课程背景：
一、 互联网企业发展必须站在产业供应链角度分析
二、 企业供应链不仅是采购与成本，供应链的协同程度更加关键。
三、 企业的生产等活动，需要用供应链的三个零及供应链思维去解释和管理。
四、 突破思维， 以市场为导向的设计需要统筹规划，用经典案例验证。
五、企业供应链管理，需要梳理生产策略，计划策略，销售策略，采购策略，库存策略，物流体系建设策略。
本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程收益：
● 让学员真正懂得什么是供应链
● 让学员真正能够学会管理供应链
● 让学员能掌握供应链优化的方法和策略
● 学会供应链优化和计划管理的工具
欢迎您走进——供应链体系化项目之
《卓越企业供应链管理及计划与流程优化务实》课程
课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！
这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！
这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！
这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！
这是一个华为，联想全球生产十年持续推进应用并管理优化企业内部供应链的项目！
第一讲：概念篇
一、 认知：
1) 供应链的定义：
2) 供应链的意义：
二、 企业供应链
1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。
2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象
3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心
4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。
案例：联想供应链
三、 研讨：我们企业的供应链
四、 供应商在供应链中的核心作用
1) 供应链中会有各种供应商，供应商在供应链的产业链中，其地位越来越重要，战略协同和专注企业核心价值，使外包，原材料供应，销售外包和生产外包都在全球快速推进。
五、 供应商对企业发展至关重要，供应链各环节高效协同关系到企业生死存亡。
六、 战略供应商的意义：
1) 战略供应商是企业的重要合作伙伴，其发展和企业本身问题会严重关联 到本企业，如何全面了解战略供应商的决策，财务等情况，是供应商管理的重要组成部分。
案例：联想的核心供应商管理
第二讲：供应链核心理论与供应链思维
一、 供应链体系的三个0管理与供应商管理的关系
1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计）
1. VMI，供应商管理库存的一种方式
2. JIT 及时供货方式
2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计）
1. 极致资金流链设计
2. 投融资渠道设计
3. 内部采购管理与资金链计划
4. 采购模式与付款周期管理
3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计）
1. 标准化
2. 系统化
3. 自动化与智慧化
4. 平台化
5. 数字化
案例：戴尔的全球供应链
头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的
一、 三个零与供应链融合
1) 战略协同
1. 产品协同
2. 采购协同
3. 生产协同
4. 库存协同
5. 销售协同
6. 渠道协同
2) 战略平衡
1. 渠道平衡
2. 利润平衡
3. 协作平衡
3) 策略突破
1. 产品策略
2. 市场策略
3. 生产策略
4. 计划策略
5. 库存策略
6. 销售策略
7. 采购策略
案例：华为的供应商管理
第三讲：基础设计
一、 现代企业之痛
1) 库存之痛
2) 缺货之痛
3) 计划之痛
4) 交付之痛
5) 管理之痛
案例：无限极的伤痛与期望
二、 供应链设计的两种方法
1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理
2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理
案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链
三、 供应链模式定位
1) 生产型供应链
a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转
2) 销售型供应链
a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转
案例：华为电信设备 华为消费终端产品
四、 基础设计的工具与方法
1) 费舍尔矩阵
2) 道格拉斯模型
3) 动态平衡模型
案例：小米手机，宝洁
第四讲：供应链计划与流程优化
一、 减少品类
1) 重组产品线
2) 优化研发与设计共用材料方案
3) 精品与爆品打造
案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮
二、 减少节点
1) 优化节点管理
2) 控制关键节点
3) 减少次要与不必要节点
4) 智能化替代管理
案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理
三、 减少环节
1) 缩短供应链
2) 优化物流流程设计
3) 设计新模式管理
案例：物料清单维度管理
四、 融合共享
1) 资源整合
2) 数据共享
3) 承诺文化
案例：广州本田与本田汽车发动机厂
五、 去中心化
1) 外包与代工
2) 物流与销售融合
3) 直发与共配
案例：海澜之家
六、 四流协同
1) 融合设计
2) 四流合一
流程协同
第五讲：分部规划管理
一、 库存规划
1) 库存规律
2) 长鞭效应
案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛
二、 销售计划体系
3) 原点设计
4) 小号厄运
5) 时间抽管理
案例：某保健品公司的供应链
三、 融合设计
6) 供应链协同设计
7) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理
案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破
四、 模型利用
供应链总体方案模型
第六讲：供应链需求管理
一、 大数定律
1) 硬币游戏
二、 只做一级需求预测
1) 销售发起，避免牛鞭效应
三、 结果导向的预测机制
1) 不考核准确率，考核不准确的后果
四、 分类管理，分而治之
1) 产品分类
2) 供应商分类
3) 客户分类
五、 快速反应
1) 月，周，日，滚动计划，实时更新
六、 中央集权，剑指朝歌
1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户
案例：华为的手机供应链设计
课后答疑
陶威