课程背景：
★ 新的技术和市场，是否让企业生产越来越碎片化
★ 企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重
★ 快速客户服务，物流网络布局越来越难满足
★ 是否面临订单批量越小，交付期越短的压力
★ 自建仓库，租赁仓库，外包物流，如何决策
★ 是否通用一种预测模型，缺乏分而治之策略
★回款周期越来越长，资金压力越来越大，资金周转如何优化
课程收益：
★ 认清供应链的核心模式与基础
★ 掌握产销协调的三种运营体系设计
★ 熟练国内流行的新型物流形态和模式，对物流综合成本核算有明确的了解。
★ 应用供应链资金流的三种策略方法
课程时间：2天，12小时/天
课程对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等
课程方式：全程互动，案例解析，理论思维，工具方法
课程大纲
第一讲：新技术，新模式兴起，物流运营开始大变革
案例导入：2019年双十一，耐克的球的产供销模式
案例导入：沃尔玛全国物流模式布局与物流运营策略
案例导入：武汉疫情封城，全国物流企业，哪些突围而出，为什么
一、供应链管理本质：产供销平衡
二、供应链核心：柔性供应链与敏捷物流
三、供应链的根本：三个零机制管理
四、物流网，智慧物流，大数据与物流平台融合发展
五、智能调度平台与自动化仓库管理融合
六、我们如何定位在现有供应链环境下的物流模式
第二讲：前置性供应链设计的核心因素
一、供应链设计的核心需求
1. 促进销售的整体设计
2. 能够精准的预测与计划
3. 柔性与敏捷供应链的设计
4. 供应链的快速满足
5. 物流体系的满足
6. 客户融合
二、供应链设计的六大思想
导入：联想全球供应链设计的核心思想驱动
1. 数据为王
2. 优化思维
3. 标准化策略
4. 全局思维
5．平衡与取舍
6. 整合思维
案例：菜鸟网络的全国布局策略
案例：京东物流的全国网络布局策略
第三讲：物流的成本结构体系
一、仓库成本
二、运输配送成本
三、库存成本
四、运营成本
五、损耗与其他
知识重点：仓库成本如何分析，运输成本如何结构化，库存成本计算方式，运营成本构成，其他？
案例：世界某知名企业耐克的运作模式解析
案例：华为的供应链物流成本管理方案介绍
案例：京东与沃尔玛合作后的物流管理变化
第四讲：物流结构体系与物流创新模式启示
一、物流网络布局如何设计
1. 如何确定分拨中心？
2. 如何设计运输线路
3. 如何确定区域落地配送与最后0公里
4．如何确定补货策略与计划协同
5. 资源整合逻辑与技巧
案例：电商企业的区域物流中心设计
思考：目前的物流平台型企业在如何搭建全国物流网络
思考：目前的物流创新型企业的客户群体划分策略与市场计划策略给我们什么启示
第五讲：库存与采购策略运营
一、合并规模化—集中预测比分散预测更有效
案例：国美苏宁为什么大体积货设在DC,小体积货设在门店
二、分类差异化—采购与供应商的协同管理与采购策略
案例：联想供应商的分类分层管理
案例：武汉红会事故后的仓库管理优化
三、联合采购与集中采购
案例：京东与沃尔玛合作
四、数据驱动，柔性供应链与供应链外包策略
案例：某公司的暑促计划与提前排产
案例：某保健品排的突发性事件应对
第六讲：计划手法之外的10个库存优化策略
一、减少结点
案例：湖南某重工企业配件供应链网络优化项目分享
二、减少环节
案例：上海通胜汽车山东东岳工厂的供应链网络布局设计
三、减少品种
案例：MOTO的失败与APPLE的崛起说明了什么
四、压缩时间
思考：LEAD TIME （前置期）与库存关系
工具：VSM分析与管控
五、共赢思想
游戏：为什么要有共赢思路
模拟：对立与合作模式下供应链总收益对比
六、社会化外包
案例：怡亚通、富森、旗丰供应链服务降库存
七、互联网+采购
案例：科通、欧时、西域帮助企业降库存
八、金融+制造
案例：厦门弘信与Cola合作降库存
九、管理创新
案例：上海宝钢联保共储策略降库存
十、营销创新
案例：某眼镜运用互联网+将库存清空
第七讲：供应链金融与资金链管理
一、 现金流设计原则
二、 融资的三个方法
三、 资金链转嫁策略与融资授信
销售模式变革与供应链颠覆性革新参考
陶威