课程背景
无论是组织哪一层级的管理者，其管理任务就是两个方面，一是完成任务，二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能，否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人才管理的工作放在自己核心的工作任务中。
课程目标：
帮助和促进管理者：
课程对象：企业中基层管理者
课程时间：2天 6小时/ 天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
导入篇：管理者必须要关注于人的真相
【思考】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
1、从目标到结果之间，管理者的管理逻辑
2、清晰管理者的两项基本工作
【演练】基于两项工作的管理者能力洞察
3、人才管理的终极目的是提升人效
（1）高人效的组织画像
（2）提升人效的两条途径
【案例】华为ROI的三板斧和一把剑
第一讲：高效甄选：构建你的优质团队
【实景工作导入】盘点你的人力资源
1、你拥有多少下属？
2、你有多少人才？
3、你的部门需要多少管理人人才和技术人才？
【导入】选人的三个匹配
（1）人岗匹配：三要点
（2）人人匹配：三关注
（3）人企匹配：三维度
1. 选人是个技术活：三个画像要清晰
（1）岗位画像：你的岗位是个什么标准？
（2）人才画像：什么样的人你们最好用？
（3）伯乐画像：好的面试官是什么样？
2. 面试，你是不是抓得住关键？
（1）从关键经历中窥探关键能力的面试方法
（2）慧眼识人：STAR行为面试法
【案例】四道顶级的面试问题
（3）如何hod住各种面试者？
第二讲：因材施教：培养你的人才梯队
【导入】人才培养的三个关键
1、授人以渔
2、授人以欲
3、授人以誉
【案例】从孔夫子与诸葛亮的人才培养谈起
一、培养下属的关键认知
【思考】公司要提拔一名经理的条件是什么？
1、培养下属的三种途径及具体做法
2、人才培养的两个基本原则
【视频】熊猫学艺
二、培养下属的方法路径
【案例】某企业大学生的培养路径
1、如何迎接新员工到岗
【思考】新员工最担心的事情是什么？
2、师傅带徒弟是培养下属的关键方法
【思考】员工的导师如何选择？
【模型】员工成长三要素模型
3、万变不离其中的师带徒法
【案例】某企业的15出师法
三、关键人才队伍培养
1、骨干员工队伍
2、多能工队伍
3、后备管理人才
【工具方法1】复盘：从经验中学习
【案例】某企业营销会议法
【工具方法2】11130业务教学法：积累团队经验教训
第三讲：知人善任：成为用人的高手
【导入】用人的三个关键
1、用人所能
2、用人所长
3、用人所愿
一、知人善任的前提
1、前提1：了解我们的员工
（1）基本信息
（2）团队角色
【评估】员工在团队中的角色
（3）能力意愿
（4）高层次需求
2、前提2：让员工了解岗位
（1）岗位职责：常规任务与关键任务
（2）工作标准：做到什么样才算优秀
（3）风险陷阱：容易出错的流程节点
二、知人善任的基本原则
1、时间有序，空间配置
【案例】新人老人如何合理使用？
2、能位对应，动态适应
【模型】能力素质模型
3、要素有用，同素异构
【案例】从“木桶原理”到“长板理论”
4、公平竞争，互补增值
【案例】华为的“狼狈计划”
三、知人善任的结果是从绩效角度驱动改善
【导入】绩效管理目的到底是什么？
1、管理者如何以绩效为纲实施管理
（1）你的那个指标员工是不是都认可？
【案例】某公司员工要求人力资源部绩效考核包年
【关键】四步推进目标共识
（2）你的那个指标要实现，前置条件是什么？
【问题】我们可以管理的到底是什么？
2、绩效管理的关键动作
【导入故事】割草的男孩
第一个关键：没有反馈的绩效是不完整的
【故事】割草的男孩
（1）绩效面谈谈什么？
【问题】一个员工绩效考核得了85分，请问你关键谈什么？
【案例分析】这个面谈有什么问题？
（2）绩效面谈流程怎么走？
【实施模式】四步准备
（3）不同的员工绩效反馈的策略不同
【方法】GROW反馈面谈法
【练习】基于案例，用GROW法做一场反馈面谈
第二个关键：没有改进的绩效是没有价值的
（1）绩效改进的必要性
（2）四步实现绩效改进
【案例】帮王华制定一份绩效改进计划
第四讲：励人有方：留住你的关键人才
【导入】留人的三个策略
1、留人以境
2、留人以情
3、留人以梦
一、管理者对留人的基本认知
【数据结论】从11000名90后的调查结果论“敬业度”的关键因素
【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告
【关键思考】从员工进入企业的路径看激励体系的逻辑
（1）够不够资格
（2）胜任不胜任
二、管理者把握好激励的原则
1、激发积极性与创造性的四个常规维度
（1）赋予重任：承担重要任务
（2）创新扶持：资源配置倾斜
（3）打通通道：有票子有位置
（4）搭建阶梯：铺就青云之路
2、基于四类员工的激励管理
【关键】利益比道理更有说服力
【思考】激励就是给员工加工资吗？
3、与新生代员工共舞
【导入】基于代际特点的思考：新生代员工有什么特点？
【实践】基于盖普洛Q12的角度去思考新生代员工的管理思路
胡军令