课程背景：
行动学习项目的提出者是英国教授——格雷·瑞文斯，于上世纪70年代提出，该项目依托库柏经验学习圈，在教学方法上注重“理论与实践相结合”，是团队成员共同解决组织实际存在的问题的过程和方法，与此同时，不仅关注问题解决，更重要的是关注小组成员及整个组织的发展，激发了参训人员的学习热情和提升了其工作绩效水平。
后疫情时代，面对行业人才的激烈竞争，效能魔方@行动学习项目根据中国企业特质及多年来的务实操作，结合国内著名院校在领导力发展领域的经典理论模型，撷取最新的实战管理案例，对标实战，强化落地效果，得到参训领导干部的高度认同。
本系列课程针对企业中高层管理干部等企业精英群体量身打造，以高绩效团队打造为主线，融入大量高新科技行业工作实践与场景演练，学习内容涵盖：组织管理.流程管理.关系管理等三大方向，组织认知.团队建设.时间管理.进度管理.向下辅导.向上沟通等六大核心主题，系统提升管理者的团队执行效能。主讲潘臻老师历任多家高新技术.能源企业.建筑企业执行总裁.人力总监.培训总监兼任国内顶级院校讲师，保证课程内容极具实战性，并能针对管理人员实际遇到的问题，提出相应对策，快速提升学员管理实战能力。
课程收益：
● 通过现场训练，让学员掌握最为核心与前沿的团队管理效能提升方法，向上有效支撑领导工作；
● 塑造学员管理思维，清晰管理者管理行为标准，打造高绩效团队；
● 使学员掌握科学的执行力提升工具方法，从而更好的凸显其团队建设的引领性价值；
● 帮助学员掌握向下辅导与向上沟通技巧，打通学员作为管理者的底层管理逻辑，推动团队绩效水平直线提升；
● 提升参训学员的执行能力.组织能力.沟通能力。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者等
课程方式：理论讲授+行动学习+情境模拟演练+案例教学实战复盘
课程大纲
行动学习：从管理入手-团队建设的基本要点
第一篇：高绩效团队执行中的组织管理—中高层管理者的组织认知与团队建设
第一讲：管理者的组织认知
一.管理者在组织中的位置
1.员工关注行为
2.管理者关注关系
3.领导者关注方向
案例分享：员工和管理者最本质的不同是什么？
二.管理者常见的管理思维困境
1.行权不灵——管理者权力的边界
2.信息不畅——信息过载与执行不力
3.民意不达——员工的需求与组织目标冲突
4.革新受阻——管理创新的窘境
三.管理角色的真正精髓
1.从“千里单骑”到 “运筹帷幄”
2.从“要他做”到“他要做”
3.从“闭门造车”到“开门迎客”
4.从“运动员”到“教练员”
5.从“救火者”到“领航员”
理论结合：德鲁克对于管理的研究
互动研讨：管理是科学还是艺术？
四. 思维破局-管人和理事的底层逻辑
互动研讨：管理实践的特殊性
第二讲：中高层管理者的团队建设
一.团队建设三阶模型
二.团队建设——感召力
1. 管理者的目标系统建设
2. 建立员工对组织的归属感
3. 以终为始的思维方式
案例分享：成功管理者的愿景思维
3.团队中的脆弱性与管理中的无力感
4.蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观
5.新生代引发的管理变革
模型解读：山丘模型
6.建立员工对组织的归属感
案例剖析：海尔/华为的团队组建案例探讨
三．团队建设——凝聚力
1. 管理者的职业竞争力构建
2. 没有完美的个人，只有完美的团队
3. 团队的角色与分类
4. 长板理论VS短板理论
5. 通过制度建设提升团队凝聚力
案例剖析：王者荣耀中的制度设计智慧
现场测评：贝尔宾团队角色测评
四．团队建设——影响力
1. 团队健康：群体（GROUP）vs 团队(TEAM)
2. 团队人数与决策效率
3. 差异化的员工管理
4. 枭雄式员工管理
5. 老油条员工管理
6. 小白兔员工管理
7. 摆烂式员工管理
8. 佛系员工管理
案例研讨：重点科技项目启动会上的突发状况
第二篇：高绩效团队执行中的流程流程—中高层管理者的时间管理与进度管理
第一讲：时间管理与高效工作
一.时间的本质
1. 时间的资源属性
2. 时间的公平性
3. 时间的杠杆率
二.时间管理的三重维度
三.线性时间管理综述
1. 第一代时间管理——备忘时代的时间管理
2. 第二代时间管理——计划时代的时间管理
3. 第三代时间管理——效率时代的时间管理
4. 第四代时间管理——价值时代的时间管理
案例分享：被长期误解的时间管理矩阵
工具演练：番茄工作法.柳比管理法
四.非线性的时间管理综述
1. 提升单位时间效率的关键流程
2. 清单管理法
工具演练：琐事任务栏.FAST框架
五.指数型时间管理
1. 下属的精细化时间管理
2. 如何提高管理人员的团队时间管理能力
六.精力管理
1. 时间的节奏
2. 身体的规律
3. 习惯的养成
工具实操：工作要务排序
第二讲：基于PDCA的进度管理
一.P-目标设定分解与指标选定工作坊
1.关键目标设定中的三大核心要素
实操工具：PBC目标设定工具
2. 聚焦关键成果-挑战性目标设定
3. 细化分解——KPI/KSF三维目标分解法
案例剖析：80%的满意度指标为何没有达成
4. 从目标设定到任务分解
实操工具：MBO极简工作表
5. 任务指标的设计
案例剖析：12月31日之殇
互动讨论：SMART原则的2.0版全新解读
6. 任务指标的合理性设计：价值性原则
案例研讨：为什么老板要砍预算
7. OKRs在团队目标管理中的价值
8.四种目标管理工具的应用岗位差异与应用场景
二.D-高效执行：决策要点与执行权威
1.决策：运用科学的头脑
—— 民主商议还是乾纲独断？决策是一个科学的过程
1) 科学决策背后的底层逻辑
工具演练：科学决策圈2.0
2) 如何评价不同备选方案的性价比
3) 最终决策的权重参考
互动研讨：决策中的感性与理性
2.执行：迈开矫健的步伐
—— 执行不是一句口号，它衡量出管理者的绩效水平
1) 把握方向与有效执行
2) 团队执行力建设三大法宝
3) 成果导向VS 过程精进
案例研讨：开始执行后，有人提出了反对意见
三.C-检核推进：迈开矫健的步伐
—— 检核不是一句口号，它衡量出高层管理者的绩效水平
1. 检核的要点
2. E-5W检核法
案例研讨：奇怪的红斑症
四.A-复盘精进：追求卓越
1.任务反馈文化的建立
实操工具：反馈文化建设表
2.复盘操作的关键要点
实操工具：团队复盘法
第三篇：高绩效团队执行中的关系管理-中高层管理者的向下辅导与向上沟通
第一讲：中高层管理者的向下辅导工作坊（现学现用）
一.从辅导特性破解团队建设核心难点
1. 团队辅导的特性：科学VS艺术
2. 团队辅导的内容
案例剖析：为什么团队辅导的效果不稳定
二.中高层管理者的导师角色与团队信任
1. 中高层管理者在传帮带中的价值点
2. 团队辅导中的氛围建设
3. 建立员工与中高层管理者的信任关系
互动研讨：印象深刻的被管理经历
三.基于员工准备度的差异化辅导策略
1.有能力有意愿的员工辅导
2.有能力无意愿的员工辅导
3.无能力有意愿的员工辅导
4.无能力无意愿的员工辅导
工具实操：基于情景辅导工具的20种典型辅导案例解读
四.辅导技能训练实战工作坊
1. 指导行为与支持行为
1）指导行为
2）支持行为
案例剖析：14种常见辅导行为的分类
2. 匹配辅导行为
1）识别督导过度
2）识别督导不足
3）调整辅导方式
五.员工辅导中复盘技术的应用
1. 复盘的四大关键节点
2. 复盘辅导演练
实操模拟：两轮复盘完整操作
第二讲：行为风格认知与高情商沟通
一.行为风格的职场应用
1.认识自己
2.洞察别人
3.提升自我的情绪与抗压能力
4.行为风格的特点
二.行为风格的自我认知
1.什么是核心性格
2.自我测试---通过表格的测试性格
3.对号入座—通过代表人物分析不同型行为风格的特质
4.性格识别—通过观察与提问探索对方的行为风格
5.不同行为风格的区分点
第三讲：向上沟通的成长力量工作坊
一.向上沟通时的组织站位
二.上.下级之间的角色异同
三.沟通中的底层逻辑——双赢思维
1.人际交往中的四种思维模式
2.从博弈到双赢，建立持久的信任链接
四.如何倾听与提问
1.倾听的关键要点
2.提问的四种艺术
五.说话的艺术
1.如何说话让人更易接受
2.同字同句不同意
案例分享：一句话的七种含义
六.案例工作坊——向上沟通中的N种复杂冲突应对
1.「面对越级指挥的上司」如何沟通？
2.「在上司发言后补充意见」怎样操作？
3.「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理？
4.「如何获得上司对自己观点的支持」？
5.「给上司建议案或报告书」的技巧？
师生互动： Q&A——学员与讲师交流
潘臻