课程背景：
拉姆查兰说“一个管理者，培养下属与他做出业绩同等重要！”
一个团队的管理者，培养下属是他最重要的岗位职能之一，也是管理者管理绩效能够得到明显、快速突现的关键途径之一，一个好的领导应该是一个善于培养人的人，一个能让人相信自己，热爱工作，不断成长的人。在管理上，很多领导的缺点不在于自身能力，而在于培养人才。不会培养人才，再优秀的管理者也很难成大事。
管理者领导力的灵魂就是通过他的影响力，影响团队完成制定的目标并达到设定的愿景。培养下属是组织领导力中很重要的一个组成部分，优秀的领导者会培养出优秀的团队，优秀的团队会帮助管理者更加优秀。
课程目标：
课程时间：1天/6小时
课程对象：企业各层级管理人员、后备干部、团队骨干
课程方式：课程讲授、案例分析、研讨演练、现场答疑
课程大纲
第一讲：团队管理者必须实施人才管理的经营真相
【认知】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
【理解】基于推动团队绩效，管理者的四重角色
1、从目标到结果之间，管理者的管理逻辑
2、清晰管理者的两项基本工作
【演练】基于两项工作的管理者能力洞察
3、人才管理的终极目的是提升人力资源的ROI（投资回报率）
【要素】三个要素衡量ROI
【案例】高人效的组织画像
【方法】提升人效的两条途径
第二讲：人才培养的实操方法与价值
一、下属培养过程中的有效方法
1、万变不离其宗的六步法
2、纵向横向人才培养方法
（1）横向人才的快速培养
【方法】群体成长法
（2）纵向人才的快速培养
【方法】问题成长法
3、好的提问是培养过程的高段位
（1）1对1面谈策略
（2）RA辅导法
（3）教练式辅导GROW模型
4、培养过程的策略性方法
（1）共情：如何安慰受伤的下属？
（2）激励：如何帮助下属找回动力？
（3）赋能：如何帮助下属节节进步？
【演练及输出】基于下属培养的挑战或困难场景，老师引导学员找到解决的策略。
二、人才培养要贴近业务才有价值
1、三种贴近业务的培养方法
（1）业务复盘：向过去的经验教训学习
【问题】营销会议怎么开？
【案例】某企业营销会议法
（2）岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习
（3） 11130业务教学法：启动企业内部微学习
2、基于九宫格位置的培养发展路径
【案例】某大型企业五位一体的培养实践系统
【实操1】九宫格的人才如何培养？
【实操2】在场景中搭建人才梯队
【案例】海底捞店长培养机制
第三讲：团队中三类下属培养的实施路径
一、新人培养：新进员工如何快速成长？
【导入】新员工入职最担心什么？
【案例】某企业大学生入司培训五步路径
1、新员工带教的三大要求
（1）融入环境
（2）内化文化
（3）学习业务
2、师傅带徒弟的传帮带培养
（1）新员工师傅的四种选聘方式
（2）将带教融入到工作任务中去
（1）标准化的带教指导手册
（2）基于关键业务场景历练
【演练及输出表单】梳理岗位标准带教指导手册
（3）基本带教策略
【工具及输出表单】三入法建立师徒链接
二、管理人才的培养：在战争中学习战争
【案例】从蜀中无大将廖化作先锋说起。
1、从P0到P1、P2
2、动态管理规则
【案例】某企业AB角人才池、某企业人才轮岗制
3、为管理人才实施导师带教
【问题】管理人才的带教与新人带教的差异在哪里？
【模型】管理人才带教三要素模型
（1）基层管理人才自我认知与岗位认知
【工具】《管理人才自我认知表》、《管理人才岗位认知表》
（2）引导梳理业务风险
【工具】《关键业务风险梳理表》
（3）引导梳理业务流程
【工具】《关键业务流程梳理表》
三、培养人才要加强过程反馈
【导入故事】割草的男孩
1、分析员工绩效不佳的原因
2、在培养过程中的两类反馈
（1）积极性反馈
（2）建设性反馈
【思考】你的反馈是面向过去，还是面向未来？
【演练】基于这个场景，如果你是管理者，如何给员工反馈
【工具】GROW法
胡军令