ 科学、系统制定个人及团队目标，以组织目标导向而制定全面计划 ∙ 卓越领导力塑造与实践，整合资源及人力资源，实现群体完美决策 ∙ 感受创新的重要性，打破思维惯性，要有创造性而不是盲目的冒险沙盘纲要一、成立团队，团队角色认知【模拟企业组织高效团队搭建】 1. CEO：负责决策，代表组织高层实施团队目标战略的制定与规划 2. CFO：负责组织运营的财务数据的记录、每日更新以及数据分析 3. COO：负责组织战略决策的推进与执行，并记录团队重大的事件 4. CMO：负责市场评估、市场风险分析预测、为团队收益提出建议 5. C I O：负责收集、评估、分析一切有利组织决策运营的重要信息 6. CPO：负责危机公关与谈判，维护关系，关键阶段对外组织交流二、进入情景，模拟企业团队运营【战略决策、风险管控、计划制定】 1. 了解物资特征，整合有效资源【模拟运营资源整合】 1）现金、2）骆驼、3）水、4）食物、5）帐篷、6）指南针 2. 熟悉地形条件，探索运营路线【模拟企业外部环境分析】 1）莫城、2）村庄、3）绿洲、4）沙漠、5）皇陵、6）龙堂 3. 分析天气信息，风险规避【模拟运营市场及政策变化因素】 1）晴天、2）高温、3）沙尘暴、4）高温+沙尘暴三、复盘【深刻反思、理论升华】 1. 回顾目标 -当初的目的或者期望是什么？ 2. 评估结果 -和原定目标相比有哪些偏差？ 3. 分析原因 -成功和失败的根因是什么？（主观和客观两方面） 4. 总结规律 -分析找到更有效、更符合规律的做法。（总结方法）第二章科学管事艺术理人一、自我角色认知 1. 正确认知管理 a 管理的“方格效应” b 管理的价值 c 管理者善用工具 2. 从业务能手向管理职能转换 a 业务能手VS团队领导（技能） b 个人成长VS团队成长（知识） c 个人绩效VS团队绩效（结果） 3. 职能角色与团队角色 a 管理者职能角色成长路径 b 区分职能角色和团队角色 4. 管理的定义 1. 管理的目的 2. 管理的对象 3. 管理的方法 5. 组织的目的与目标 1. 组织的目的：组织存在的理由 2. 组织的目标：组织的生存条件 3. 经济的、有效果的、有效率的管理 6. 管理者的立场 1. 对员工-组织的代表者 2. 对上司-员工的代表者 3. 对同级-部门管理者的代表者 4. 对外部-公司的代表者 7. 管理者的职责 1. 对员工-工作的管理 2. 对上司-辅佐 3. 对同级-协助、分担 4. 对外部-公关、信息收集和提供二、团队任务管理（一）、任务目标与计划制定 1. 管理目标目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划找出策略 2：【头脑风暴法】优选策略 3：【迪卡坐标法】行动计划 4：【4W2H六要素】【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》（二）、团队任务授权与管理 1. 授权四个维度分析 2. 工作授权六个步骤 1.）意愿使命 2.）结果清晰 3.）权责适中 4.）承诺明确 5.）共识回应 6.）风险防范【工具表】《工作授权6步骤》三、管理行为绩效 1. 员工行为绩效反馈 a监督VS监视 b积极性反馈-动机 c 建设性反馈-行为 2. 反馈BOOST原则 1.）Balance平衡 2.）Observed观察 3.）Objective客观事实 4.）Specific具体的 5.）Timely及时 3. 行为管理AID-O结构 Activity 行为 Impact 影响 Desired behavior 期望行为 Option 解决方案【工具表】《行为绩效管理反馈》结语：下君用己之力中君用人之力上君用人之智

• 廉发强：管理技能提升训练∙沙盘: 课程背景：在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。另外，中层管理者、部门主管、核心员工作为组织的中坚力量，是组织精神的具体执行者和实现者，在企业中起着承上启下的作用。让他们成为核心骨干，以带动整个组织绩效的提升。然而，大多数中基层管理者从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍：如何敏捷行动，赢得团队成员的信任？如何有效梳理资源，支持团队执行力？如何管控团队问题，不成为救火队长？如何分配工作任务，做到人人做对事？如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？如何主持高质量、能解决问题的会议？你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？课程收益： l 深度体验：从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； l 感受卓越执行力的行动方法，树立团队以目标为导向的行动能力； l 全面了解管理者领会企业战略之重，并从公司的战略出发赢绩效； l 训练管事带人，使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！课程时间：2天 6小时/天（包含沙盘模拟训练时间）课程方式：系统方法论 + 实效工具（表格）+ 情境沙盘 + 技能训练课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才沙盘介绍：《沙漠掘金》沙盘课程是国际最经典的“情景模拟”大型体验式培训课程之一。是目前市场上各类沙盘课程的鼻祖。参训学员模拟组成探险队，得到一匹骆驼以及启动资金，用于采购水、食物、指南针、帐篷等物资。然后从大本营出发，深入大漠险地，到达目的地挖掘黄金。途中需要穿越各种地形，同时面临复杂天气的考验。有的驼队能够胜利归来，有的可能覆灭沙漠，一切都在于团队的高效运营……整个情景模拟100%贴合实际的工作场景，参与者可深刻体悟整个过程的个人表现，并反省改善。据反馈统计，90%的参与者承认：在《沙漠掘金》情景模拟中的表现，与自己实际工作中的思维模式和行为习惯高度吻合，可深刻了解个人及团队的优劣得失。体验目标： ∙ 组织战略规划与设计的系统思路，提升控制风险、把握机会的能力 ∙ 高绩效团队的建设与角色认知；融入团队、做正确的事与正确做事 ∙ 360°有效沟通的个人能力；拆掉部门墙，养成跨部门高效协作格局 ∙ 科学、系统制定个人及团队目标，以组织目标导向而制定全面计划 ∙ 卓越领导力塑造与实践，整合资源及人力资源，实现群体完美决策 ∙ 感受创新的重要性，打破思维惯性，要有创造性而不是盲目的冒险沙盘纲要一、成立团队，团队角色认知【模拟企业组织高效团队搭建】 1. CEO：负责决策，代表组织高层实施团队目标战略的制定与规划 2. CFO：负责组织运营的财务数据的记录、每日更新以及数据分析 3. COO：负责组织战略决策的推进与执行，并记录团队重大的事件 4. CMO：负责市场评估、市场风险分析预测、为团队收益提出建议 5. C I O：负责收集、评估、分析一切有利组织决策运营的重要信息 6. CPO：负责危机公关与谈判，维护关系，关键阶段对外组织交流二、进入情景，模拟企业团队运营【战略决策、风险管控、计划制定】 1. 了解物资特征，整合有效资源【模拟运营资源整合】 1）现金、2）骆驼、3）水、4）食物、5）帐篷、6）指南针 2. 熟悉地形条件，探索运营路线【模拟企业外部环境分析】 1）莫城、2）村庄、3）绿洲、4）沙漠、5）皇陵、6）龙堂 3. 分析天气信息，风险规避【模拟运营市场及政策变化因素】 1）晴天、2）高温、3）沙尘暴、4）高温+沙尘暴三、复盘【深刻反思、理论升华】 1. 回顾目标 -当初的目的或者期望是什么？ 2. 评估结果 -和原定目标相比有哪些偏差？ 3. 分析原因 -成功和失败的根因是什么？（主观和客观两方面） 4. 总结规律 -分析找到更有效、更符合规律的做法。（总结方法）管理者，科学管事，艺术理人四、管理者角色认知与转换 1. 正确认知管理 a 管理的“方格效应” b 管理的价值 c 管理者善用工具 2. 从业务能手向管理职能转换 a 业务能手VS团队领导（技能） b 个人成长VS团队成长（知识） c 个人绩效VS团队绩效（结果） 3. 职能角色与团队角色 a 管理者职能角色成长路径 b 区分职能角色和团队角色 4. 走向卓越管理 A 管理常见的7个管理场景 b“敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任五、科学管事第一节、高效目标计划制定 1. 管理目标目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划找出策略 2：【头脑风暴法】优选策略 3：【迪卡坐标法】行动计划 4：【4W2H六要素】匹配资源 5：【5个提示】 1.）从上级和组织利益出发 2.）A or B方案并以数据、事实支持 3.）主动请上级提问 4.）总结并推动达成共识 5.）反馈结果并感谢【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》第二节、团队资源优化管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1.）Do it Now 2.）Do it Later 3.）Delegate 4.）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》三、艺术理人第一节、团队工作授权管理 1. 授权四个维度分析 2. 工作授权六个步骤 1.）意愿使命 2.）结果清晰 3.）权责适中 4.）承诺明确 5.）共识回应 6.）风险防范【工具表】《工作授权6步骤》第二节、团队工作绩效管理 1. 员工行为绩效反馈 a监督VS监视 b积极性反馈-动机 c 建设性反馈-行为 2. 反馈BOOST原则 1.）Balance平衡 2.）Observed观察 3.）Objective客观事实 4.）Specific具体的 5.）Timely及时 3. 行为管理AID-O结构 Activity 行为 Impact 影响 Desired behavior 期望行为 Option 解决方案【工具表】《行为绩效管理反馈》第三节、团队高效会议组织 1. 无效会议的四个特点 1.）会而不议 2.）议而不决 3.）决而不行 4.）行而无果 2. 高效会议181结构 a虎头10% TIP 会议开场三讲 b猪肚80%- WWH 言之有物、讲清楚、说明白 c豹尾10% ACT会议结束三做 3.高效会议10个提示【工具表】《高效会议3步曲》结语：下君用己之力中君用人之力上君用人之智

• 廉发强：高绩效团队建设沙盘课程: 课程背景：没有完美的个人，只有完美的团队。面对日趋激烈的市场竞争，企业要快速响应客户需求，提高工作效率，只有高绩效团队才能发挥出最佳效能。如何提升应对市场需求和企业自身变革发展的高绩效团队，已成为当前各企业满足持续发展所要迫切解决的问题。沙盘模拟体验培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程，是还原任务场景而开发出的优秀高端培训模式。课程中由学员组成相互竞争的模拟团队，围绕培训主题展开相应的团队活动，完成演练和学习。本课程重点帮助管理者厘清团队概念，认清从群体到团队到高绩效团队的衍变路径，引导出构建高绩效团队的5P要素；再以体验模拟演练为载体，推演出指导工作实践的高绩效团队理论模型及工作方法，帮助管理者通过群策群力，带领团队循着共同的方向原则与目标，共同为决策与执行结果共同承担责任，进而为企业打造助力发展的高绩效的团队。课程特色： ● 量身定制：结合每一家企业的文化、价值观不同，充分得了解企业内部的文化、价值观以及参与者面临的一些工作行为，量身为企业进行定制具有高度针对性的课程 ● 个性设计：采取个性化的课程设计，采取丰富的互动管理游戏等多元化培训技术，来为企业进行个性化的课程设计与策划，保证课程的适应参与者的心理需求。课程目标： ● 重新认识团队，掌握高绩效团队的要素和根本特征，并加以塑造； ● 通过模拟演练，训练学员认识并做到高绩效团队凝聚力、高效协作、责任心； ● 掌握团队高效合作的艺术与团队角色职责，团队领导的任务分配技巧； ● 掌握团队的激励技巧，分析团队中不同成员的特点，进行有效的绩效改进。课程时间：2天（6小时/天）课程对象：中基层管理人员，新任经理、核心员工等课程大纲第一部分：沙盘情景模拟一、【模拟企业目标导向的运营团队搭建】 1. CEO：负责决策，即团队目标战略的制定者 2. CFO：负责本队运营的财务数据的记录、分析、每日更新 3. COO：负责执行决策的推进，并记录团队重大决策 4. CMO：负责市场评估，风险预测，物资采购 5. C I O：负责收集、分析一切有利的重要信息 6. CPO：负责危机公关与谈判二、【引导进入情景，分析风险与机会，有效整合目标资源】 1. 了解物资特征，整合有效资源 1）现金、2）骆驼、3）水、4）食物、5）帐篷、6）指南针 2. 熟悉地形条件，探索目标运营路线 1）莫城、2）村庄、3）绿洲、4）沙漠、5）皇陵、6）龙堂 3. 分析天气信息，风险规避预防 1）晴天、2）高温、3）沙尘暴、4）高温+沙尘暴三、【团队高效沟通，目标制定，战略战术规划实施运营】 1. 目标制定SMART原则 2. 工作质量管理循环PDCA原则 3. 团队高效沟通，准确决策并付诸实施 4. 高绩效团队全面计划制定与实施四、【复盘：盘点目标结果，深刻反思行动、理论升华】 1. 回顾目标当初的目的或者期望是什么？ 2. 评估结果和原定目标相比有哪些偏差？ 3. 分析原因成功和失败的根因是什么？（主观和客观两方面） 4. 总结规律分析找到更有效、更符合规律的做法。（总结方法）第二部分：团队高效沟通技术一、沟通基础概论 1. 有效沟通的定义 2. 有效沟通的三要素 1）设定目标 2）传递过程 3）达成共识 3. 沟通障碍分析讨论1：工作场景中有哪些沟通中的现象？讨论2：工作中沟通的最大问题有哪些？ 1）控制情绪 ABC法则：Activating event—Belief—Consequence 2）转换角度二、有效沟通的通用技术 1. 说（问）：-说的别人很想听 1）“55387”原则——让表达生动而具有说服力 2）表达5W1H策略 3）提问策略 2. 听：-听的别人很想说 1）聆听的两个维度 2）聆听的五个层次 3）5W1H法则 3. 反馈-即时回应像一首歌 1）积极反馈 2）建设性反馈三、因人而异的沟通技术测评：《沟通型格（18题）测评问卷》 1. 沟通不同型格特质解读 1）控制型——直接式、简单式、开放式 2）表现型——热心式、说服式、幽默式 3）分析型——友善式、温和式、配合式 4）温和型——冷静式、事实式、质疑式 5）调整型——随时调整，兼具以上案例：《西游记师徒四人》 2. 不同型格的有效沟通技巧 1）控制型：老虎——反对意见？你小心！ a同理心句式 b感谢句式 c赞美句式缓冲句式原则：不肯定、不否定、不转折练习：缓冲句子 2）表现型：孔雀——我喜欢被关注和赞美 a赞美外表：衣着、音容、环境等 b赞美特质：行为结果 c赞美成就：长期努力达成的结果案例：教授的赞美练习：赞美卡的传递 3）分析型：猫头鹰——你值得信任吗？ a事实表达法 b案例表达法 c数据表达法案例：一瓶矿泉水 4）温和型：熊猫——别忘了我的存在哦 a积极反馈法 b建设性反馈法案例：菜的味道第三部分：高效团队目标管理一、目标管理的意义 1. 目标的重要性 2. 目标的哈佛调查 3. 目标管理的意义 n 案例小练习二、目标管理五要素 1. 目标是什么？——实现目标的中心思想、项目名称 2. 达到什么程度？——达到的质、量、状态 3. 怎么办？——应采取的措施、手段、方法 4. 什么时候完成目标？——期限、预定计划表、日程表 5. 是否达成了既定目标？——完成成果的评价三、目标分解的两大工具 1. 剥洋葱法 2. 多杈树法 n 案例小练习第四部分：高效团队全面计划执行一、基础计划制定四步骤 1. 找出策略工具1：【头脑风暴法】 2. 优选策略工具2：【迪卡坐标法】 3. 行动计划工具3：【4W2H法则】 1) What 我想有什么成果？ 2) Who 由谁去做？ 3) When 什么时候完成？ 4) Where 在哪里完成？ 5) How 怎样去做？ 6) How much 多少成本？工具4：【基础计划工具表】 4. 匹配资源 n 案例小练习二、系统的全面计划管控第1步：描述计划目标第2步：制定行动计划第3步：挑选关键步骤 Ø 涉及安全的 Ø 时间紧急的 Ø 复杂困难的 Ø 新的不熟悉的 Ø 影响整体系统的第4步：找出并评估潜在问题/机会 Ø 分析存在哪些可能的问题会导致计划失败 Ø 筛选出有什么可能的机会可提升计划成功第5步：明确可能原因 Ø 鱼骨图法第6步：制定预防/促进行动方案 Ø 预防措施：降低潜在问题发生概率 Ø 促进措施：增加潜在机会出现概率第7步：制定应急/利用行动方案 Ø 应急措施：降低问题出现时的损失 Ø 利用措施：增加机会出现时的利益第8步：设计预警系统 Ø 及时启动应急/利用措施的管控报警点第9步：改进计划 Ø P 计划 D 执行 C 检查 A 修正 n 案例小练习工具：《全面计划管控工具表》

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