在当今快速变化的商业环境中，传统的人力资源（HR）模式受到越来越多的质疑。企业不仅需要高效的人力资源管理，更需要HR能够对业务产生直接的价值。为应对这一挑战，HR三支柱的概念应运而生，重新定义了人力资源的角色与职能，推动了企业的变革与发展。
王建华
人力资源管理实战专家
培训咨询
传统的HR往往被视为业务的附属，更多地关注于员工的招聘、培训和绩效管理，然而，这种模式在面对复杂的市场环境时显得力不从心。企业需要HR不仅仅是人事管理的执行者，更需要它成为业务的战略合作伙伴。
HR三支柱的产生，正是为了重构人力资源组织架构，使其能够更好地服务于业务需求。HR的价值创造不再是HR部门单方面的宣言，而是由业务部门来评判。HR三支柱包括：中心的卓越（COE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC），每个部分各司其职，共同推动企业的发展。
在HR三支柱中，COE、HRBP及SSC三个角色的分工明确，各自承担着不同的责任。COE作为战略伙伴，主要负责企业战略与组织能力的对接。其核心任务是提升组织的整体能力，包括员工能力、企业文化和流程优化。
这三者之间的协作与分工，使得HR能够更好地融入到业务中，实现价值最大化。
为了实现三支柱的有效运作，各个角色都需要具备特定的核心胜任力。COE的胜任力要求其具备战略前瞻性和专业的人力资源知识，能够将企业战略转化为具体的人力资源管理策略。HRBP则需要具备敏锐的业务嗅觉和扎实的沟通能力，以便于在业务部门与人力资源之间架起桥梁。而SSC则需要具备高效的服务意识和信息管理能力，确保日常管理的顺利进行。
实施HR三支柱的过程中，企业常常面临着多重挑战。首先，组织土壤的问题。许多企业仍然采用职能型组织架构，这种架构与HR三支柱的理念相悖，导致人力资源无法有效发挥作用。与此同时，HR内部的能力不足也是制约其发展的一个重要因素，COE往往缺乏足够的专业能力，HRBP难以深入业务，SSC也可能缺乏必要的信息化平台支撑。
此外，HR三支柱有时会变成三个象牙塔，导致相互之间缺乏沟通与协作，最终影响整体的效率与效果。HRBP可能指责COE是“躲在象牙塔的独裁者”，而这种隔阂无疑会妨碍HR的价值创造。
王老师在其培训课程中强调，HR三支柱的核心在于跳出人力资源的“专业深井”，转变为业务部门不可或缺的合作伙伴。HR需要主动介入业务流程，了解业务需求，并根据实际情况制定相应的人力资源解决方案。
在推动组织变革时，HRBP作为文化大使的角色尤为重要。他们需要在企业内部营造良好的工作氛围，推动企业文化的落地。同时，HRBP还需具备绩效管理的能力，通过数据分析与双向沟通，帮助业务部门提升绩效。
为了更好地理解HR三支柱的应用，企业可以借鉴一些成功的案例。例如，施耐德电气通过建立强大的COE，成功将企业战略与组织能力结合，实现了人力资源的战略价值。又比如，GE的HRBP在推进业务战略的过程中，充分发挥了其关键任务的作用，为企业的成功提供了有力的支持。
在数字化转型的背景下，BAT等企业通过搭建高效的SSC，实现了人力资源管理的智能化与自动化，进一步提升了人力资源的工作效率。
人力资源的变革是一个持续的过程，HR三支柱的实施不仅是对传统HR模式的挑战，更是对企业未来发展的重要推动力。通过明确的角色分工、核心胜任力的提升以及有效的业务支持，HR可以真正成为企业战略的合伙人。
展望未来，企业在实施HR三支柱的过程中，需要进一步加强不同角色之间的协作与沟通，克服现有的挑战，实现人力资源的真正价值。只有这样，企业才能在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地。
通过本次培训课程的学习，HR团队将能够掌握HR三支柱的核心理念与实践技巧，为企业的持续发展提供必要的支持与保障。
