课程背景
研发中心的绩效管理水平直接关系到企业产品的核心竞争力和市场响应速度。为此，特为研发中心的管理者量身打造本课程，旨在提升管理者的目标设定与绩效管理技能。课程将深度解析如何与员工高效沟通，共同设定目标，并促进双方对目标的高度共识。同时，通过实战演练，管理者将学会如何精准把握研发过程中的关键环节，确保项目按计划推进。此外，课程还将深入探讨如何建立科学合理的绩效评估体系，以数据为依据，客观评价研发成果。更重要的是，教授管理者如何开展绩效反馈面谈，以建设性方式传递信息，激励员工持续改进，营造积极向上的研发氛围。通过本课程，研发中心的管理者将掌握一套高效的目标与绩效管理体系，为企业的技术创新与持续发展奠定坚实基础。
课程目标：
帮助学员：
课程对象：研发中心管理人员
课程时间：1-2天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练
课程大纲
导入：走近研发型团队
一、研发型团队常见的典型问题
1、难以量化的工作
2、离产品很近离客户很远
3、跨部门的战争
4、啃硬骨头的精神
【案例】研发与业务经常唠的嗑
二、给自己的研发团队画一张全景图
1、我们要干什么？
（1）研发计划管理：规划、目标
（2）研发项目管理：流程、迭代
（3）研发质量管理：攻关、克难
（4）研发人员管理：协调、挑战
（5）技术前瞻：趋势、决策
2、二维全景图
（1）核心：开放、自学习、自驱动、仪式感
（2）工具方法：基于关键目标的关键结果、敏捷管理、
（3）制度规则：效率推进、挑战法则、服务业务、创新路径
第一讲：目标绩效管理的认知
【导入】企业为什么要做绩效管理？
1、什么是目标？什么是绩效？
【解读】目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现
2、目标绩效管理的四个环节
【思考】管理者的绩效评估逻辑和员工的绩效评估逻辑
第二讲：绩效目标的设定、分解与共识
【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？
1、绩效指标制定的思考逻辑
2、绩效指标制定的来源
一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统
【导入】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【思路】关键目标聚焦的四种来源
【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？
【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？
【思考】团队的任务目标如何能够上下对齐？
2、将业务内容转化为工作结果
（1）四步转化法
【工具】目标任务动作分解表
（2）目标分解必须符合SMART原则
（3）绩效指标呈现的3个关键要素
【方法】绩效指标目标值确定的4种方法
3、与员工一起推进目标共识
【思考】如何将团队的目标有效的分解到员工？
【方法】团队共创
【工具】目标绩效行动计划表
二、绩效指标设计的几个管理细节
1、从主观评价到客观评价的细节
（1）定量指标的三个关键值
（2）定性指标设计的关键点
【案例】某企业定性指标的设计
2、目标（指标）抓过程的管理逻辑
【思考】滞后指标与领先指标的设计思考
【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？
3、研发部门的绩效指标设计不一定非得陷入KPI
第三讲：绩效辅导与反馈的实操
一、绩效评价结果的呈现
1、绩效结果的四类表现形式与应用
【方法】四种呈现方式
2、绩效结果评价的常用方法
【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法
【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题
【方法】3个关键方法规避绩效评价失真
二、绩效辅导与反馈面谈
【导入】什么是绩效辅导？
（1）员工绩效不佳的原因分析
（2）基于四类型员工的绩效辅导方式
1、绩效反馈面谈的准备与实操
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
2、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（3）掌握客观公正的四大关键
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）绩效反馈面谈的两种反馈技术
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
3、绩效面谈的4个关键点
（1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
（2）搞清楚问题是什么？
（3）搞清楚差距的根因？
（4）未来计划是否谈清楚？
【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？
4、绩效改进的价值
【模型】绩效改进模型
胡军令