课程背景：
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。
课程收益：
课程对象：企业招聘管理人员
课程时间：1天 6小时/天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑
【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析
1、从企业招聘需求的分析到内外部渠道的识别
2、用互联网思维做招聘：用户、流量、平台、跨界
第一讲：从地图到画像：选人是个技术活
一、人才Mapping：定向地摊式搜索
1、什么是人才地图？
（1）内部人才地图：组织发展、人才发展
（2）外部人才地图：招聘管理、猎聘猎头
【思考】为什么要做人才地图？
2、哪些职位需要做人才地图？
（1）基于质的招聘岗位
（2）基于量的招聘岗位
（3）四类具体岗位
【讨论梳理】我们当前哪些岗位应该有明确的人才地图？
3、完成人才地图绘制需要的信息资源？
（1）目标公司：部门、组织架构、定位分工
（2）目标人才：规模、资历经验、基础信息、看法了解
（3）关键因素：吸引力条件、跳槽因素、薪资水平
4、怎么做人才地图？
（1）锁定目标公司：在哪里？怎么来？
（2）确定人才画像：基于画像如何做COLD call?
（3）多个渠道搜索：有哪些获取渠道？
【思考讨论】如何获取有效的list?
（4）整理信息拼图：反向Mapping、正向Mapping、全局Mapping
（5）吸引适配人才：如何才能吸引他过来？
二、三个画像：你要的一切都应该是标准的
1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
（1）使命、愿景、价值观究竟有多重要
（2）战略定位给甜头
【案例】华为某岗位招聘的企业画像
2、人才画像-1：我们提供的岗位要求是什么？
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
3、人才画像-2：什么样的人最适合我们企业？
（1）物理要素
（2）化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
【实操共创】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》
第二讲： 慧眼识人：面试是个技巧活
一、简历筛选：进入面试的第一关
1、简历筛选的重点与玄机
（1）简历筛选应侧重的七个环节
（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
（3）筛选简历的五条警醒
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历
二、面试过程：方法技巧需要刻意练习
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、电话（视频）面试，到底是为什么？
2、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
3、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
4、 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
5、 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
三、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
胡军令