董道军：采购核心技能：供应商报价分析与采购成本降低

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 政企采购

课程编号 : 40862

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适用对象

企业分管采购与供应链的总经理、副总经理等企业采购工程师，采购主管，采购经理以及供应链管理人员企业成本管理采购成本

课程介绍

课程背景
全球经济正在加速融合，企业面对的竞争压力越来越大，要想在市场中竞争中生存并取得发展，除了在市场、产品及服务上广开源头外，内部的成本控制必不可少。

当下企业在采购成本控制方面可能存在以下问题：

1. 采购流程复杂：企业采购通常需要经过一系列的流程，包括采购计划、采购申请、报价、比价、议标、合同签订、验收、付款等环节。每个环节都有可能出现问题，处理采购过程中的问题，极大影响了采购效率；并且复杂的流程也会导致过高的管理成本。

2. 供应商管理不当：如果供应商开发和管理不当，会导致采购成本的不必要增加。例如，供应商准入时只关注最低价格，则导致一些供应商可能会提供低价的产品，但却存在质量问题，这样会导致企业需要进行退货和更换，从而增加采购成本。

3. 采购人员素质不高：采购人员是企业采购成本控制的关键因素之一。例如，采购人员缺乏成本分析的专业能力，则可能会在报价环节中选择不合适的供应商，从而导致采购成本增加。

4. 外部环境不确定性大：企业采购成本控制还受到外部环境不确定性的影响。例如，原材料价格、货币汇率、税收政策等因素都可能影响采购成本。采购人员需要密切关注这些因素的变化，制定相应的采购策略，以降低采购成本的不确定性。

5. 没有制定完善的符合实际的供应链运营计划：企业在需求预测环节，不注重提高预测的准确性，以及计划频繁变动，导致过高的运营成本；采购环节往往忽视编制原料需用计划和确定经济采购量等重要环节，导致多订货造成大量存货积压，或少订货出现原料短缺，进而影响生产进度和设备、人工的闲置成本上升。

成本降低方法与不在仅仅局限于采购部门，成本控制的范围已经延伸到整条供应链成本，创造更有力的竞争优势。在对供应商报价及采购成本分析的基础上，不断优化和整合供应链，消除不必要的浪费，才能打造出企业最经济的供应链。

课程对象

企业分管采购与供应链的总经理、副总经理等；
企业采购工程师，采购主管，采购经理以及供应链管理人员；
企业成本管理，采购成本控制人士；
其它对此课程感兴趣的人员。

课程收益
本课程，可以帮助学员：

了解采购管理的本质和目标就是降低供应风险及采购成本
学会采购成本与价格分析的方法和工具
掌握多种降低采购成本的工具和方法

课程方式：讲授+案例+研讨+实操

课程时长
本课程课时2天，6小时/天。

课程大纲

第一讲采购管理理念与成本意识

1.财务报表里的成本

2.采购管理总体架构

3.采购成本管理原则及策略

(1) 3A原则

(2) 基于生命周期的价格/成本管理策略

(3) 基于定位模型的价格/成本管理策略

4. 采购品类与支出分析

(1) 确定品类范围的原则

(2) 采购支出现状分析

第二讲采购成本构成与分析

1.采购成本构成

2.TCO构成与实施步骤

3.成本模型的构建

4.采购总成本分析

5.成本分析实施的过程

示例：某机械类零件成本分析表
示例：某设备的总拥有成本

第三讲供应商报价评估与分析

1.影响价格的因素

2.供应商报价的方式

3.制造业供应商的价格分解

3.价格分析方法

(1) 价格比较

(2) 批量折扣与分析

4.供应商报价时常有的问题点

互动：供应商报价单存在哪些问题？

第四讲降低采购成本的系统思路和方法

1.系统1.0-基于采购数量降本

(1) 批量采购的应用与权衡因素

(2) 集中采购的实施思路

2.系统2.0-基于供应竞争性降本

(1) 三方比价的有效性

(2) 招标采购

招标采购的优点
招标的方式
招标的流程
案例：某单位办公电脑招标采购案例

3.系统3.0-基于供应链协同与优化降本

(1) 通过控制库存降低成本

库存的成本模型
加快库存周转
降低库存的关键步骤
库存控制方法

(2) 通过包装和运输优化降低成本

4.系统4.0-基于与技术、供应商协同降本

(1) VA/VE价值工程与价值分析

(2) 实施标准化和简化

(3) 供应商早期介入对采购方的价值

案例：某500强企业推行的破坏性成本工作流

5. 采购成本项目管理的实施要点

课程总结&QA

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• 董道军：采购核心技能：供应商管理实战: 课程背景：企业的运营成本中，通常采购成本占到40%-80%。供应商提供的产品和服务将直接影响到采购组织能否满足客户的需求。越来越多的企业开始关注供应商管理，如何开发到合适的供应商将直接关系到采购组织在市场中的竞争优势。找到合适的供应商只是开始，执行的全面的供应商管理才能从质量、成本和交期的关键绩效上为采购组织的战略目标提供强有力的支撑。采购及供应商开发人员作为供应商管理的直接负责人，应该了解如何通过高效供应商管理为企业增值，这正是企业面对市场竞争，实现战略目标的需要。供应商管理是整个供应链的重要的战略之一，做好供应商质量管理是供应商改善的要求。研究显示制造行业原材料和服务的采购活动中，30%的产品质量问题的来自供应商，80%影响准时交货的问题也是来自供应商。如果企业想提高市场竞争力就必须从供应商的质量管理开始，将供应商的质量管理和企业内部的质量管理有效的结合起来才能最终提升企业的整体竞争力。原料或采购部件的质量是企业应当首先重视和关注的，不好的原料质量会对企业最终产品产生负面的影响，甚至是极其严重的后果。而原材料质量的好坏更主要地取决于供应商质量管控的成功与否。课程时长：2天，6小时/天课程对象：采购/供应链总监、采购经理、供应商开发工程师等专业人员，物料部门、质量部门等参与供应商管理的相关人员。课程收益：本课程，可以帮助学员：了解供应商管理对企业增值的影响掌握如何从供应链角度构建全面供应商管理体系的思路与方法掌握供应商寻源到关系发展的管理工具和方法掌握供应商绩效管理的标准和实施方法掌握通过与供应商的互动协作实现双赢掌握供应商质量管理的工具和方法掌握应用技巧和策略优化供应商管理课程大纲第一讲：供应链环境下的采购管理战略与供应商管理 1.什么是供应链管理 2.采购管理结构与一般过程 3.采购战略的管理理念 4.供应商全生命周期管理的四大阶段工具：SCOR模型、供应定位模型、供应商感知模型案例：某公司的供应商管理战略第二讲：供应商管理的驱动因素分析 1.如何明确采购需求 (1) 明确需求的类型 (2) 明确产品与服务的标准和质量要求 (3) 明确数量、交付与服务 2.现有质量管理体系对供应商管理的要求 (1) ISO9001在企业中涉及到对供方的要求 (2) TS16949在企业中涉及到对供方的要求 3.采购战略需求分析第三讲：采购寻源分析与规划 1.寻源战略 (1) 信息分析 (2) 供应库竞争度分析 (3) 采购源类型及其对采购的影响 2.科尔尼战略寻源七步法（A.T.Kearney Seven-Step Strategic Sourcing Model） 3.寻源策略计划 4.识别供应来源示例：某企业供应商开发过程第四讲：供应商准入评估与选择 1.评估与选择的基本原则 2.供应商评估指标分类 3.供应商评估与选择的关键要素讨论：评估供应商需要考虑什么？ 4.评估与选择的基本流程 5.现场审核的重点和难点 6.供应商现场审核 (1) 审核小组的构成 (2) 审核涉及的主要领域 (3) 影响质量的主要因素 7.供应商质量保证能力评估 8.制定供应商质量保证协议 (4) 质量标准 (5) 验收标准 (6) 不合格品的处理和处罚条款 9.供应商评估与选择的标准 (1) 评定供应商的等级 (2) 供应商分类-初选供应商的结果讨论：作为采购方，您更喜欢哪一家供应商？案例：某公司的供应商选择案例工具：《供应商评估表》、《新供应商现场考评表》、《供应商问券调查》示例：某公司产品质量策划书第五讲：供应商绩效评价与改善 1.供应商绩效及改善的通用流程 2.可选用的供应商绩效指标 3.供应商绩效评价方法 (1) 定性评价法 (2) 定量评价法 4.供应商交期管理的要点案例：供应商绩效考评表格示例工具：《供应商绩效统计表》、《供应商绩效评价等级及说明》、《平衡计分卡》 5.供应商生产过程与工序质量控制 (1) 供应商生产过程中的控制点 (2) 供应商质量检验 (3) 不合格品的控制 (4) 供应商质量改进活动 6.供应商绩效考核实施建议 7.供应商绩效改善流程图 8.跨部门协同提升供应商绩效工具：工序质量控制图、8D报告、变更控制流程图、鱼骨图案例分析：某机械企业设计变更分析、不合格品管理流程分析案例演练：5WHY 运用第六讲：供应商关系分析与整合 1.供应商关系类型分析 2.供应商资源优化的策略 3.供应商激励机制要素 4.供应商绩效激励方式 5.应对供应商退出的做法工具：供应商关系模型、产品生命周期模型案例：某企业主动的供应商合作案例本次培训总结+答疑

• 董道军：采购双赢谈判与合同风险管控能力提升训练营: 课程背景在智能化转型加速的背景下，采购谈判与合同风险管理的战略价值愈发凸显。当前，企业采购人员面临双重挑战：一方面，行业技术壁垒高、供应商集中度高，谈判中常处于弱势地位，传统 “零和博弈” 模式难以满足供应链协同需求；另一方面，采购合同涉及模具钢材、自动化设备等复杂品类，供应商资质审核不严、条款漏洞等风险，易导致成本激增、交期延误甚至生产线停工。调研显示，企业采购团队普遍存在三大痛点：谈判策略缺乏行业适配性（如未结合 TC 模型评估隐性成本）、合同风险识别碎片化（忽视技术参数验收等特殊条款）、闭环管理体系缺失。本次培训基于 “技术驱动 + 供应链协同” 特性，融合哈佛谈判理论与 PDCA 闭环管理，通过行业真实案例与工具实战，助力采购人员从 “价格执行者” 升级为 “风险管控与价值创造的复合型人才”。课程亮点 1. 行业深度适配：聚焦场景，针对技术壁垒高、供应商垄断等特性，拆解典型案例，提供“技术参数+成本拆解”的定制化策略。 2. 方法论与工具闭环：构建“双赢谈判理论（哈佛原则/Pr模型）—实战工具（成本拆解表/ZPA矩阵）—PDCA闭环管理”体系，配套让步策略表、风险矩阵等10+可落地工具，实现从策略设计到复盘优化的全流程赋能。 3. 情景化实战训练：设置场景演练，结合案例，通过“角色扮演+数据测算”提升学员在技术反制、利益交换等场景下的应对能力。 4. 合同风险全流程管控：覆盖供应商资质审查、条款设计、履行监督等全周期，通过鱼骨图分析、风险矩阵评估等工具，结合“原材料价格波动”“设备交期延误”等案例，强化知识产权、技术标准等特有的合规风险防控。 5. 成果导向输出：学员需完成《企业采购谈判痛点分析表》《双赢策略行动计划》等交付物，推动企业建立《谈判策略库》，助力采购成本降低，风险事件发生率下降。培训目标本次培训聚焦采购人员谈判能力提升，构建 “理论 - 工具 - 场景 - 闭环” 的系统化赋能体系。学员掌握哈佛原则谈判法等理论框架，理解 BATNA、ZPA 模型在场景的应用逻辑，明确行业谈判特殊性与 PDCA 闭环管理原理。学员能运用供应商画像矩阵、TC 模型完成成本测算；制定 “价值创造型策略”（如联合工艺优化）；掌握谈判全流程风险应对技巧；熟练操作成本拆解表等工具并输出策略计划书。学员深入了解采购合同风险管理的相关知识和技能。掌握采购合同风险的识别、分析、评估和应对方法，提升采购合同风险全过程管控能力，降低企业因采购合同风险带来的损失，保障企业的正常生产经营。培训对象：采购、供应及商务管理人员培训时长：2天，6小时/天课程特色：理论（20%）+工具（30%）+案例（30%）+演练（20%），全程贯穿业务场景，构建“策略设计→实战应用→复盘优化”的闭环管理体系。培训大纲第一部分采购双赢谈判模块一：双赢谈判理论与模型基础 1.1 双赢谈判核心理论理论框架：哈佛原则谈判法（人、利益、选项、标准）、Pr模型（Prbem-bjective-utcme）。实施逻辑：从“零和博弈”到“价值创造”，聚焦长期合作关系与供应链协同。行业适配：技术壁垒高、供应商集中度高场景下的谈判特殊性。 1.2 经典谈判模型 ZPA（谈判协议区）：基于成本拆解与供应商利润底线的定价区间测算。 BATNA（最佳替代方案）：替代供应商开发与切换成本评估。 1.3谈判的本质与管理过程互动：采购与供应商谈判的本质什么闭环管理模型：谈判计划→实施→复盘→优化的PDCA循环。模块二：谈判前准备——构建双赢基础 2.1 信息收集与需求分析互动：谈判前需要收集哪些信息？工具与方法：供应商画像矩阵：技术能力、产能、财务状况、合作历史四维评估。 TC（总成本分析）模型：隐性成本（物流、质检、售后）占比测算。 SWT分析模型：知己知彼，知晓优势劣势，洞察机会威胁。供应商关系模型案例：某自动化设备企业采购伺服电机时，通过分析供应商产能利用率，预判其季度末降价空间。 2.2 目标设定互动：谈判目标有哪些？需要谈哪些议题？工具应用：谈判目标优先级矩阵：区分“必须达成项”（如模具公差±0.01mm）与“可交换项”（如付款周期）。 BATNA：针对垄断性材料供应商，明确替代方案开发周期与成本阈值。场景演练：制定“精密导轨供应商年度降价5%”的谈判策略，结合成本拆解数据与市场行情。 2.3 价值创造型谈判策略方法论：利益交换法：以“扩大采购品类”换取模具钢材价格让步（如从单一型号扩展至全系列）。联合问题解决（JPS）：与自动化设备部件供应商共同优化生产工艺，降低双方成本。案例：某企业通过承诺供应商参与新项目研发，换取核心零组件降价10%+独家供货权。 2.4 弱势地位下的谈判突围采购具有谈判优势的情形vs供应商具有谈判优势的情形工具与技巧：技术反制策略：在定制化模具采购中，要求供应商提供工艺参数验收标准，降低供应风险。小订单撬动法：以“试产订单+量产优先权”换取传感器供应商价格阶梯协议。案例：国产化替代谈判中，通过联合研发部门制定验收标准，推动供应商质量达标并降价18%。模块三：谈判实施过程的风险点及可用的谈判技巧 3.1 谈判开局与破冰：技巧：建立融洽氛围、寻找共同点、明确议程。风险点：开局僵硬、被对方主导。 3.2 信息交换与需求探索：技巧：有效提问、深度倾听、观察非语言信息。风险点：信息不对称、核心信息泄露、被对方误导。 3.3 报价与议价策略：技巧：锚定效应、让步技巧（小步慢让、有条件让步）、利益交换、捆绑销售。风险点：过早报价、底牌暴露、让步过快过多、僵持不下。 3.4 僵局处理与突破：技巧：暂停休息、重新评估、引入第三方、改变议题、强调共同利益。风险点：情绪失控、关系破裂、谈判中断。 3.5 谈判收尾与协议签订：技巧：总结共识、确认细节、明确后续步骤、风险规避、法律合规。风险点：口头承诺变卦、遗漏关键条款、未能签订书面协议。 3.6常见的谈判策略与战术应对： “好人/坏人”策略 (Gd Guy/Bad Guy) “切香肠”策略 (Saami Sicing) “最后通牒”策略 (Utimatum) “有限授权”策略 (imited Authrity) “沉默是金”策略 “激将法”与“情感牌” 如何识别并有效应对这些战术。模块四：谈判工具与闭环管理 4.1 核心工具实战应用成本拆解表：精密模具加工费拆解，识别降本空间。条件交换矩阵：自动化设备采购中，用“预付款比例提高”交换“交期缩短7天”。 4.2 闭环管理体系构建 PDCA循环落地： Pan：输出《谈判策略计划书》（含BATNA、ZPA、优先级矩阵）。 D：记录《谈判过程关键节点表》（供应商情绪变化、让步节点）。 Check：复盘会议输出《谈判得失分析报告》（量化目标达成率、未达预期原因）。 Act：优化《谈判策略库》。案例：某企业通过复盘进口轴承谈判失败案例，建立“技术替代预案触发机制”。模块五：情景演练与闭环输出 5.1 高难度谈判情景设计情景1：垄断型模具钢供应商年度涨价谈判背景：供应商凭借技术垄断要求涨价12%，采购方需维持现价并争取技术支持。双赢策略？情景2：自动化设备紧急订单交付谈判背景：客户临时加单导致交期缩短30%，供应商要求加价25%。双赢策略？ 5.2 培训输出学员交付物： 1. 《企业采购谈判痛点分析表》 2. 《双赢谈判策略行动计划》（含3个月内可落地的2项谈判改善目标）第二部分采购合同风险管控模块一：采购风险管理通识与管理框架 1. 采购风险管理概述采购风险的定义、特点和影响采购风险管理的重要性和意义采购风险管理在企业供应链管理中的地位 2. 采购风险管理框架风险管理的基本流程（识别、分析、评估、应对、监控）采购风险管理的组织架构和职责分工采购风险管理的制度和流程建设 3. 情景案例案例：某企业在采购精密模具原材料时，由于对市场价格波动风险估计不足，导致采购成本大幅增加，影响了企业的利润。风险点：对市场价格波动风险缺乏有效的识别和预警机制。讨论：如何管控？模块二：采购合同风险来源分类 1. 供应商风险供应商资质不足、信誉不佳供应商生产能力和质量控制问题供应商交货延迟、违约等 2. 合同条款风险合同条款不清晰、不完善合同价格、付款方式、交货期等条款存在漏洞合同违约责任和争议解决条款不明确 3. 法律合规风险采购合同违反法律法规和政策要求知识产权、环保、质量标准等方面的法律风险国际贸易中的关税、贸易壁垒等风险 4. 市场风险原材料价格波动、汇率变动市场需求变化、技术更新换代行业竞争加剧、市场垄断等 5. 情景案例案例：某企业在采购零组件模组时，选择了一家资质不全的供应商，结果在生产过程中发现产品质量不合格，导致生产线停工，造成了巨大的经济损失。风险点：对供应商资质审查不严格，缺乏有效的供应商评估和选择机制。讨论：如何管控？模块三：风险分析工具（模型、方法） 1. 头脑风暴法头脑风暴法的原理和流程如何组织有效的头脑风暴会议头脑风暴法在采购合同风险分析中的应用 2. 鱼骨图分析法鱼骨图的绘制方法和步骤如何运用鱼骨图分析采购合同风险的原因鱼骨图在采购合同风险分析中的案例应用 3. SWT 分析法 SWT 分析法的概念和原理如何运用 SWT 分析法评估采购合同的优势、劣势、机会和威胁 SWT 分析法在采购合同风险分析中的实际应用 4. 情景案例案例：某企业在采购自动化设备时，运用鱼骨图分析法对可能出现的风险进行了分析，发现设备的稳定性、售后服务和技术支持是主要风险因素。风险点：设备稳定性差、售后服务不到位、技术支持不足。讨论：如何管控？模块四：风险评估 1. 风险评估的概念和目的风险评估的定义和作用风险评估在采购合同风险管理中的重要性 2. 风险评估的方法和指标定性评估方法（如风险矩阵法、专家评估法）定量评估方法（如概率分析法、损失期望值法）风险评估指标的选择和确定 3. 风险等级划分和应对策略根据风险评估结果对采购合同风险进行等级划分针对不同等级的风险制定相应的应对策略 4. 情景案例案例：某企业在采购精密模具时，运用风险矩阵法对采购合同风险进行了评估，确定了高、中、低三个风险等级，并针对不同等级的风险制定了相应的应对措施。风险点：高风险等级的风险主要包括模具质量不合格、交货期延迟；中风险等级的风险主要包括价格波动、供应商变更；低风险等级的风险主要包括合同条款不清晰、售后服务不到位。讨论：如何管控？模块五：风险应对 1. 风险规避风险规避的概念和适用情况如何通过选择供应商、合同条款设计等方式规避采购合同风险 2. 风险减轻风险减轻的策略和方法如何通过加强供应商管理、质量控制、进度监控等方式减轻采购合同风险 3. 风险转移风险转移的方式和途径如何通过购买保险、签订担保合同、转包等方式转移采购合同风险 4. 风险接受风险接受的条件和决策依据如何在风险可控的情况下接受采购合同风险 5. 情景案例案例：某企业在采购零组件模组时，由于市场价格波动较大，为了规避价格风险，与供应商签订了固定价格合同，并要求供应商提供一定比例的价格调整保证金。风险点：市场价格波动导致采购成本增加。讨论：如何管控？模块六：采购合同风险全过程管控 1. 合同签订前的风险管控市场调研和供应商选择合同条款的起草和审核合同谈判和签约 2. 合同履行过程中的风险管控供应商管理和监督质量控制和验收进度监控和协调付款管理和结算 3. 合同变更和终止的风险管控合同变更的原因、程序和风险防范合同终止的条件、方式和法律后果 4. 情景案例案例：某企业在采购自动化设备时，在合同履行过程中发现供应商的生产进度延迟，可能影响设备的交货期。企业及时与供应商沟通，要求供应商采取措施加快生产进度，并对供应商进行了监督和考核。同时，企业也做好了应急预案，如寻找替代供应商等，以确保设备能够按时交付。风险点：供应商生产进度延迟导致设备交货期延迟。讨论：如何管控？模块七：培训总结回顾本次培训的重点内容和关键知识点强调采购合同风险管控的重要性和实际应用注：本大纲的内容要点和案例，可根据企业的需求调整。

• 董道军：非标装备制造业采购管理效能提升训练营——成本控制、供应商管理与风险防控: 培训背景在非标装备制造行业，采购成本管理面临独特挑战：非标定制化需求多、单件小批量生产模式普遍、供应长周期高风险，导致成本控制难度大。传统采购模式往往聚焦短期价格谈判，忽视全生命周期成本（TC）和供应商协同，易引发质量风险、交期延误和隐性成本攀升。此外，供应商资源有限、技术壁垒高、内部流程冗长等问题进一步制约企业降本增效目标的实现。本次培训针对非标装备企业的采购供应部门员工及业务相关人员，通过系统讲解TC核算、价值工程（VE）、供应商全生命周期管理等工具，结合行业典型案例与实战演练，帮助学员构建精益成本管理体系，优化供应商资源池，规范内部流程，最终实现从“被动采购”向“战略供应管理”的转型。培训亮点 1. 聚焦行业痛点：深度解析非标装备采购的独特性，提供针对性解决方案，如“应该成本”模型应对独家供应商议价难题。 2. 工具实战导向： TC量化分析：通过铸件供应商选择案例，学习隐性成本（质量损失、停产风险）的量化方法。价值工程（VE）：以传动部件优化为例，掌握跨部门协作降本技巧。 3. 全链条供应商管理：从开发到绩效考评，建立分级管理体系，降低新型材料供应商导入风险。 4. 流程与风控结合：通过“泳道图+RACI矩阵”优化非标采购审批流程，解决跨部门协作低效问题。合同条款风险演练（如知识产权、分阶段验收），强化法律风险防范能力。 5. 行动落地：学员分组制定《降本增效行动计划》初稿，输出可直接应用于实际工作的改进方案。培训目的： 1. 提升学员在非标装备领域采购成本的精益管理与控制能力，掌握有效的降本增效策略和方法。 2. 掌握供应商全生命周期管理的先进理念与实操工具，构建高效、稳定的战略供应商体系。 3. 优化内部采购流程，规范操作，有效识别并防范采购过程中的各类风险，提升采购合规性与效率。 4. 促进采购供应部门与相关业务部门的协作，共同提升企业整体供应竞争力。培训对象：公司采购供应部门员工及业务相关人员，共30-40人。培训形式：互动研讨为主：占比不低于60%，通过小组讨论、角色扮演、情景模拟等，鼓励学员分享经验，共同探讨解决方案。案例分析：结合非标装备行业典型案例，深入剖析成功与失败经验，供学员小组研讨。工具与方法实践：现场演练、模板应用，确保理论可落地。理论讲解为辅：理论知识控制在40%以内，精炼、实用，直接服务于解决实际问题。培训时长： 2天 (共12小时) 培训大纲详情第一天：成本精益管理与供应商体系构建模块一：非标装备采购成本管理与降本增效策略 1.1 非标装备采购成本管理的特点与挑战非标、单件小批量、多品种采购模式下的成本构成分析（直接材料、加工、运输、质量、风险、管理等）。装备长周期、高价值、高风险特点对采购成本控制的影响。面临的挑战：议价难度、技术壁垒、质量风险、库存管理、交期不确定性。研讨： GZ公司目前在非标装备采购成本控制上的主要痛点与难点是什么？如何看待“物料独特性”对采购成本的影响？ 1.2 全生命周期总成本（TC）核算与应用 TC理念在非标装备采购中的重要性：不仅仅是采购价，更要关注使用、维护、报废等全过程成本。 TC核算模型构建：考虑采购价、质量成本（废品、返工、索赔）、交付成本（延期、急件）、风险成本、服务成本、库存持有成本等非显性成本。案例分析：案例一：铸件供应商选择的TC考量背景描述： GZ公司需要采购一批核心设备的大型高精度合金铸件（非标定制），年采购量约5套。目前有A、B两家供应商进入最后评估阶段。供应商A：报价为100万元/套，交货期2个月。是新开发的供应商，技术实力较强，但以往合作经验少。根据初步评估，其质量波动可能导致10%的铸件需要返工，返工成本约为每个铸件采购价的15%。运输成本较低，每套1万元。供应商B：报价为105万元/套，交货期2.5个月。是长期合作的稳定供应商，质量控制严格，返工率仅2%，返工成本约为每个铸件采购价的10%。运输成本每套1.5万元。其他通用成本：每套铸件的检验成本为0.5万元，安装成本为2万元。因铸件问题导致设备停产，每天损失估算为5万元，返工周期平均为1周。分析工具： TC核算模型（采购成本、质量成本、运输成本、检验成本、安装成本、停产损失等）。小组研讨：哪家供应商更具优势？除了上述显性成本，还有哪些非显性成本应纳入TC考虑？如何量化？ 1.3 降本增效的优化方法与策略 1.3.1 价值工程（VE）与价值分析（VA）在非标采购中的应用：如何通过功能分析、成本构成分析，识别非必要成本并优化设计或材料。跨部门协作（采购、研发、生产）进行VA/VE的实施流程。案例分析：案例二：传动系统部件的VE/VA优化背景描述： GZ公司某新型起重设备的核心传动齿轮箱，其制造成本高昂，其中一个关键的内部支撑结构（非标定制件）占用了较大成本且加工复杂。该支撑结构的主要功能是确保齿轮轴的稳定性和承载力。分析工具：价值工程分析表，头脑风暴，成本拆解。小组研讨：各小组提出并评估其VA/VE优化方案，讨论可行性与潜在风险。 1.3.2 “应该成本”模型（Shuld-Cst Mdel）构建与谈判：掌握供应商成本结构分析方法（材料、人工、制造费用、利润等）。如何基于应有成本进行有效议价，应对非标件的“独家”供应商。案例分析：案例三：关键定制液压缸的应有成本分析背景描述： GZ公司某大型挖掘机项目，需采购一款高性能非标定制液压缸，供应商报价为50万元/套。该液压缸的关键原材料为特种合金钢材，加工工艺复杂，涉及到精密加工、热处理、表面镀层等。供应商声称其技术独有，议价空间有限。分析工具：应该成本模型（Shuld-Cst Mdel）简化版：原材料成本（根据规格和市场价估算）直接人工成本（根据加工工时和行业平均人工费估算）制造费用/管理费用（根据行业平均比例估算）合理利润率（根据行业平均利润率估算）小组研讨：各小组估算该液压缸的“应该成本”，并设计一套针对性的谈判开局和应对策略。 1.3.3 供应协同降本：早期供应商介入（ESI）、长期战略合作与框架协议。 1.3.4 技术降本与工艺优化：推动标准化与模块化设计，减少非标件比例。模块二：供应商全生命周期管理 2.1 供应商开发与选择策略非标装备供应商的特点：技术能力、制造能力、质量管理、交付能力、财务状况、服务响应等。供应商寻源渠道与方法：行业展会、行业协会、网络平台、同行推荐、产业链地图等。供应商潜在风险评估（技术、财务、运营、合规等）。案例分析：案例四：新型高强度结构件供应商开发挑战背景描述： GZ公司正在研发一款承载力更高的非标设备，需要采用一种新型的高强度轻质结构钢。目前市场上能生产符合要求钢材并具备深加工能力的供应商屈指可数，且其中大多数没有装备行业的供货经验。现有潜在供应商A，技术实力强，但规模较小；供应商B，规模较大，但技术成熟度有待验证。分析工具： SWT分析（针对潜在供应商），风险评估矩阵（技术风险、财务风险、交付风险、质量风险），供应商寻源画布。小组研讨：如何在有限的选择中，最大限度降低新型供应商导入的风险？广重在选择这类关键新型材料供应商时，会优先关注哪些方面？如何设计供应商开发计划？ 2.2 供应商评估与认证体系构建非标装备供应商评估维度与权重设计：技术能力（关键工艺、研发投入、设计协同）、质量体系（IS9001/特殊行业认证、过程控制）、生产能力（设备、产能、柔性）、交付能力、成本竞争力、服务水平、环境社会责任等。现场审计与评估清单：如何进行有效的实地考察，识别潜在风险。供应商分级分类管理：战略供应商、关键供应商、普通供应商的差异化管理策略。实践：现场设计一份针对GZ公司核心非标零部件供应商的评估表关键指标（模板），并讨论权重分配（小组协作）。 2.3 供应商绩效考核与关系管理供应商绩效考核指标（KPI）：质量合格率、交付及时率、价格竞争力、技术支持、响应速度、服务态度。考核周期与结果应用：奖惩机制、优胜劣汰、持续改进。供应商关系管理（SRM）：从交易型采购到战略合作伙伴关系，建立互信、共赢的合作模式。定期供应商大会/沟通机制，共同解决问题，促进创新。研讨：广重目前如何对供应商进行绩效考核？在非标装备采购中，哪些KPI最关键？如何运用考核结果优化供应商结构？第二天：内部流程规范与风险防控模块三：内部采购流程规范化与风险防控 3.1 采购流程的标准化与优化采购全流程梳理：需求提报、询比价、审批、合同签订、订单执行、到货验收、付款、绩效评估。非标装备采购流程的特殊性：技术协议确认、图纸会签、过程质量控制、进度管理、分段验收。内部流程优化：识别流程瓶颈、冗余环节，提高效率，缩短采购周期。 SP（标准操作程序）的建立与推行：确保每一步操作有章可循，减少人为失误。案例分析：案例五：非标定制设备采购审批流程优化背景描述： GZ公司在采购大型非标定制工装夹具时，经常出现流程漫长、责任不清、跨部门沟通效率低下等问题，导致交期延误，影响项目进度。具体表现为：设计部门提出需求后，采购部门需反复与设计、生产部门沟通技术细节；审批环节多，往往需要多级领导签字，耗时久；一旦设计变更，流程又需重新启动，导致“踢皮球”现象。分析工具：流程图（泳道图），RACI矩阵，鱼骨图（分析问题根源）。小组研讨：各小组提出优化后的流程图和RACI矩阵，讨论如何确保流程优化方案的落地执行。 3.2 采购合同管理与风险防范装备采购合同关键条款：技术规格、质量标准、交货期、验收标准（分阶段验收、FAT/SAT）、付款条件、知识产权、违约责任、保修条款、风险转移、不可抗力、争议解决等。合同谈判技巧与策略：如何在谈判中最大化企业利益并规避风险。合同履行监控与变更管理：确保合同按期、按质、按量履行，有效应对变更。常见的采购法律风险及防范：商业贿赂、泄密、质量责任、知识产权侵权、供应中断等。案例分析：案例六：定制化核心部件采购合同的风险识别与条款优化背景描述： GZ公司计划与一家新供应商签订一份采购合同，采购其定制研发并生产的设备控制系统核心模块。这份模块涉及复杂的软件和硬件集成，且关系到设备的整体性能和安全性。供应商提供的合同草案中，关于质量标准、知识产权、违约责任、后期服务及保密条款等描述较为模糊。分析工具：合同条款风险识别清单，风险矩阵（评估风险可能性与影响），谈判策略（BATNA、ZPA）。小组研讨：各小组识别合同草案中的主要风险点，并提出具体的修改建议。讨论在与新供应商谈判时，应如何平衡风险与合作关系？ 3.3 采购内部控制与合规管理采购内部控制体系：职责分离、授权审批、流程审批、信息系统控制、监督与审计。反腐败与商业道德：阳光采购的重要性，廉洁自律。如何建立有效的内部审计机制，确保采购活动的合规性。研讨：广重目前在采购内控方面有哪些挑战？如何进一步加强合规性，应对日益复杂的商业环境？模块四：总结与行动计划 4.1 课程回顾与答疑 Q&A环节，针对学员在培训过程中遇到的问题、疑惑进行集中解答。对两天课程内容进行精炼回顾，巩固关键知识点。 4.2 非标装备采购供应优化行动计划结合所学知识，各小组（可按部门或职能划分）讨论并制定一份针对GZ公司当前采购供应的“降本增效与风险防控”行动计划初稿。计划应包含：具体目标、实施步骤、责任人、所需资源、预计效果、潜在挑战及应对措施（至少包含一个成本优化点、一个供应商管理优化点、一个流程风险优化点）。

董道军：采购核心技能：供应商报价分析与采购成本降低

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