吴东翰：全面质量管理与六西格玛的应用

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 六西格玛

课程编号 : 41333

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适用对象

本课程适合希望提升工作绩效与部门管理，例如部门经理/主管、质量经理/主管、技术经理、生产经理/主管、物流与采购经理/主管

课程介绍

1995年实施“精益六个西格玛”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足

为什么全面质量管理的做法坚持不下去呢？尽管在企业所有的制造、设计、工艺和供应链等现场，全面质量管理成为广为人知的基本常识，但这个疑问仍然使得全面质量管理持续不能经营下去。为了摆脱我们过去的迷茫与误区，本课程研修TQM全员质量管理推行实务，掌握TQM的基本工作方式，提高全员质量意识，以全员参与质量管理作保证，通过“全员、全范围、全过程” 的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现零缺陷的企业目标。

课程收益：

● 掌握精六西格玛项目运营模板的思路和技术，提升项目实战熟练技能

● 协助精益六西格玛绿带推动精益六西格玛的项目体系，提升项目效能

● 提升精益六西格玛方法论中的工具应用能力，强化第一次就工作做对

● 提升全员工质量意识的能力，并推动全员工主动参与质量改善的活动

● 梳理智慧质量经营基本策略，并如何化“不可能”为可能的关键能力

● 推动制造质量运营过程中所需要的方法技巧，促进质量改善的有效性

课程时间：0.5天，3小时/天

课程对象：本课程适合希望提升工作绩效与部门管理，例如部门经理/主管、质量经理/主管、技术经理、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、高级工程师等

课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评

第一讲：树立超群的质量意识

一、达成全面质量管理共识

案例：质量何偿不是企业的命根子

1) 如何轻松有效跳出质量管理的误区

2) 阻碍企业高质量发展的4个要素

研讨：为什么质量不完全等于客户满意

3) 有效提升全员质量意识的三道防火墙

研讨：什么是成功的质量经营

4) 掌握“道”层面的质量智慧

5) 有效解密管理过程中的“黑箱”

6) 厘清我与全面质量管理的关系

7) 职责：我能为全面质量做什么？

8) 智慧质量经营的四项基本策略

研讨：如何把“没可能”变为“可能”

9) 比智慧更重要的质量制胜思维

案例：CKT公司全质量管理策略图

10) 如何让质量成为员工习惯的策略

11) 学习会：最佳质量学习奖机制

12) 竞赛会：最佳质量贡献奖机制

13) 案例：从新质量走向心质量蜕变

二、六西格玛认知与项目定义

1. Six Sigma概论

a. 什么是Six Sigma

b. 什么是改善项目

c. Six Sigma 历史

d. Six Sigma公司

e. GE, Motorola 成功-推行6Sigma成功案例

f. 为何Six Sigma如此吸引我们

2. 项目的定义.

a. 项目范围

b. 问题陈述

c. 项目结果

d. 专案量测指标

3. 项目范围的界定及管理工具

a. 介绍脑力激荡与数据整合之工具

b. 讨论项目适切范围的重要性

第二讲：全面质量管理系统技术

1) 标杆完美现场是怎样炼成的

演练：发现现场问题并找到差距

2) 精益5S与目视化在过程中的应用

3) 标准在制造工序实施要点

4) 现场OJT与多技能员工培育

案例：某公司关键员工多技能工养成

5) 丰田式管理：防错装置与暗灯系统

6) 精益5S与目视化看板管理

7) SMED快速换型管理技术

8) 过程作业模式与标准精细化

9) OJT与OPL的教育方法与技巧

10) 多技能员工的评价的6个步骤

第三讲：六西格玛的改进技术

1) 六西格玛的主要内容与步骤、方法

2) 六西格玛的管理制度的建设与执行

3) 项目监控与评审的流程与步骤

4) 项目辅导的准备工作与5个技术

5) 六西格玛成果评价细则与标准

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• 吴东翰：全员质量管理: 随着企业的高速发展，诸多公司年营业额由过去300万(人民币)增加到了现在6000万，乃至未来的三个月要完成12000万。生意蒸蒸日上过程中，难免有着一些大家都不愿意看到的“质量重大事故”。面对不断变化的生产过程和竞争对手的压力，质量人应该如何在突围中扮演核心引擎角色？在企业革新的道路上如何摆脱质量管理过程中的迷茫与误区？没有质量，就没有企业的明天！质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争，如何开展TQM对产品和服务实施有效的管理，如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意是每个企业都必须应对的挑战与任务为什么全面质量管理的做法坚持不下去呢？尽管在企业所有的制造、设计、工艺和供应链等现场，全面质量管理成为广为人知的基本常识，但这个疑问仍然使得全面质量管理持续不能经营下去。为了摆脱我们过去的迷茫与误区，本课程研修TQM全面质量管理推行实务，掌握TQM的基本工作方式，提高全员质量意识，以全员参与质量管理作保证，通过“全员、全范围、全过程” 的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现零缺陷的企业目标课程收益： ● 提升全员工质量意识的能力，并推动全员工主动参与质量改善的活动 ● 梳理智慧质量经营基本策略，并如何化“不可能”为可能的关键能力 ● 掌握质量运营的管理必杀技、让质量运营变得如此的轻松、简单有效 ● 提升设计质量运营过程中所需要的综合能力，降低浪费所带来的成本 ● 推动制造质量运营过程中所需要的方法技巧，促进质量改善的有效性 ● 建立客户投诉的标准和流程，以及优化客户服务中的标准，和满意度 ● 掌握质量领导力开发的能力，以及关键业务流程的质量改进活动推广第一讲：提升全员质量管理九招必杀技一、三招塑造正向质量氛围第一招：质量日及制度 1）誓师大会：做好质量的决定与承诺 2）运营制度：全员参与质量的源动力 3）工作要点：执行质量日活动的要点第二招：组织保证及职责 1）委员会：质量管理方向的决策者 2）执行组：质量管理运营的落地者 3）项目组：质量改善实施的践行者第三招：全员质量教育 1）基层者：品质是做事人保证的 2）管理者：全新质量标杆创造者 3）供应商：来料的品质风险减少二、三招建立质量标准规范第四招：建立品质管理的标准 1）第一步：过程拆解 2）第二步：找准关键动作 3）第三步：时间结点 3）第四步：写下来、照着做第五招：清晰的目标管理系统 1）设定：如何设定清楚的目标 2）路径：目标与指标分解系统 3）督导：让成果达成更有保障第六招：建立品质管理的规范 1）职能：清楚自己的工作要领 2）流程：流程简单化工作模式 3）制度：让员工按规则办事情三、三招应用质量管理方法第七招：消灭品质隐形杀手 1）五常法：促进品质、交期、成本 2）流程图：找到浪费隐形工厂 3）5个为什么：让员工多问5个为什么 4）8大浪费：节省下来的都是利润第八招：让问题无处藏身 1）发现问题：找准问题的方法与工具 2）测量问题：现状量测的方法与工具 3）分析问题：真因验证的方法与工具 4）改善方案：方案最佳化的基本步骤 5）控制系统：让标准化贯穿整体流程第九招：精细化让系统更有效能 1）精：精益求精的工匠精神 2）准：人事物连接到精准的工作方法 3）细：操作细化、管理细化和执行细化 3）严：严格控制偏差，严格执行标准和制度案例：CKT公司方法与工具的应用第二讲：现场质量管理与精细化一、现场质量管控模式 1) 丰田式管理：防错装置与暗灯系统 2) 精益5S与目视化看板管理 3) SMED快速换型管理技术 4) 现场OJT与多技能员工 5) 丰田式管理：设备维护与保全技术 6) 过程作业模式与标准精细化 7) OJT与OPL的教育方法与技巧 8) 多技能员工的评价的6个步骤 9) 精细化的方法论体系与要点 10) 标杆现场管理的9宫格图研讨：许多企业买马，但从不训马案例：麦当劳标准全球化的思维二、八大浪费识别与消除 1. 过剩的浪费：需求决定产量案例：CKT生产过剩的识别与消除 2. 运输的浪费：规划决定效率 3. 库存的浪费：现场的提款机案例：JIT库存管理与规划 4. 等待的浪费：碎片时间管理 5. 制程的浪费：高价值的输出 6. 重工的浪费：潜在风险识别案例：CKT重工的规划与管理 7. 动作的浪费：不一致的作业 8. 资源的浪费：资源不配合性四、作业标准化(Operation Standardization) 1) 作业标准书之构成要素 2) 作业标准书之制作 3) 作业标准之范例 4) 研讨及演练五、如何防止人为疏忽——POKAYOKE防错法 1) 不良的产生及其后果 2) 消除不良的三原则 3) 防错防呆的目的 4) 防错防呆的种类 5) 防错设计的原则与方法 6) 案例讨论 7) 实例分享与案例讨论六、ECRS：提升现场综合效能管理法 1) ECRS原则的概念 2) ECRS原则的特点 3) ECRS的理解和运用 4) 如何让ECRS应用现场管理 5) 如何有效让ECRS快速出成果演练：如何利用ECRS优化工作的思路

• 吴东翰：柔性生产计划与库存管理: 生产计划和排期管理部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败，PMC部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。PMC生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题物料计划与物料管理是落实企业战略目标和年度经营计划的一个重要的子计划和重要管理手段，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。物料计划编制和物料管理水平的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的物料计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出加之物料管理混乱。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制物料计划及加强物料管理就成了企业当务之急课程对象：生产副总、生产主管、生产计划专员、班组长、物料采购员、仓库管理员第一讲：生产管理PMC组织结构 1) 物控员两类角色定位与认知研讨：如何成为一个优秀的物控员 2) 制造管理与生产管理的职能分离练习：职能分析与职能结构梳理 3) 生产管理的职能定位及追求的目标工具：70%目标设定与达成路径表 4) pmc（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理） 5) PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程工具：PMC工作职能矩阵式分析表 6) 传统的pmc结构不适应于生产管理的有效运作 7) 规范的pmc组织结构分析案例第二讲：生产计划与排期管理规划 1) 需求的确定流程，需求=预测+订单 2) 预测是生产计划顺利执行的前提和基础工具：综合性产销计划表 3) 游戏规则[合同评审表] 工具：QDCST评审计划和评审表 4) 滚动生产计划编排流程及组织要求 5) 某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析工具：产量计划安排和目标追踪表 6) 计划变更后的信息沟通流程研讨：效率推动四板斧 7) 生产进度的控制方法工具：生产进度管理流程VSM 8) 生产进度失控后的应对处理案例研讨：生产进度失控后的应对技巧 9) 如何应对插单和紧急订单管理方法 10) 如何应对插单和紧急订单管理案例第三讲：生产车间产能管理与优化一、现场产能管理 1) 丰田式管理：防错装置与暗灯系统 2) SMED快速换型管理技术 3) 现场OJT与多技能员工 4) 丰田式管理：设备维护与保全技术 5) 过程作业模式与标准精细化 6) OJT与OPL的教育方法与技巧 7) 多技能员工的评价的6个步骤 8) 标杆现场管理的9宫格图二、现场产能突破与优化 1) 如何有效识别生产过程中的瓶颈 2) 如何有效突破生产瓶颈的五部曲 a) 数据：从数据采集到数据应用 b) 问题：从生产瓶颈找到问题根本 c) 动作：改善动作的精细化管理 d) 固化：持续有效的动作规范化 e) 绩效：如何积极正向进行考核 3) 甘特图在生产产能管理中的应用 a) 甘特图的常识与基本构成 b) 如何绘制甘特图的流程 c) 甘特图应用中的注意事项 d) 应用软件与甘特图的关系第三讲：库存与仓储管理 1) 影响仓库高效运作的因素工具：月份物料需求计划表工具：建立VMI的管理模式工具：导入SSTS物流角色的转变 2) 仓库日常作业与注意点工具：仓库日常管理点检表 3) 有效处理呆滞料的途经工具：呆滞料管理分析图 4) 导致物料账实不符的因素及不良后果 5) 循环盘点与定期盘点 6) 案例讨论：通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法. 7) 降低库存的有效途径工具：有效降低库存管理方案

• 吴东翰：柔性生产计划与库存管理: 生产计划和排期管理部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败，PMC部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。PMC生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题物料计划与物料管理是落实企业战略目标和年度经营计划的一个重要的子计划和重要管理手段，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。物料计划编制和物料管理水平的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的物料计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出加之物料管理混乱。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制物料计划及加强物料管理就成了企业当务之急课程对象：生产副总、生产主管、生产计划专员、班组长、物料采购员、仓库管理员第一讲：生产管理PMC组织结构 1) 物控员两类角色定位与认知研讨：如何成为一个优秀的物控员 2) 制造管理与生产管理的职能分离练习：职能分析与职能结构梳理 3) 生产管理的职能定位及追求的目标工具：70%目标设定与达成路径表 4) pmc（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理） 5) PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程工具：PMC工作职能矩阵式分析表 6) 传统的pmc结构不适应于生产管理的有效运作 7) 规范的pmc组织结构分析案例第二讲：生产计划与排期管理规划 1) 需求的确定流程，需求=预测+订单 2) 预测是生产计划顺利执行的前提和基础工具：综合性产销计划表 3) 游戏规则[合同评审表] 工具：QDCST评审计划和评审表 4) 滚动生产计划编排流程及组织要求 5) 某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析工具：产量计划安排和目标追踪表 6) 计划变更后的信息沟通流程研讨：效率推动四板斧 7) 生产进度的控制方法工具：生产进度管理流程VSM 8) 生产进度失控后的应对处理案例研讨：生产进度失控后的应对技巧 9) 如何应对插单和紧急订单管理方法 10) 如何应对插单和紧急订单管理案例第三讲：生产车间产能管理与优化一、现场产能管理 1) 丰田式管理：防错装置与暗灯系统 2) SMED快速换型管理技术 3) 现场OJT与多技能员工 4) 丰田式管理：设备维护与保全技术 5) 过程作业模式与标准精细化 6) OJT与OPL的教育方法与技巧 7) 多技能员工的评价的6个步骤 8) 标杆现场管理的9宫格图二、现场产能突破与优化 1) 如何有效识别生产过程中的瓶颈 2) 如何有效突破生产瓶颈的五部曲 a) 数据：从数据采集到数据应用 b) 问题：从生产瓶颈找到问题根本 c) 动作：改善动作的精细化管理 d) 固化：持续有效的动作规范化 e) 绩效：如何积极正向进行考核 3) 甘特图在生产产能管理中的应用 a) 甘特图的常识与基本构成 b) 如何绘制甘特图的流程 c) 甘特图应用中的注意事项 d) 应用软件与甘特图的关系第四讲：库存与仓储管理 1) 影响仓库高效运作的因素工具：月份物料需求计划表工具：建立VMI的管理模式工具：导入SSTS物流角色的转变 2) 仓库日常作业与注意点工具：仓库日常管理点检表 3) 有效处理呆滞料的途经工具：呆滞料管理分析图 4) 导致物料账实不符的因素及不良后果 5) 循环盘点与定期盘点 6) 案例讨论：通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法. 7) 降低库存的有效途径工具：有效降低库存管理方案

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