胡军令:知行合一的高能量输出策略

胡军令老师胡军令 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 43922

面议联系老师

适用对象

职场经理人、部门负责人、储备干部、基中层等职场管理者

课程介绍

课程背景

我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单,最终排名前三位的是:

1.不知如何寻找公司未来的新增长点。

2.面对新的发展机遇,缺乏合适的实施团队。

3.内部现有管理层的执行力不足。

看,企业家的三大烦恼中,就有两项与中层团队有关。

无论我们得到什么评价,我们还真得必须认清两件事:一是认识你自己;二是做事过犹不及。作为管理者任何时候要懂得自知,要有态度,认识外部世界的同事要深刻的了解、反思自己,而事实是我们对自己的认知特别在面对压力的时候更容易产生偏差,而且与自身行为结合时,做任何事更要注意不能过分,懂得适可而止,古人云:修己达人。从心态开始总是没错的。本课程将是继管理者角色力之后务必修炼的一堂课,通过导入心态模式的方法,帮助管理者提高抗压能力,实现逆境翻盘,用建设性的正面思维激发个人能量场!

课程收益

管理者职场心态的婆媳与应对;

从自身培养高效能的工作者,形成自驱体质;

有效应用影响圈理论改善自己的工作积极思维;

●运用平衡轮建设以终为始的理念,并形成成长的计划;

●培养个人要是第一的原则,完成个人工作有的放矢;

●有效应对工作压力,有效调节工作情绪;

●掌握并践行爱丽丝ABC理论,打破限制性思想;

●能够实施情绪“加减乘除”法,不断的加持情绪的价值;

●通过关心和信任建设团队凝聚力,尝试不同的活动,梳理团队愿景

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:职场经理人、部门负责人、储备干部、基中层等职场管理者

课程方式:课堂授课+教学互动+游戏体验+案例分析+实操演练+工作坊+测评

管理模型:管理者管事理人,时间有长短周期,以此形成四大类关键的管理动作和相应的管理能力,表现为:

短期—理人:管理自己的能力,体现在角色的定位认知和内心的自我驱动,在不同情境之下快速找准自己的定位,匹配行为方式,成为自燃型人才,所以角色力和自驱力成为管理者的内核;

长期—理人:管理团队的能力,有效的影响队伍,针对自己的下属进行有效的选用育留裁,积极的协同他人,团队外部力量,所以影响力和协同力成为管理者的外延;

长期—管事:管理战略的能力,结合企业长期发展战略,做好有效承接并不断的执行落实,确保公司战略,部门规划在自己所负责范围内有效落地,所以规划力和执行力成为管理者的载体;

短期—管事:管理工作的能力,针对日常即时工作的处理通过有效沟通和实效工作产生成果,所以沟通力和效能力是管理者的支柱。

课程大纲:

第一讲:管理者心态塑造

一、管理者六大问题心态剖析

1.唯我独尊

2.心浮气躁

3.患得患失

4.得过且过

5.推诿扯皮

6.以怨报怨

【心理自测】心理健康症状自评

二、心态修炼一切从新开始

1.关于心态的心理学认知

2.企业中4类管理者

3.管理的3种技能

4.成就大业的3个“商数”

第二讲:管理者高效工作

一、积极主动想工作

1.人类四项独特的天赋

【示例】四项天赋运用的结果对比

2.团队成员之间消极被动行为的危害

【经济理论】你的现状是你周围7个最亲的朋友的平均值

3.面对工作压力和环境的变化:是什么决定了你的回应方式

【工具模型】影响圈和关注圈

二、以终为始做工作

1.以终为始的思维优势

2.先拟出愿景和目标,并据此塑造未来

【实践活动】10年后的我和8小时工作以外的我的自画像

三、要事第一促工作

1.什么是要事第一

2.确认优先级的误区

【案例实训】刘仪伟的一周的工作计划安排

【要事测评】要事测试区间分析表

四、统合增效成工作

1.统合增效的精髓是1+1>2

2.统合增效谈的是集思广益

3.统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”

【脑力震荡】医生、女友和恩人的选择

第三讲:情商逆商塑造管理

一、概论情商和逆商

【导入】情商和逆商的概念

1.心理健康基础认知的4感和5度

2.认识情绪

【体验联系】洞察自己的负面情绪脸谱

3.意识层面

【测试】情商测试、逆商测试

二、剖析情绪的源头

1.厘清影响快乐的真凶

【框架模型】积极思维爱丽丝ABC理论

【情绪模型】限制性思想蓝图

【情绪模型】丰盛的思想蓝图

2.破除限制性思想的3法

【小组讨论】每组分享至少1个能力的呈现案例

三、洞察他人的情绪

1.沟通三三要素

2.眼睛的移动辨识

3.寻找言语中的线索

4.发问的威力

5.感知位置全方位思考

【现场演练】设置AB角互相讲述一个故事,判断对方的当时的情绪

四、逆商的四个核心指标

1.控制感

2.起因归责

2.持续时间

3.影响范围

【小组研讨】逆境中最糟糕的问题是什么?

第四讲:团队凝聚力建设

一、体现关心的2个方面

1.关注团队成员的内心感受

2.帮助员工应对生活压力

二、建立愿景的2个妙招

1.参与比从事的动力更大

2.帮助他们了解公司

【实践活动】企业文化翻转课堂

三、懂得感恩的黄金法则

1.WHO—应该感谢谁

2.WHAT—应该感谢什么

3.HOW—感恩应该怎么做

4.IF-SO—走出感恩的误区

【心理自测】懂得感恩

胡军令老师的其他课程

• 胡军令:金牌招聘官:面试实战技巧及认证
课程背景: 盖洛普公司认为:选对人比培养人重要!微软认为:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障,是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明,企业找错人的损失,其实比想象大得多,各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能,提升招聘人员的适用性,构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍,有效构建组织的战略实现能力,提升组织的绩效,以保障公司战略目标的实现。 课程收益: 认识招聘对于组织的重要性 掌握两个画像定位选人标准; 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象:企业中层管理干部、高级主管,以及人力资源管理工作者 课程时间:1天课程讲解演练,1天面试官认证 课程方式:实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一部分:课程讲解演练 【导入】关注于人:企业选人的根本逻辑 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链:有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知:企业招错人的代价分析 2、招聘的本质是提升人力资源的ROI(投资回报率) 第一讲:两个画像:选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论? 李敖论? 一、人才画像:什么样的人最适合我们这个岗位? 1、三个重要参考 (1)岗位说明书 (2)胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 (3)简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 【重点】基于岗位画像,面试官要清晰四个问题 2、四个维度画像 (1)经验 (2)业绩 (3)能力 (4)性格与驱动力 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、伯乐画像:有效的面试官究竟什么样? 1、面试官群像 (1)自我形象 (2)欣赏眼光 (3)正向心态 (4)职业能力 2、面试官的三个识别:需求、行为、要素 3、面试官的三个判断:可用性、实力、潜力 第二讲: 读懂简历:你是不是老司机? 1、简历扫描:重点与玄机 (1)简历筛选应侧重的七个环节 (2)应聘者的简历中,有哪些玄机? (3)看懂简历的五条警醒 2、三个要素:从简历中提取三个关键要素作为面试问题 (1)职业发展情况 (2)业绩点 (3)疑惑点 第三讲:慧眼识人:面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言,面试才是揭盖头 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》? 1、开门见山:自我介绍 【问题】你让人家自我介绍,你到底要听什么? (1)面试官的五个关注 (2)面试官要寻找惊喜 2、面试方法:望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题? 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术:关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】巅峰面试法:STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术:追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 5、察言观色:微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价:谁是你的Mr. Right? (1)从四个维度判断应聘者的稳定度 (2)面试评价的六不原则 (3)基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者? 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适? 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看? 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法 第二部分:面试官认证 一、认证准备 1、按照面试官必须要的关键掌握点设计题库书面考试(企业可自行准备); 2、准备一部分完整的简历作为认证基础资料(企业HR准备,数量人手1份最好); 3、如有需要,企业挑选2-3位企业管理者与老师一道评估(比较好的配置是:HR1名,中层领导1名,高层领导1名)。 二、认证流程 1、笔试认证:企业组织面试官应考者书面考试 2、实战认证: (1)面试官应考者读简历环节评估 (2)基于选中简历真实场景提问评估 (3)面试过程工具使用符合度评估 3、各评估老师综合意见得出认证结论 三、认证打分标准 1、笔试部分(20分) 2、读简历,找问题(10分) 3、结构化面试问题(20分) 4、行为式面试问题(30分) 5、 面试工具使用 (10分) 6、面试官综合评价(10分)
• 胡军令:金牌面试官:业务管理者面试实战技巧
课程背景: 盖洛普公司认为:选对人比培养人重要!微软认为:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障,是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明,企业找错人的损失,其实比想象大得多,各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能,提升招聘人员的适用性,构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍,有效构建组织的战略实现能力,提升组织的绩效,以保障公司战略目标的实现。 课程收益: 认知招聘对于业务的价值 认识业务面试官的重要性; 练习通过高效面试甄选人才; 掌握到简单高效的面试技巧; 课程对象:企业中层管理干部、高级主管,以及人力资源管理工作者 课程时间:2天/6小时 课程方式:实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一部分:面试官能力提升(1天) 导入篇:业务管理者的人才管理职责从招聘开始 【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略; 【导入2】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”; 【模型】组织管理者的“目标结果”分工模型 【思考与讨论】 1、搭班子与建团队的区别是什么? 2、基于管理者团队建设的职能,基本功是什么? 【解读】基本功蹲马步之于“招聘” 【案例】知名企业团队组建初期招聘策略 3、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工? 4、我们为什么招不来想要的人? 【管理者三问】:我要什么样的人?这些人在哪里?我凭什么吸引这些人? 【案例】某知名企业招聘失败案例 第一讲:面试官画像:有效的面试官究竟什么样? 1、面试官三段论:三个等级的伯乐表现 2、问卷的答案:从350份问卷看最优和最差伯乐表现 3、面试官的四个要求 (1)自我形象 (2)欣赏眼光 (3)正向心态 (4)职业能力 4、面试官的三个识别:需求、行为、要素 5、面试官的三个判断:可用性、实力、潜力 第二讲:慧眼识人:面试是个技巧活 1、开门见山:自我介绍 【问题】你让人家自我介绍,你到底要听什么? (1)面试官的五个关注 (2)面试官要寻找惊喜 2、面试方法:望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题? 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术:基于业务中的关键事件的面试技术 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【技法】巅峰面试法:STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术:追问法则 【案例】哪些听起来很不错的回答,其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 (1)追问第一步:判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例,你如何追问? (2)追问第二步:抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼,你如何追问? (3)追问第三步:从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 5、察言观色:微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、临机处置:如何hod住各种不同的应聘者? 【方法】五种不同应聘者的应对方式 7、面试评价:谁是你的Mr. Right? 【思考】业务面试官与HR在面试评价时如何“双向奔赴”? (1)从四个维度判断应聘者的稳定度 (2)面试评价的六不原则 (3)基于五种类型的应聘者评价 第二部分:面试官认证(2天,视人数多少,平均每人30分钟左右) 一、认证准备 1、按照面试官必须要的关键掌握点设计题库书面考试(企业可自行准备); 2、准备一部分完整的简历作为认证基础资料(企业HR准备,数量人手1份最好); 3、如有需要,企业挑选2-3位企业管理者与老师一道评估(比较好的配置是:HR1名,中层领导1名,高层领导1名)。 二、认证流程 1、笔试认证:企业组织面试官应考者书面考试 2、实战认证: (1)面试官应考者读简历环节评估 (2)基于选中简历真实场景提问评估 (3)面试过程工具使用符合度评估 3、各评估老师综合意见得出认证结论 三、认证打分标准 1、笔试部分(20分) 2、读简历,找问题(10分) 3、结构化面试问题(20分) 4、行为式面试问题(30分) 5、 面试工具使用 (10分) 6、面试官综合评价(10分)
• 胡军令:金牌招聘官:人才的精准甄选与配置
课程背景: 盖洛普公司认为:选对人比培养人重要!微软认为:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障,是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明,企业找错人的损失,其实比想象大得多,各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能,提升招聘人员的适用性,构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍,有效构建组织的战略实现能力,提升组织的绩效,以保障公司战略目标的实现。 课程收益: 认识招聘对于组织的重要性; 掌握招聘需求真伪识别分析; 学会如何选择渠道节约成本; 掌握四大画像定位选人标准; 学会通过高效面试甄选人才; 掌握到简单高效的测评工具。 课程对象:企业中层管理干部、高级主管,以及人力资源管理工作者 课程时间:2天 6小时/天 课程方式:实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人:企业选人的根本逻辑 1、VUCA时代从到超级复杂,企业的发展逻辑怎么变? 2、为客户创造价值的业务战略与人才挑战是怎样的? 3、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链:有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知:企业招错人的代价分析 4、成功招聘的四大步骤 第一讲:构建体系:六步构建招聘体系 【问题1】人才是招聘来的吗? 【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗? 【关键】洞悉企业招错人的代价 第一步:明确组织招聘战略 1、人才吸引战略 2、人才投资战略 第二步:清晰组织招聘预算 1、搞清楚招聘成本的构成 2、七个维度控制招聘成本 第三步:实施招聘岗位工作分析 1、从关键岗位到关键任务 2、从关键任务到任职资格 第四步:供需预测与规划 1、人力资源供需平衡 2、实际工作场景分析 第五步:组织六步招聘流程 第六步:招聘有效性评价 1、5个招聘评估指标 招聘满足率 招聘及时率 招聘费用率 招募录用比 甄选录用比 2、招聘评估的应用 (1)发现问题 (2)再改进 第二讲:需求分析:招聘的根本起点 【导入案例】两个case中无奈的HR 一、两个问题:基于人才战略规划的行动 1、我们从哪里得到招聘的需求? 2、面对招聘需求,我们要思考什么? 【工具】招聘需求申请表 二、去伪存真:招聘需求甄别 1、找到需求背后的问题 2、甄别问题的重要程度 3、剖析问题产生的背景 4、评估解决问题的困难 三、客观呈现:招聘需求分析 【思考两个问题】 (1)候选人来了做什么? (2)公司能为候选人提供什么? 1、从岗位诉求分析 2、从组织定位分析 3、从企业环境分析 4、从外部环境分析 三、沟通为要:与用人部门沟通 1、沟通准备阶段:准备一张表 2、沟通实施阶段:时间地点理由 【指导】6大必谈的话题 第三讲:招聘渠道——选择大于努力 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么? 一、构建适合企业的招聘渠道 【导入】招聘渠道扫描 1、外部渠道的分析 (1)网络渠道 【认知】几大常规渠道优劣势分析 (2)校园渠道 【工具】招聘渠道成效分析表 2、内部渠道的分析 (1)内部招聘的三大方式 (2)内部招聘的优劣分析 3、招聘渠道选择的对比分析 4、招聘广告到底怎么发? 5、内部招聘的三种玩法 【思考】内部招聘有什么优点和确点? 【工具】建、见、荐提升内招效率 6、招聘广告到底怎么发? 二、不同企业发展战略下的招聘策略 1、发展期 2、发展-稳定期 3、稳定期 第四讲:四个画像:选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一、企业画像:奔头、干头、劲头、甜头 1、使命、愿景、价值观究竟有多重要 2、战略定位给甜头 【案例】华为的某岗位招聘简介 二、岗位画像:我们提供的岗位要求是什么? 1、岗位说明书 2、胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 3、简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 三、人才画像:什么样的人最适合我们企业? 1、物理要素 2、化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 四、伯乐画像:有效的面试官究竟什么样? 1、伯乐三段论:三个等级的伯乐表现 2、问卷的答案:从350份问卷看最优和最差伯乐表现 【案例】某企业面试官三步养成记 第五讲: 筛选简历:你是不是老司机? 1、简历筛选:重点与玄机 (1)简历筛选应侧重的七个环节 (2)应聘者的简历中,有哪些玄机? (3)筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历,你到底看什么? 2、三个要素:从简历中提取三个关键要素作为面试问题 (1)职业发展情况 (2)业绩点 (3)疑惑点 第六讲:慧眼识人:面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言,面试才是揭盖头 一、面试基础建立 1、面试的基本概念和理论依据 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》? 2、电话面试,到底是为什么? 3、从四个维度判断应聘者的稳定度 (1)动机 (2)客观因素 (3)个性 (4)匹配度 4、完善的面试基本过程 5、面试请单的准备 二、面试官的高段位面试法 【导入】所有的测评都是媒妁之言,面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》? 1、电话(视频)面试,到底是为什么? 2、认知面试中的无效问题与有效问题 (1)无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问? (2)有效问题的表象特点 3、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 4、面试过程的六种关键问话术 (1)少冲剑—引入式问题:渐入佳境 (2)少泽剑—动机式问题:意欲何为 (3)中冲剑—行为式问题:穷追猛打 (4)商阳剑—应变式问题:暗藏玄机 (5)关冲剑—情境式问题:身临其境 (6)少商剑—压迫式问题:兵不厌诈 【思考讨论】四道顶级的面试问题,目的何在?还可以怎么问? 三、BEI行为面试法 1、认知BEI行为面试法 (1)什么是BEI行为面试法? 【讨论】行为面试法的基本假设 (2)BEI行为面试法的基本流程 2、BEI行为面试法的建立 【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起 (1)胜任素质模型是行为面试法的基础 (2)结构化面试是行为面试法的基本操作 【引入】结构化面试的基本流程和法则 3、BEI行为面试法的五个面试阶段 (1)开场阶段:怎么进入? (2)导入阶段:从哪里开始导入? (3)探寻阶段:如何让应聘者讲述? (4)收尾阶段:该问什么问题? (5)结束阶段:如何结束? 4、BEI行为面试法的三大关键因素 (1)问题设计 (2)STAR原则 (3)追问技术 4.1问题设计:结构化问题设计是关键 【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计 4.2 STAR原则:巅峰面试法则 (1)STAR原则解读 (2)STAR原则案例 【工具】STAR面试提问观察模拟表 4.3 追问技术:没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答,其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 (1)追问第一步:判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例,你如何追问? (2)追问第二步:抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼,你如何追问? (3)追问第三步:从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 5、面试官听取行为面试回答的关键 (1)明确性 (2)完整性 (3)证据性 【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位,使用STAR原则设计问题并演练面试场景 6、火眼金睛看行为:通过应聘者肢体语言和行为表现判断 四、谈钱不伤感情:如何与面试者谈薪? 1、谈薪的基础是什么 (1)考察认知 (2)了解期望 2、谈薪的技巧 (1)谈判后置法 (2)间接试探法 (3)范围限定法 (4)标杆比较法 (5)期望心理法 (6)欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 (1)企业画像,用事业吸引人 (2)态度诚恳,拒绝花式砍价 (3)全局思维,不忽视其它项 (4)标准明确,不遮掩标准项 (5)知己知彼,掌握薪酬信息 五、背景调查:把好最后一关 1、背景调查的适用范围 2、背景调查的注意事项 六、面试评价:谁是你的MR. right? 1、面试评价关键点在哪里? 2、面对应聘者的五类评价 【工具】面试评价表

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务