课程背景：
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。
课程收益：
认识招聘对于组织的重要性；
掌握招聘需求真伪识别分析；
学会如何选择渠道节约成本；
掌握四大画像定位选人标准；
学会通过高效面试甄选人才；
掌握到简单高效的测评工具。
课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑
1、VUCA时代从到超级复杂，企业的发展逻辑怎么变？
2、为客户创造价值的业务战略与人才挑战是怎样的？
3、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好
【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析
4、成功招聘的四大步骤
第一讲：构建体系：六步构建招聘体系
【问题1】人才是招聘来的吗？
【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
【关键】洞悉企业招错人的代价
第一步：明确组织招聘战略
1、人才吸引战略
2、人才投资战略
第二步：清晰组织招聘预算
1、搞清楚招聘成本的构成
2、七个维度控制招聘成本
第三步：实施招聘岗位工作分析
1、从关键岗位到关键任务
2、从关键任务到任职资格
第四步：供需预测与规划
1、人力资源供需平衡
2、实际工作场景分析
第五步：组织六步招聘流程
第六步：招聘有效性评价
1、5个招聘评估指标
招聘满足率
招聘及时率
招聘费用率
招募录用比
甄选录用比
2、招聘评估的应用
（1）发现问题
（2）再改进
第二讲：需求分析：招聘的根本起点
【导入案例】两个case中无奈的HR
一、两个问题：基于人才战略规划的行动
1、我们从哪里得到招聘的需求？
2、面对招聘需求，我们要思考什么？
【工具】招聘需求申请表
二、去伪存真：招聘需求甄别
1、找到需求背后的问题
2、甄别问题的重要程度
3、剖析问题产生的背景
4、评估解决问题的困难
三、客观呈现：招聘需求分析
【思考两个问题】
（1）候选人来了做什么？
（2）公司能为候选人提供什么？
1、从岗位诉求分析
2、从组织定位分析
3、从企业环境分析
4、从外部环境分析
三、沟通为要：与用人部门沟通
1、沟通准备阶段：准备一张表
2、沟通实施阶段：时间地点理由
【指导】6大必谈的话题
第三讲：招聘渠道——选择大于努力
【导入】三个问题评估招聘现状
【数据】求职者的来源
【问题】候选人少的真正问题是什么？
一、构建适合企业的招聘渠道
【导入】招聘渠道扫描
1、外部渠道的分析
（1）网络渠道
【认知】几大常规渠道优劣势分析
（2）校园渠道
【工具】招聘渠道成效分析表
2、内部渠道的分析
（1）内部招聘的三大方式
（2）内部招聘的优劣分析
3、招聘渠道选择的对比分析
4、招聘广告到底怎么发？
5、内部招聘的三种玩法
【思考】内部招聘有什么优点和确点？
【工具】建、见、荐提升内招效率
6、招聘广告到底怎么发？
二、不同企业发展战略下的招聘策略
1、发展期
2、发展-稳定期
3、稳定期
第四讲：四个画像：选人是个技术活
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、物理要素
2、化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记
第五讲： 筛选简历：你是不是老司机？
1、简历筛选：重点与玄机
（1）简历筛选应侧重的七个环节
（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
（3）筛选简历的五条警醒
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
第六讲：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、电话面试，到底是为什么？
3、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
4、完善的面试基本过程
5、面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、电话（视频）面试，到底是为什么？
2、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
3、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
4、面试过程的六种关键问话术
（1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境
（2）少泽剑—动机式问题：意欲何为
（3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打
（4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机
（5）关冲剑—情境式问题：身临其境
（6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
三、BEI行为面试法
1、认知BEI行为面试法
（1）什么是BEI行为面试法？
【讨论】行为面试法的基本假设
（2）BEI行为面试法的基本流程
2、BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、BEI行为面试法的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4、BEI行为面试法的三大关键因素
（1）问题设计
（2）STAR原则
（3）追问技术
4.1问题设计：结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
5、面试官听取行为面试回答的关键
（1）明确性
（2）完整性
（3）证据性
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景调查：把好最后一关
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项
六、面试评价：谁是你的MR. right?
1、面试评价关键点在哪里？
2、面对应聘者的五类评价
【工具】面试评价表
胡军令