课程背景
在全球化竞争加剧与组织变革常态化的背景下，管理者普遍面临复杂问题处理能力不足（如局部优化导致全局失衡）、决策碎片化（缺乏系统性分析框架）、解决方案短视（治标不治本）等挑战。本课程通过“问题诊断-重构-策略-落地”全链条训练，帮助管理者掌握系统性分析方法，提升决策质量与组织韧性。
课程收益
1. 方法论掌握：学会“问题树分析”“根因分析法（RCA）”“利益相关者地图”等系统性工具；
2. 能力提升：具备跨部门协作、资源统筹、长期价值导向的决策能力；
3. 行为改变：通过案例模拟推动从“经验直觉”到“结构化思维”的转变；
4. 文化塑造：构建组织内“问题即机遇”的创新文化。
课程时间：1天（6小时）
授课对象：企业高管、部门负责人、团队主管
课程特色
· 行业普适性：案例覆盖苹果“产品迭代危机”、谷歌“流程冗余优化”、联合利华“新兴市场拓展”等跨行业标杆实践；
· 工具链完整：整合问题分析（鱼骨图）、策略制定（SWOT-RCA）、行动计划（OGSM）三大体系；
· 场景化训练：模拟“供应链中断”“技术团队冲突”“客户群体流失”等高频复杂挑战。
课程大纲：
模块一：问题明确——穿透表象，定位本质
1.1 问题的定义与分类
· 案例：某快消企业因“销量下滑”盲目降价，反而引发品牌贬值（表面问题 vs. 根本矛盾）；
· 工具：问题分类矩阵（战略层/战术层/操作层）。
1.2 问题描述的黄金法则
· 工具：5W2H分析法（Why-What-Where-When-Who-How-How Much）；
· 演练：针对“客户投诉激增”事件完成问题陈述框架。
1.3 问题优先级判定
· 工具：艾森豪威尔矩阵（紧急/重要四象限）；
· 案例：微软通过“关键路径法”聚焦Windows系统漏洞修复。
成果输出：《问题定义与优先级矩阵》
模块二：问题重构——跳出框架，全局视角
2.1 系统性思维的核心原则
· 案例：丰田通过“精益供应链”解决局部库存积压问题；
· 工具：系统动力学（SD）模型简介（反馈循环与延迟效应）。
2.2 根因分析法（RCA）实战
· 工具：5Why分析法（某电子产品“退货率高”案例追溯）；
· 演练：分组分析“生产线停工事故”的根本原因。
2.3 利益相关者地图绘制
· 工具：利益相关者影响力-利益矩阵；
· 案例：某跨国药企通过平衡“研发团队创新诉求”与“FDA合规成本”推进新药上市。
成果输出：《根因分析报告》《利益相关者行动清单》
模块三：解决问题的对策——创新与可行性平衡
3.1 策略制定的三大维度
· 工具：SWOT-RCA整合框架（优势/劣势/机会/威胁-根因关联）；
· 案例：Netflix从DVD租赁到流媒体订阅的战略转型。
3.2 创新性解决方案生成
· 工具：SCAMPER创新法（某航空公司“非座位定价”模式设计）；
· 演练：为“传统零售企业线上化转型”提出突破性方案。
3.3 方案可行性评估
· 工具：风险评估矩阵（概率×影响）与资源可行性分析；
· 案例：特斯拉通过“超级工厂”垂直整合破解产能瓶颈。
成果输出：《可行性方案评估表》《创新提案路演PPT》
模块四：解决问题的行动计划——从决策到落地
4.1 行动计划的黄金公式
· 工具：OGSM模型（Objective-Strategies-Gaps-Actions-Measurements）；
· 案例：联合利华通过“可持续生活计划”实现商业与社会价值双赢。
4.2 资源统筹与跨部门协作
· 工具：RACI矩阵在“新产品上市”中的实践；
· 演练：模拟“技术部与市场部在功能优先级上的冲突调解”。
4.3 变革管理与风险控制
· 工具：变革阻力应对策略（如“紧迫性-重要性”四象限）；
· 案例：柯达数码转型的失败教训与富士胶片的成功突围。
成果输出：《跨部门协作行动计划》《变革风险管理方案》
实战沙盘与成果固化
4.1 全天知识串联
· 任务：分组完成“某全球化企业供应链中断危机”沙盘推演（问题诊断-策略制定-资源调配）。
4.2 成果展示与反馈
· 机制：“红队挑战+蓝队优化”模拟“技术升级投资 vs. 短期成本控制”争议场景；
· 成果输出：《系统性问题解决能力评估报告》《个人改进承诺书》。
课程设计亮点
1. 双维度工具包：融合经典管理理论（系统动力学、RCA）与通用工具（OGSM、RACI）；
2. 分层适配性：覆盖高层战略决策（如生态布局）、中层策略执行（如跨部门协同）、基层问题解决（如流程优化）；
3. 行为改变驱动：通过“供应链危机模拟”“技术伦理辩论”等高还原度场景推动认知到行为的转化。
李修平