课程背景：
“人的问题仅是管理手段的成果反应“，对于很多企业来说，有相当的业务成熟度和经验积累后， 企业存在的问题慢慢会过渡到管理层面，而大多数的管理者并不是科班出身，他们往往来自业务岗位的晋升，这个时候，让管理者者明确自己的角色认知，让管理者”在自己该待的地方做自己应该做的事“，成为企业亟待解决的问题，而管理没有公式，帮助管理者从做中学、从学中觉、从觉中悟，是本课程需要解决的核心问题。
同时，人才作为企业的第一生产力，如何让企业保持持续的造血功能，如何能系统的提升人才的综合能力，则是我们在第二讲中需要解决的课题。
课程目标：
1.理解管理者的角色定位，能及时转变自身角色
2.掌握管理者的十二要素，并能制定自己的行动计划
3.掌握人才培养方案设计的基本方法
4.掌握人才培养的组织实施流程，并能运用相关工具独立开展实施
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业管理者（主管及以上）
课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等
第一讲 管理者角色定位与认知
一、新时代管理者角色的改变
案例1：校区校长的一天
1.学习的转变
2.新生代对管理的挑战
1）软化冲突
2）淡化权威
3）强化边界
3.知识经济管理者的权重的变化
二、管理者的角色定位
1.角色定位模型
1）希望的位置
2）位置的执行能力
3）位置的责任
4）你的支援
5）你的忍耐
作业1：拟定角色定位模型
2.管理者职务生命周期
3.管理者角色的五大时空
三、管理者的任务
1.管理十二要素
作业2：十二要素与我的行动计划
2.管理者的执行与问题探索
第二讲 人才培养
一、人才培养再认知
1.从管理者看人才培养
2.从人才盘点看人才培养
3.人才培养的本质和几组关键词
1）人才培养与业务发展
2）学员所需与项目所授
3）业务部门与培训部门
4）项目参与者之间
二、人才培养方案设计
1.培养的起点：我们需要培养哪些人？
2.培养的目标：我们需要把他们培养到什么样子？
3.培养的方式：如何培养？
4.培养的效果：如何衡量？
5.培养的迭代：持续复盘与优化
三、人才培养组织实施
1.培养前五步法
2.培养后五步法
3.集中培养与单独辅导相结合
1）工作教导法
2）辅导的GROW模型
案例2：为李梦制定培养计划
四、人才培养最佳实践
1.人才梯队培养案例
2.专项人才培养案例（学习规划师、校区校长、运营主管等）
3.储备干部培养案例
刘畅