课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
课程时间：1天，6H/天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：战略性目标绩效管理的认知
【导入】什么是目标、什么是绩效？
1、战略性目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？
【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
2、绩效管理从1.0-3.0的跃迁
3、绩效管理的三级表现
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
4、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第二讲：绩效目标的设定、分解与共识
一、绩效目标的来源思考
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、绩效指标制定的思考逻辑
（1）业务痛点
（2）目标承接
（3）长短兼顾
【工具】硬仗呈现表
二、从战略目标到关键任务
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【演练】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图
2、将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
3. 绩效指标目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
三、绩效目标的协同共识
1、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频】华为如何做目标共识
2、目标共识过程的四个关键问题
第三讲：绩效指标的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
【案例】某企业定性指标设计规范
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？
3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
（1）关键指标
（2）关键任务
（3）关键行为
4、如何规避绩效评价失真问题
【游戏】基于画像的绩效评价失真逻辑诊断
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI
第四讲：绩效的辅导反馈与实操
一、绩效管理的过程辅导
【问题】什么是绩效辅导？
1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
2、两维四象的辅导方式
二、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
1、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（3）绩效反馈面谈的两种反馈技术
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
2、绩效面谈的4个关键点
（1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
（2）搞清楚问题是什么？
（3）搞清楚差距的根因？
（4）未来计划是否谈清楚？
3、如何跟不同的员工做绩效面谈？
（1）7种不同员工的绩效面谈要点
（2）三类关键场景的讨论
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
胡军令