课程背景：
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。
德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。
今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。
OKR针对互联网时代新业务环境工作方式而设计，但必须说明，OKR不是绩效管理方法，它是一种管理理念。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。
课程收益：
● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计
● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟
课程大纲
【导入】基于OKR理念的绩效体系逻辑
1、从关键目标到关键结果
【故事】西天取经团队的OKR逻辑
（1）OKR的生成：O的来源，KR的形成
（2）OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？
2、OKR的组织适配场景
（1）推算型工作
（2）探索型工作
【关注】OKR在组织中的“三高”适配场景
3、从OKR逻辑看高绩效团队
（1）OKR：公开透明、自下而上、过程辅导、复盘迭代
（2）高绩效团队：目标能共识、能力可担当、沟通够透明、自驱有意愿、协同无障碍、执行能当责
第一讲：目标对齐共识：OKR的制定
一、一个好的OKR是什么样的？
1、“O”的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）“O”从哪里来：聚焦组织（团队、个人）关键目标
【思考】三级目标设定的侧重点是什么
【案例】三级目标的关联的标准呈现
（2）“O”的确立要求
【案例】一个有效目标的图例
【演练实操环节1】基于你2025年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标
2、“KR”的生成的三个思路
【导入】毛主席是如何分解解放战争的
（1）策略思路
【案例】提高销售收入的O如何分解？
策略逻辑：销售收入=流量转化率客单价
（2）维度思路
【案例】完成A项目的研发的O如何分解？
维度逻辑：结案通过、项目产出
（3）任务思路
【案例】2025年4月底前顺利导入OKR的O如何分解？
任务逻辑：OKR推进的步骤程序
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比
3、OKR的设定频度和数量
【问题】为什么OKR目标无法达成？
二、基于OKR目标对齐共识的心理建设
1、理解OKR实施的前提
2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系
（1）上下同欲
（2）聚焦要事
（3）摒弃拖延
（4）PDCA
（5）不可中废
（6）准备好失败
第二讲：过程跟踪辅导：OKR的过程
一、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
1、OKR的四级跟踪与辅导
（1）周小结+月辅导
（2）季度总结+面谈
（3）半年度自评+他评
（4）年度考核
2、如何做好周一盘点
（1）本周关键任务
（2）未来四周的计划
（3）OKR当前状态
（4）任务状态指标
3、周五召开胜利会议
【问题】如何开？讲什么？怎么办？
二、管理者的OKR辅导
1、如何应对员工只做你检查的
2、定时检查好还是不定时检查好
【工具】GORW教练式辅导模型
【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？
【案例分析】同一个问题为什么反复发生？
第三讲：复盘迭代改进：OKR的结果
步骤1：回顾目标：锚定复盘基准线
（1）目标设定：当初的目标是什么，有意义吗？
（2）关键结果：每个关键结果都完了吗？
步骤2：评估结果：数据化对比体系
（1）执行路径：是按预期执行吗？都做对了吗？
（2）资源利用：资源利用是按计划吗？合理吗？
步骤3：分析原因：穿透表象挖根因
（1）结果对比：目标与结果又差异吗？
（2）亮点与不足：亮点和不足清晰吗？原因清晰吗？
步骤4：总结经验：创建知识晶体
（1）经验教训：成功和失败如何总结？
（2）可复制的模式：哪些可以复制为下一期OKR参照？
步骤5：制定改进计划
（1）行动方案：改进计划如何定？
（2）目标调整：目标是否需要调整？
胡军令