【课程对象】
各部门管理人员、项目管理人员及专业技术人才
【课程时长】
5天
【课程方式】
理论讲解＋案例分析＋现场练习＋讨论分享＋现场问答＋个性指导
【课程特色】
气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑
【课程背景]】
项目管理方法，对企业而言，是一种准确投放资源的工具，适用于一次性的独特工作，如产品开发、工程实施、客户特定需求场合，在突击、突发、个性化事件的处理上能增强战术问题的解决能力
对项目经理而言，是一种以需求/目标驱动，通过计划分解过程，将个性化事件基准化管理的系统方法。提升项目成果的质量，提升过程的可视与可控，本课程力求实用。
课程形式以讲解和讨论并重，主要内容组织按启动、计划、实施、监控到收尾的流程方式进行，旨在使学员理论联系项目管理的实际，把知识转化为自己管理项目的能力。
【课程目标】
使学员能把项目管理方法应用到目前的实际工作的项目中去：
使培训学员理解项目管理的总体框架、方法
使培训学员掌握项目管理具体操作技能：
计划的方法
执行保障的方法
项目控制的方法
得到实际项目的具体操作建议
【课程大纲】
第一章 项目管理总体框架与项目经理职责
要管理一个项目，管理工作的总体框架是什么？
什么工作可以应用项目管理的方法？
作为项目负责人，我的职能和责任是什么呢？
1.1 项目管理基础理解
知识地图
项目管理的层次与框架
联系实际工作：什么是身边的项目？谁是项目经理？
案例：各优秀企业中把项目管理应用到什么工作中
项目管理的哲学、策略
什么是项目管理，学习线索
优化项目的管理环境
1.2 项目的管理环境
项目生命期：阶段划分的正确方法
项目的主要干系人及职责：
项目经理的定位
项目经理的职责与能力
发起人的作用
1.3 项目的管理环境
企业组织结构对项目的影响
讨论：如何协调跨部门项目中的冲突
1.4 项目管理总体框架
业务实现与项目管理的关系
项目管理要管哪些方面？
项目管理的形态：启动、计划、执行、监控、收尾
项目管理的管理层与执行层构成与分工
案例：项目管理的总体架构
启动工作
探讨计划：思路、顺序、流程
执行的工作简释
监控的原理、对象、侧重点
1.5 项目中项目负责人的角色、职责
项目经理的角色
项目经理职责和项目经理的主要职能；
项目经理如何才能最快地进入正轨
讨论：拯救项目团队
第二章 项目启动
项目最初始工作中什么最重要？
项目启动的任务
2.1 项目启动概述
项目启动的关键任务
关于工作目标的理解和下达，如何才算做到位
《项目任务书》（或称为《项目立项书》）
第三章 项目计划
我们如何编制出一个项目主计划（核心计划）？
一个常规项目计划应包括哪几部分内容？
我们如何把任务、时间、资源、成本结合在一个核心计划中？
3.1 项目计划概述
项目计划应包括哪些部分
项目计划应按什么顺序进行分析和编制
建立项目的基准与管理机制
3.2 项目范围计划之工作范围描述
如何保证项目方向不偏？为什么总是到项目验收或考核的时候领导才说我没有理解清楚任务？我做得已经很认真了为什么还说项目的结果少了几项内容？
项目范围相关的常见问题和错误
项目范围定义的三个层次
项目范围说明书的编制
范围说明书的主体内容：交付物、工作、服务
项目范围说明的详细程度
范围说明必备的要素：假定、约束
在一个的项目中，我们如何写《工作范围说明书》？
《工作范围说明书》的内容
3.3 项目范围计划之工作任务分解 WBS（重点）
为什么说它是项目管理的核心？它在何处被使用？
项目任务分解结构（WBS）的应用
项目任务分解结构（WBS）的编制方法
WBS 的分解的原则
3.4 练习：项目范围计划编制
各小组选择一个项目：常见的身边事例
编制目标和范围的简要说明
编制工作分解
讲师点评，经验分享
3.5 项目时间计划 （重点）
怎样编制出一个任务、时间、资源相结合、紧密关联的项目进度计划来？
项目时间计划相关的常见问题和错误
范例：若干个较优秀的时间计划的展示
操作示范：以 MS Project 为工具按步骤分解的项目时间计划的编制过程，解答学员进度计划编制过程中的问题
案例分析：时间计划分解应做到多细？国内不同企业的经验做法
项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法
项目任务工期估算方法
项目进度表编制及其重要方法
关键路径分析
案例：如何通过关键路径进行计划优化
工期压缩方法
资源平衡方法及其意义
3.6 项目资源计划
确定项目资源需求
编制资源/时间/任务三者结合的计划表
范例：项目资源计划示例
3.7 项目成本计划
成本管理的特点与管理思路
案例分析
范例：成本计划示例
成本计划编制方法
3.8 项目计划总结
研讨：“为什么我的计划没什么用？还不如简单填写几个时间点算了”
回顾项目核心计划编制过程及关键点
疑难解答
第四章 项目执行保障
我们要做到哪几个关键点才能保证各工作任务的执行比较有效？
为了使项目的执行更有保障，我们在工作质量管理、团队建设、沟通保障方面有没有什么方法可以采用？
4.1 项目质量管理 （略讲）
为什么把工作布置下去了，大家说工作完成了，但我一看:经常都不是我想要的结果？
项目质量目标、质量标准
质量保证 QA、质量控制 QC，两者的区别，以一个小故事解释质量保证和质量控制措施
范例及讨论：同行业中常用的质量保证措施，如何制定质量保证措施
案例：各著名企业进行质量保证和质量控制的措施
质量控制分析方法和工具
项目质量计划的内容
范例：项目质量计划展示
4.2 项目人力资源配置 （重点）
基本的项目人力资源管理思路
计划、分配、锁定、释放
如何协调多部门合作的项目？如何推动外部门成员的工作？
如何提高自己的个人影响力？
4.3 项目团队建设
为什么别人的团队很齐心而我的团队很“散”？如果这样他们在关键时刻能靠得住吗？怎么能够让大家配合得好一点？怎么能让整个团队有凝聚力？
项目团队建设的目标
典型团队成员心态分析及讨论；项目团队建设过程
团队建设：如何让陌生的团队尽快具备凝聚力；
激励与方法
4.4 项目沟通管理
我在项目期间是不是应该把项目沟通制度化？如何约定我们的沟通模式？
项目的成功对项目沟通的要求
我们的沟通阻塞在哪里？
项目沟通模式、沟通机制的制定
范例：沟通计划示例
如何开周例会？如何写实用的项目周报？
我怎么沟通才能达到我的目的？我怎么提高我的沟通技巧？
常见沟通障碍
项目控制
我虽然计划也都做了，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？
5.1 项目控制模式
我想控制住项目，但我该做些什么？
正确的项目控制观
案例：（1）在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？
控制的方法
进度控制分析：影响工程项目进度的因素，进度控制的两大方面
案例：常用进度控制的措施和经验的分享与讨论
5.2 项目变更的管理
变更的知识
变更管理的流程
变更管理的资源与权力结构
讨论：C 公司的变更管理
5.3 项目风险管理
风险的概念
风险管理的策略与流程
风险的识别
定性与定量分析
风险的的应对规划
风险的跟进与监控
项目收尾
6.1 项目交付
项目的验收
讨论：为什么签字那么难
6.2 项目关闭
知识的管理
项目的评价
陈刚