课程背景：
当今世界，快消品领域供应链发生巨大变化，渠道重组，销售模式变化，让快消品领域精益生产物流管理也快速变化，为了适应这样的变化，跨国企业快速调整了其物流管理的方法和技巧，国内企业也需要快速跟进这些新的管理方法和技巧。
课程特色课程收益：
● 实战性：老师在IBM等跨国企业多年从业经历，参与过全国多个中大型物流平台建设
对云鸟，沃尔玛，保洁，联想，华为消费品事业部等有深刻研究
● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升物流整体能力。
● 实惠性：课后在工作中可以马上执行落地，带给企业和学员的价值，物超所值。
课程收益：
一、 让学员清楚物流与供应链的关系
二、 清楚物流的基本理论与运营逻辑
三、 让学员了解0库存，0资金，0沟通的设计原理
四、 让学员清楚VMI，JIT设计的出发点和落脚点
五、 让学员学会将物流融入供应链设计
六、 物流成功往往在物流之外，库存管理与控制与采购和销售直接相关
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：物流从业人员，供应链从业人员，企业相关人员，物流核心管理，第三方物流，企业物流，物流平台企业，采购，财务，销售，计划，生产。
课程方式：讲练结合
第一讲：概念篇
一、 认知：
1) 时代将供应链推向前台；
2) 供应链能力成为企业发展的核心能力；
二、 企业供应链
1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。
2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象
3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心
4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。
案例：联想供应链
研讨：我们企业的供应链
三、 供应链中库存计划在精准交付中的核心作用
1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。
2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标
3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺
案例：华为的手机供应链图
第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系
一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系
1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计）
1. VMI，供应商管理库存的一种方式
2. JIT 及时供货方式
2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计）
1. 极致资金流链设计
2. 投融资渠道设计
3. 内部采购管理与资金链计划
4. 采购模式与付款周期管理
3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计）
1. 标准化
2. 系统化
3. 自动化与智慧化
4. 平台化
5. 数字化
三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用
案例：戴尔的全球供应链
头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的
一、 三个零与供应链融合
1) 战略协同
1. 产品协同
2. 采购协同
3. 生产协同
4. 库存协同
5. 销售协同
6. 渠道协同
2) 战略平衡
1. 渠道平衡
2. 利润平衡
3. 协作平衡
3) 策略突破
1. 产品策略
2. 市场策略
3. 生产策略
4. 计划策略
5. 库存策略
6. 销售策略
7. 采购策略
案例：华为的供应商管理
二、 供应链的六大思维体系
1) 数据思维(Data thinking)
2) 标准思维(Standard thinking)
3) 优化思维(Optimizing thinking)
4) 全局思维(Global thinking)
5) 整合思维(Integrated thinking)
6) 平衡思维(Balanced thinking)
案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考
第三讲：供应链问题与现代企业综合解决库存的努力
一、 现代企业之痛
1) 库存之痛
2) 缺货之痛
3) 计划之痛
4) 交付之痛
5) 管理之痛
案例：服贸行业案例
二、 精准交付难题-消失不了的库存与变化的库存模式
1) 产品问题
2) 采购问题
3) 计划问题
4) 生产问题
5) 供应商问题
6) 物流问题
7) 资金问题
研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的）
三、 供应链设计的两种方法
1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理
2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理
案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链
四、 供应链模式定位
1) 生产型供应链
a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转
2) 销售型供应链
a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转
案例：华为电信设备 华为消费终端产品
五、 基础设计的工具与方法
1) 费舍尔矩阵
2) 道格拉斯模型
3) 动态平衡模型
案例：小米手机，宝洁
第四讲：供应链精细化与库存管理的途径
一、 减少品类
1) 重组产品线
2) 优化研发与设计共用材料方案
3) 精品与爆品打造
案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮
二、 减少节点
1) 优化节点管理
2) 控制关键节点
3) 减少次要与不必要节点
4) 智能化替代管理
案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理
三、 减少环节
1) 缩短供应链
2) 优化物流流程设计
3) 设计新模式管理
案例：物料清单维度管理
四、 融合共享
1) 资源整合
2) 数据共享
3) 承诺文化
案例：广州本田与本田汽车发动机厂
五、 去中心化
1) 外包与代工
2) 物流与销售融合
3) 直发与共配
案例：海澜之家
六、 四流协同
1) 融合设计
2) 四流合一
3) 流程协同
第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定
一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？
1) 不同环节的计划专人负责制
2) 三级计划管理与柔性计划相结合
3) 以产定销与以销定产
4) 卓越计划的共性
案例：华为的自动计划与产销协同
二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化
1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略
2) 销售计划制定的内容：
3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求）
4) 计划执行的原则
案例：3C产品的暑假销售
三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则
1) 计划分类
2) 不缺货的前提下的计划设定
3）实事求是的原则
4）符合企业长期计划的原则
5）材料可持续适用原则
6）交期与成本平衡原则
7）产能平衡原则
案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛
四、 融合设计
3) 供应链协同设计
4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理
案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破
五、 模型利用
1) 供应链总体方案模型
第六讲：精准交付与计划设计技巧
一、 大数定律
1) 硬币游戏
二、 只做一级需求预测
1) 销售发起，避免牛鞭效应
三、 结果导向的预测机制
1) 不考核准确率，考核不准确的后果
四、 分类管理，分而治之
1) 产品分类
2) 供应商分类
3) 客户分类
五、 快速反应
1) 月，周，日，滚动计划，实时更新
六、 中央集权，剑指朝歌
1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户
案例：华为的手机供应链设计
案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理
陶威