课程背景
我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单，最终排名前三位的是:
1.不知如何寻找公司未来的新增长点。
2.面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队。
3.内部现有管理层的执行力不足。
看，企业家的三大烦恼中，就有两项与中层团队有关。
特别是职场协同，更是很多职场经理人感到困惑的问题：
我们公司或部门以前没有这些问题呀？
怎么现在条件好了、资源充足，反而出现了这些莫名其妙的问题？
是哪些因素变化带来的这些问题？
本课程在同一平台上我们一起发掘跨部门沟通障碍的根源，有效探求职场内部沟通与冲突中隐藏的个人与组织需求，培养企业内部的主动性和服务的意识，掌握并运用策略技巧，进而跨越协同壁垒，减少规避冲突，确保有效的内部协作交流，提升企业整体效能。
课程特色
● 系统性——课程系统架构清晰，内容递进，有序训练，知行合一，让每一位学员有一个完成的思想脉络。
● 实效性——课程核心理论和管理技能已经作为大型企业内部管理者特别是中层管理者的必修项，具有很强实用性与时效性。
● 应用性——区别于传统授课教学，要立足学以致用，学、习合一，每项内容都透过实际的案例和操作工具，授之于渔，引导学员找到解决管理问题的答案。
● 趣味性——有案例、有模拟、有演练、有对比等多样化的学习方式，利用行动学习模式推动绩效落地。
课程收益
●了解跨部门协同的5个困境；
●掌握并践行跨部门协同的4类关系；
●陈述跨部门沟通的原则与难点；
●树立双赢思维，启动动力对话系统；
●能够选择和践行处理冲突的五项策略；
●能够以身作则的建设团队信赖关系。
课程时间：1天， 6小时/天
课程对象：职场经理人、部门负责人、储备干部、基中层等职场管理者
课程方式：课堂授课+教学互动+游戏体验+案例分析+实操演练+工作坊+测评
管理模型：
管理者管事理人，时间有长短周期，以此形成四大类关键的管理动作和相应的管理能力，表现为：
短期—理人：管理自己的能力，体现在角色的定位认知和内心的自我驱动，在不同情境之下快速找准自己的定位，匹配行为方式，成为自燃型人才，所以角色力和自驱力成为管理者的内核；
长期—理人：管理团队的能力，有效的影响队伍，针对自己的下属进行有效的选用育留裁，积极的协同他人，团队外部力量，所以影响力和协同力成为管理者的外延；
长期—管事：管理战略的能力，结合企业长期发展战略，做好有效承接并不断的执行落实，确保公司战略，部门规划在自己所负责范围内有效落地，所以规划力和执行力成为管理者的载体；
短期—管事：管理工作的能力，针对日常即时工作的处理通过有效沟通和实效工作产生成果，所以沟通力和效能力是管理者的支柱。
课程大纲
第一讲：跨部门协同无障碍
一、跨部门常见的5项协同困境
1.双赢心困境
【案例分析】人力资源部的无奈
2.投资心困境
【案例分析】商品部的犹豫
3.责任心困境
【案例分析】公关部的疑惑
4.同理心困境
【案例分析】客服部的郁闷
5.大局心困境
【案例分析】销售部的愤怒
二、跨部门培养的4类协同关系
1.服务协同：谁贴近客户，谁就是指挥棒
【案例分析】 被忽视的客户需求
【学习工具】产品导向与客户导向的差异
2.指导协同：成为贴身管家，专业创造价值
【小组讨论】部门墙到底存不存在？
3.管控协同：找到双赢支点，平等互通尊重
【案例分析】红袖标的启示
4.情感协同：关注全局利益，投资情感账户
【小组共创】如何让账户里有有效存款？
【实操演练】每人列举工作中实际发生的协同事件，并依据学习内容进行现场评定，确保知识学以致用
三、跨部门培养3种协同思维
1.把我真正需求
【案例】他们究竟要什么？
【技巧训练】客户体验的3个方法
2.投资情感账户
【故事分享】无财七施
【方法训练】透支账户的7项禁忌
【简易工作坊】情感账户的存、取款行为是哪些？
3.创造双赢机会
【方法训练】人际交往6中思维模式
【故事分享】比尔盖茨的女婿
四、跨部门夯实2个协同基础
1.协同根源：组织的专业化分工
2.协同基础一：清晰明确的组织职责
【案例分析】叉车的维修谁负责
3.协同基础二：高效有效的组织流程
【工具】梳理流程图
第二讲：跨部门沟通与冲突管理
一、跨部门沟通基础认知
1.跨部门沟通的概念
沟通原理图：沟通三个关键点
2.重要一个字：跨
3.跨部门沟通的3原则
【解字】通过对跨字的解字分析，生动形象的掌握跨部门沟通的3个原则
4.跨部门沟通的难点
【冲突测试】测试您对冲突的认知类型，习惯倾向性策略
二、跨部门沟通核心技巧
1.澄清力，讲明白才是硬道理
【工具框架】5W2H
2.结构力，有层次才是有道理
【工具框架】金字塔模型
3.表达力，说清楚才是讲道理
【核心】全域表达四要素
4.共情力，有情感才是真道理
【工具框架】共情沟通四步法
三、人际冲突干的五种处理方式及运用
【能力测试】个人冲突能力测试
1.竞争处理方式
2.合作处理方式
3.妥协处理方式
4.回避处理方式
5.不迁就处理方式
【案例分析】利用市场部云经理和人力资源部胡经理针对核心岗位人员招聘事宜进行分析使用每种处理方式，并阐明理由。
胡军令