课程背景：
管理者、业务骨干、员工，在这类三位一体的员工组合架构中，管理者要如何管理、业务骨干如何引领、员工如何驱动？这些问题最终的指向都是企业效能的提升。一家企业能够有效率的做有价值的事情，才会产生效能。那么，企业要如何才能有效率的做有价值的事情呢？管理者、业务骨干、员工在打造高效能团队的过程中，有哪些共通的秘密呢？有什么工具、方法可以融入到经营管理的过程呢？
本该课程从通识角度出发，以工具、方法论为指引，从目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理五个实操维度来剖析管理者、业务骨干、员工共同打造高效能团队的策略，作为中基层管理者的必修课。
课程目标：
帮助和促进学员：
1. 了解打造高绩效团队的基本管理逻辑
2. 掌握团队目标共识的方法和相关工具
3. 学会如何培养团队成员促使能力担当
4. 掌握如何促进团队内部开放透明沟通
5. 学习如何促进团队成员能够自驱向前
6. 认知团队协作的障碍并处理团队冲突
7. 演练团队成员如何去解决问题拿结果
课程对象：所有带下属的管理者、业务骨干、后备精英
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：测评、讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑
课程大纲
【导入】首先你要认识到底什么是管理？
【思考】我们要如何才能实现良好的管理？
第一讲：带领团队目标共识：高绩效团队的基础
一、目标任务的来源思考
【导入】上接战略下接目标是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、从战略目标到关键任务
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
（1）目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【演练】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图
（2）将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
二、绩效目标的协同共识
1、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频】华为如何做目标共识
2、目标共识过程的四个关键问题
第二讲：培养下属能力担当：高绩效团的成长
【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？
【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本
（1）人岗匹配率
（2）人才成长速度
（3）人效比
【案例】华为是如何提高人力资源ROI的？
一、好团队是需要互补的
【问题】如果你有机会选择一名助手或副手，你怎么选？
【案例】狼群角色分布
1、识别你的团队成员角色
【测评】团队角色识别
2、识别你团队成员的搭配
【思考】从“木桶原理”到“长板理论”
【案例】华为狼狈计划
【故事】华为与腾讯的高层战略互补
【原则】互赖原则
3、新老搭配是一种艺术
【问题】你团队中的新人与老人如何安排？
4、互赖型团队的三种认知
（1）共同目标
（2）对策建议
（3）共事需求
二、好团队是培养出来的
【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径（达克效应）
【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养
1、培养辅导下属六步法
【关键】关注试错的价值
【案例】销售员15出师法
【问题】你的员工问你怎么办的时候你是怎么办的？
2、构建团队的人才带教机制：六大策略
【模型】三类人员的团队带教重点
3、重视关键人才队伍的培养
（1）骨干员工
（2）多能工队伍
（3）后备人才梯队
三、好团队一定是学习型团队
【导入】10000小时成为专家的秘密
1、因材施教
【视频】熊猫学艺
【实践】如何让团队中三类人学习
2、学习选品
【实践】三种分享促进成员兴趣
【方法1】从经验中学习的复盘法
【方法2】从案例中学习的11130法
3、构建氛围
【实践】让内卷成为一种态度
四、新生代员工的管理
【现状】基于代际特点的管理思考
【思路】从盖洛普Q12的角度思考与新生代下属的相处
【演练】管理思路
第三讲：促进团队沟通透明：高绩效团队的重点
【导入】双70法则
一、团队开放透明沟通的认知
1、团的四个重要管理过程的沟通
（1）战略制定和变迁
（2）经营目标和计划的设定
（3）抓过程拿结果的跟踪
（4）员工的绩效评估和反馈
2、团队开放透明沟通的行为特征：六种行为
【团队评估】我们当前开放沟通处于什么水平？
二、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀
1、团队开放透明沟通的场景要诀
【解读】扫除团队沟通的思维障碍：1组限定式
【测试】一个脑筋急转弯测试题
（1）克服对抗性思维定式
（2）克服局限性思维定势
【工具】六顶思考帽
【场景1】会议是开放沟通的高级表现形式
【问题】你们都开那些会？都怎么开的？
【场景2】团队非正式沟通
【案例】阿里巴巴裸心会
2、基于乔哈里视窗的透明法则
（1）恳请反馈
（2）自我揭示
【演练】你们团队是否愿意展示自己的视窗？
3、基于DISC的人性沟通技巧
【测评】掌握团队成员的风格
（1）分析解读
（2）沟通策略
第四讲：激励促进员工自驱：高绩效团队的动力
【导入】一份调查报告呈现的促进员工自驱的四个关键因素
【案例】某企业的现金管理工程师逻辑
【关键】促进员工自驱的本质是构建机制
【讨论】华为“以奋斗者为本”的价值观本质是什么？
一、自驱型员工是需要被反馈的
【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始
【故事】割草的男孩
1、认知反馈的类型和场景：2维3式
【思考】员工什么情况下需要被反馈？
2、绩效反馈的价值和内容
【案例解读】这个面谈有什么问题？
3、不同员工的不同反馈策略：7类员工
【工具及演练】GROW模型
二、自驱型员工是需要激励的
【思考】你是不是把激励做成了毒药？
1、四类成长性激励策略
（1）赋予重任
（2）创新扶持
（3）打通通道
（4）搭建阶梯
2、帮助员工成长是最高级的激励
（1）从战争中学习战争
（2）从标杆里学习光辉
（3）从导师处习得高招
【案例】海尔把员工姓名载入史册
3、激励就是资源的合理分配：4种资源
（1）看能力
（2）评态度
（3）窥潜力
【管理关键】让员工实现自驱的根本是管理人性
第五讲：推动协作无障碍：高绩效团队的核心
一、影响团队协作的障碍
【测评】你的团队协作状态
【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些？
【模型】五大团队协作障碍
二、处理冲突是团队协作的关键
1、处理团队冲突是开放沟通的外在呈现
（1）团队冲突认知：5类冲突
（2）团中冲突产生的原因：5种原因
（3）化解冲突的关键是引导跨部门沟通
【解字】跨
（4）管理者化解冲突的择优策略
【测评】你面对冲突是是那种策略选择者？
（5）利用建设性冲突提升管理：6个方法
2、四个管理场景的高效协作秘诀
【思考】如何通过开放透明的沟通实现统合终效？
第六讲：促进下属执行当责：高绩效团队的结果
一、执行力及团队执行力的理解
【导入问题】什么是团队执行力？
【思考分析】军队的执行力为什么好？
1、团队执行力的表现指标和影响因素识别
（1）外界因素
（2）内部因素：3因素
2、团队执行力缺失的原因：8个不当
3、个人执行力不佳的原因：6个缺失
4、对团队来说，执行力就是要结果？
【问题】什么才是团队的结果？
二、团队执行当责的实践
1、最高级的执行力就是要解决问题
【问题】我们从哪里去发现问题？
（1）从结果呈现到解决问题的步骤：5步走
【思考】这五个步骤，最有价值的是哪一个？
【工具1】丰田五问法
【工具2】因果分析法
【演练】基于因果分析法的演练
（2）实施解决方法的要素：4大要素
【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导
2、如何基于未完成问题的当责
【问题】既定的目标未完成，原因有哪些？
【工具1】未完成任务四步汇报法
【工具2】四维执行当责工具
胡军令