企业内训

课程背景： 未来的商业，是服务业的未来。医疗行业，不论是医院还是医疗器械企业的专业技术型团队，在服务经济时代的今天，也越来越注重服务沟通的客户体验感。 当下时代经济发展趋势下，服务团队人员最主要的职责就是 “以人性为本”地洞察客户，增强服务意识，创造客户良好体验，建立客户信赖，为客户传递价值，增强客户粘度产生复购，从而给企业创下良好销售额及利润。 因此，我们必须精准掌握客户的心理及需求，并有效引导客户的行为，通过服务价值传递，带动营销业绩提升，从而树立企业的良好品牌和口碑。用户的需求不再是单点，而是全方位、多维度、多变的，如何“以用户思维”，从“客户体验”为靶向的客户体验从中找到机会点和改善策略，更好地提升服务水平，增强服务团队凝聚力及效率。 本课程主要从“服务意识与服务行为”以及“工程师的客户洞察能力”两大角度成为本课程的主要探讨与分析内容，旨在能为企业的服务运营以及服务价值传递、塑造良好客户体验，客户高满意度的沟通效能和服务水平，并能促成二此复购，为企业增值，并传递塑造品牌形象。 课程收益： ● 思维破局：梳理并重新认知所处商业环境中应具备的服务思维，提升服务职业化水平； ● 改善行为：掌握服务及沟通中沟通技巧，良好处理客户关系，尊重客户并赢得尊重； ● 客户洞察：学会洞察不同类型客户需求，以“用户思维”“以终为始”进行服务沟通； ● 四种类型：快速识别客户类型的工具和依据，快速做出沟通应对策略与行为。 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效； 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场； 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维； 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用； 方法论新：建构主义+实操练习+视频案例+组织实际案例演练+风趣幽默。 课程时间：1天 课程对象：医疗行业技术型服务团队服务人员/管理者、服务营销人员/管理者 课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论+学员分享+现场演练+场景实战 课程大纲 第一讲：用户思维——技术服务工程师的意识与角色转变 一、用户思维案例与意识陷阱分析 1. 典型案例： 1）全国某一线医疗器械企业 2）公立医院现状与三甲医院破产 2）垄断行业的服务意识与行为重视 3）服务标杆行业：航空行业的“融化”服务 2. 用户思维的“两个陷阱” 1）专业术语或含糊不清的陷阱 练习：全自动眼压计的准确度闹得满院皆知，如何解释过程。 2）经验主义陷阱 案例：一台医疗设备安装培训，基础功能的不满足，如果应对客户质疑？ 二、用户中心时代的角色倒逼转型 1、客户远离的原因：数据显示 2、商业时代的变迁：产品时代——市场时代——用户时代 3、角色转变：需求升级与要求时俱进 案例：全球市值前十大公司商业行为、通信、医疗技术人员的转变 小结：重视颗粒度的客户需求及体验诉求 第二讲：业务洞察——从需求到问题的洞察与挖掘 一、 从需求到问题洞察的底层逻辑 1、 底层逻辑：需求为皮，问题为根 2、 逻辑流程：需求-问题-信息-规则-利益 3、 客户洞察三要素  组织洞察 提问引导——组织维度（根据具体场景设计） 1）提问链接+发展背景 2）提问链接+经营目标 3）提问链接+目前计划 情景案例：医院某科室主任不管怎样，都不认同我方小磊的方案和处理结果，鸡蛋里挑骨头——案例：交货场景。 客户洞察 提问引导——用户维度（根据案例具体场景设计） 1）提问链接+显性期望 2）提问链接+背后动机 3）提问链接+隐性期望 情景模拟：某科室医生抱怨设备用起来很不便，如何回应沟通？ 情景案例：医院某科室主任不管怎样，都不认同我方小磊的方案和处理结果，鸡蛋里挑骨头，从用户个人角度又是隐藏的什么诉求——案例：交货场景。 产品洞察 提问引导——产品维度（根据案例具体场景设计） 1）提问链接+使用目的 2) 提问链接+使用习惯 3) 提问链接+使用场景 情景模拟：科室主任提出这个设备没有了基础功能，让解决问题，怎么回应处理？ 情景案例：要扫码枪、上传AI报告等功能的背后探索？ 第三讲：用户洞察——精准识别与对接用户的个性化价值 一、不同类型客户识别与沟通策略 1、人的四种典型思维和行为风格 1）老虎型人的特点及如何相处 2）孔雀型人的特点及如何相处 3）考拉型人的特点及如何相处 4）猫头鹰型人的特点及如何相处 2. 通过沟通语言，捕捉关键信息洞察客户 场景演练： 1. 从事某医院检验科工作的的支配性刘主任，如何沟通应对？ 2. 强势，嗓门大，不理解规则的表达性外科医生王医生，如何沟通应对？ 情景案例—— 直言不讳，讲话干脆利落，会分析原因及细节，会带动科室内人员的话语节奏，喜欢坚持己见的陈女士，主任医师，如何用人物特质快速识别应对沟通，并防范风险？——突发故障案 二、个性化方案价值表达力 工具1、FABE：价值输出法 情景案例：CR-2AF打印照片效果不好，如何4句话说清FABE，并有效冲击客户？ ——使用细节案例 工具2、SPAR：场景设计法 情景练习：如何把新医疗器械的某项功能，用3句话给医院客户说明白？ 第四讲：沟通行为——服务沟通底层逻辑与行为方法 一、沟通本质与建立链接 1、服务沟通的两个70% 2、沟通的本质目的：建立链接 3、信任链接建构方法结构 1）赞美链接 实战练习：医院医务科主任在朋友圈的一张健身图片，如何赞美链接？ 2）同理链接 情景案例：CR-2PLUS AF眼底照相机的维护保养，要求赔偿损坏并不认可自己承担，客户的强势沟通如何逐步化解？ ——突发故障案 3）反馈链接 实战练习：客户提出抱怨时，如何同理链接？ 课程复盘，总结提炼，学员分享

课程背景： 目前大量数据及趋势证明，中国已于2000年前后进入了服务经济时代。在此经济时代和发展趋势下，“服务”在不管是制造企业还是服务型企业，对经济贡献和消费者的影响比重都在逐步增高，并呈现越来越强的趋势。因此，靠服务拉动企业营销，并让企业获取盈利，是诸多企业当下亟需迎合服务经济趋势，并意识觉察从而采取适合策略，促进企业发展的重要课题。服务经济与过往产品经济最大的不同，是服务经济以用户为中心的服务设计、管理、创新为主导，不管是生产制造企业，还是纯服务型企业，还是销售贸易型企业，无论是一线直接接触用户的部门，还是后端间接接触用户的部门，均必需“以用户为中心”的思维，来开展各部门各岗位工作，才能保持整个组织的生态链高效运转。 无论是管理者还是一线员工，“沟通”占了组织里70%的时间，因此沟通技能也是服务、管理能力提升的重要必修课。 本课程主要针对制造型企业售后服务部服务经理，就如何转变角色、用人所长、良好沟通能力激发团队内生动力、以及用户体验、服务设计、服务质量管理等维度，以“视人为人，用户思维”为主旨，开展团队管理能力、服务管理能力的分享和研讨。 整体项目思路：1.5天（讲授+案例+练习）+0.5天（任务场景化实战+现场反馈指导）+10个工作日（后续落地辅导，线上，2次老师集中反馈，一周一次，一次3小时） 课程收益： ● 学习与理解管理的本质； ● 帮助管理者准确定位自己的角色，承担应有的责任 ● 了解管理者能力模型，找到提升能力需要提升路径 ● 掌握管理技能的核心：通过沟通用人之所长。发挥上级、下属的优势 ● 通过学习“用户服务旅程图”的运用，从中捕捉到用户的黄金体验点，从而抓住用户的服务需求 ● 掌握客户服务满意策略以及服务质量管理标准，以设计、评估服务流程和服务蓝图 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用 方法论新：建构主义+刻意练习+视频案例+组织实际案例演练+风趣幽默 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：服务部门服务经理、售后经理、客服经理 课程方式：游戏导入+视频教学+案例研讨+实操演练+角色扮演+场景化实战 课程大纲 第一讲：卓有成效是可以实现的 一、管理者为什么要卓有成效 故事导入及讨论：三个石匠的寓言 1. 管理者为什么要卓有成效 2. 传统“体力工作者”的“效率”管理 3. 面对新生代“知识工作者”的管理有效性 二、理解卓有成效的管理者 1. 从技术或业务转型管理者的场景解读 2. 管理者面对现实及困境 3. 学会如何卓有成效的五项能力 三、对团队的认知与自我角色认知 1. 团队的使命和愿景 2. 团队的要求和标准 3. 你的目标 4. 你在团队中的角色 5. 目标决定高度与平衡关系 案例：疫情期间工作与自我的关系 打游戏通关与游戏规则 第二讲：卓有成效的高效沟通 一、优势理论与木桶原理 视频导入：苹果与联想 讨论：新生代知识工作者的优势 1. 新木桶原理的应用：团队聚力 二、不同沟通对象的沟通技巧 1）和不同工作关系对象的沟通技巧 2）和不同性格特征对象的沟通技巧 3）和不同信息接收习惯对象的沟通技巧 2. 同理和同情的沟通 3 很多人沟通无反馈的原因 案例：无反馈产生的距离 实操：有效沟通单元练习及行动改善计划 三、“高效沟通的3步骤 –倾听 1. 识别员工语言信息的事实、观点或判断 2. 找到事实与观点之间的对应关系 3. 倾听的奥秘：启用你的智慧脑 4. 3F倾听高效沟通 工具练习：3F倾听的练习 反馈： 案例：一分钟经理人的故事 1. 零级反馈：无动于衷 2. 二级反馈：给与赞扬 3. 三级反馈：赞扬及告诉他原因 4. 负面反馈：对事不对人 工具练习：一分钟批评和一分钟表扬 发问： 1. 通过发问了解真相 2. 引发思考 3. 强有力提问的方法 场景练习：强有力提问引发员工成果思维 案例：HG217项目设备电脑无法读取U盘内容——经理与下属的提问过程 客户出尔反尔的沟通中，问题到底出在哪里？ 第三讲 “以用户为中心”的服务设计 一、 建立服务设计理念：服务是需要被设计的 1. 设计并创造服务 2. 从卖产品到卖服务 3. 以运营为中心VS.以用户为中心 4. 把自己当用户VS.把用户当用户 5. 用户体验来自哪里？ 案例：陕鼓集团、蔚来汽车、宜家 二、用户满意与用户忠诚 1. 用户满意推进用户忠诚 2. 用户忠诚增加企业盈利 3. 用户忠诚来源于用户满意 案例：满意度与ROI间的不对称关系（瑞典公司） 1) 用户满意 1. 用户满意的四方面及类型 2. 用户满意的测量模型 3. 影响用户满意的三大主要因素 4. 用户满意度提升策略 案例：西藏航空的细节引来的持续满意 2) 用户忠诚 1. 用户忠诚的价值澄清 2. 用户忠诚的类型 3. 影响用户忠诚的直接与间接因素 4. 构建用户忠诚 案例：哈利波特的忠诚粉丝、苹果手机粉丝 三、业务流程的服务设计1. 用户期望值管理及用户需求了解 1）认知用户期望值 2）管理期望值的价值 3）服务期望的主要类型 案例：柯达、诺基亚 工具：SERVQUAL获取顾客服务质量感知与期望的多维度量表 2. 用户旅程重塑用户体验 1）五感的设计优先级原则 2）用户旅程中的三类触点 u 物理触点 u 数字触点 u 人际触点 案例：数据维护中心项目服务的触点梳理 思考练习：锁定本行业特性及触点，思考各自利弊及优化？ 3）爽痛痒+情感曲线=用户旅程的“三点一线” 案例：国家电网、诺基亚 实践模拟：绘制我们与客户在接触过程中的用户旅程三点一线； 4）重塑用户体验的方法 u 优化情感曲线 u 优化排序，提升服务价值感 团队共创：结合本业务实况，在“三点一线”基础上，绘制用户旅程图1.0 第四讲 服务于组织的服务蓝图 一、 规划服务蓝图：重塑业务流程和组织形式 1）服务设计=前台体验+中后台组织设计 2）中后台才是造成前台差异的核心原因 3）员工体验支撑用户体验 案例：华为、中海油 4）服务蓝图绘制1.0 团队共创：以组为单位，结合企业实况，绘制服务蓝图1.0 二. 从服务缺口中找到改善或创新点 1）服务缺口模型的五大缺口 u 倾听缺口 u 设计与标准缺口 u 表现缺口 u 沟通缺口 u 顾客缺口 2）服务缺口模型的运用 u 服务分析与检视 u 业务流程改善 u 招聘识人反馈 u 培训落脚点 u 服务创新点 工具：服务质量差距模型 案例：欣旺达光纤起火客诉应对 第五讲 场景化实战通关 一、流程规则宣导 二、任务分配确定 三、场景实战执行 四、点评反馈指导 五、后续行为改善辅导宣讲 工作坊输出成果： N个体验触点+1张客户情感曲线图+1份用户体验旅程图+1份服务蓝图 课程复盘+学员分享+合影同框

课程背景 : 随着我国近期电力体制改革方案的相继出台,以及双碳战略后带来能源领域各个业态的变化，新时代背景下努力创建符合新体质下的多元化营销模式是电力企业在生产运营过程中的首要任务。 未来的商业，是服务业的未来。不论是现在的制造业，还是本就是服务行业，无论是传统国企，还是民营，趋势都是朝服务型领域转型或升级。服务现场是企业面向客户的前沿阵地，其重要性并不因互联网或AI的发展而减弱，相反顾客对其服务和营销的舒适性和体验感提出了更高的要求，这对服务或营销的一线人员提出了高要求。 而想要实现对组织品牌的客户高满意度，尤其要注重每一个客户服务的体验感，客户的情感黄金点在什么程度，我们如何能捕捉到每一个体验的黄金点，从而从点、线、面的角度全方位增强客户体验，这绝不仅仅是一线服务人员、一线营销人员就能完全实现的，兵要取胜，将帅关键！其离不开服务、营销管理者的全系统投入和充分领导、协作、决策，从战略到感知落地，才能全方位实现一个完整客户体验的流程地图，促进客户满意度提升，增强客户体验好感，从而塑造企业品牌！ 、本课程从从电力服务营销转型及深度挖掘客户需求的角度，以客户体验为基准，为更有力推进电厂服务与营销团队的服务营销实战技能落地，助力用户“电力获得感”而分享探讨。 课程收益： l 认清形势、统一方向——帮助服务、营销人员认识到当前的服务发展趋势及竞争环境，意识到积极主动提升服务营销水平的重要性和紧迫性。 l 服务体验、抓准需求——通过学习“客户体验地图”的运用，并理解地图价值，从中捕捉到客户的黄金体验点，从而抓住客户的精准需求。 l 强化行为、高效沟通——进一步转变服务理念、优化服务流程，促进学员换位思考，通过对关键时刻及其行为模式实战演练，掌握行之有效的客户沟通与服务技巧。 l 智慧电力、工具先行——对于5G时代的应用于电厂的信息化工具设备，前瞻性思维和开放心态学习使用，增强工作效率，减轻客户投诉和损耗。 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效； 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场； 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维； 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用； 方法论新：紧扣时事+深层剖析+实操练习+视频案例+趣味互动 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：电力公司中基层管理者及服务、营销一线人员 课程大纲 第一讲：电力营销市场发展趋势 一、客户消费模式的变化 1. 逆来顺受，卖方市场 2. 更多选项，买卖自由 3. 个性做主，买方制胜 4. 客户体验，时不我待 案例：产品营销与服务营销时代的本质差异 二、洞察电力组织系统的四大变化趋势 1. 服务的重要高度增强 2. 市场模式的改变 3. 服务营销部门性质的转变 4. 人员职业化的要求 三、电厂未来市场营销模式——4P模式 1．客户 2．产品 3. 价格 4. 渠道 案例： 一位工业大客户采购电的交易 第二讲：用户体验的定义与服务质量差距 一、从服务质量模型看用户体验的改善 1. 客户体验的五个层次 2. 客户满意度、体验与期望的逻辑 案例：电厂客户感知与差距模型 3. 电厂客户服务质量差距模型 1）不了解客户的期望 2）没有设计好合适的服务及其衡量标准 3）没有按照确定的标准提供服务 4）沟通不畅使客户产生误解或者投诉 5）客户认为所提供的服务低于其期望值 思考：我们的改善点在哪？ 案例：电厂与电网、售电公司、大客户的服务体验 第三讲：电厂用户体验地图的设计与链接 一、客户体验的标准 1. 客户体验即“满意+惊喜” 2. 峰终定律 互动：找出自己企业的峰终点 3. 找出实际场景中客户体验关键时刻 案例：热电厂、电网、水务等 二. 用户旅程图的三点一线检视 1. 服务质量的五大检视特性 u 可靠性 u 响应性 u 保证性 u 移情性 u 有形性 2. 五感的设计有形性匹配度检视 3. 爽痛痒+情感曲线=用户旅程的“三点一线”移情性检视 4. 客户体验地图的设计1.0 研讨：客户体验地图的合理性、实操性 5. 从地图中找出市场漏洞，并设计营销或服务的引爆点 练习：根据电厂客户特点，及自己的工作流程，画出客户体验图 输出：找出优化客户体验和应对策略1.0 第四讲：电厂服务营销实战中的沟通技巧 一、建立客户信任沟通的行为风格 1．典型客户行为风格及应对策略 1）老虎型的沟通方法——单刀直入，直捣黄龙 2）孔雀型的沟通方法——展示无罪，不吝赞美 3）考拉型的沟通方法——温柔以待，和气生财 4）猫头鹰型的沟通方法——赢在细节，专业如你 5） 变色龙型的沟通方法——你变，我变，不变应万变 2．沟通基本准则 1)让人听懂 2)电厂相关专业术语 案例：翻译官——如何把电厂专业术语让人通俗易懂理解方案 二、赞美破冰与客户的沟通尴尬 a : 发现事实 b ：赞美点 c ：发生连接 练习：两两一组，现场寻找对方赞点 三．挖掘需求 n 客户采购电的显性需求与影藏需求 n 不同提问的差异 n 善于提问，了解客户对电厂产品或方案的主要关注点 n 找准客户电力需求，精准引导 训练：多问少说，有效引导 案例：给客户推广智能家电 u 课程复盘+总结提炼+学员分享

课程背景： “不学礼，无以立”！ 不论是大型国企还是民营企业，在服务、过程以及品牌建设过程中，首当其冲就是服务接待礼仪或者销售拜访礼仪是否合体，其中自我形象穿搭、接待、会务、餐桌、饮酒文化等都是事无巨细，尤其面对客户的产品经理、客户经理、服务人员的沟通礼仪与商务礼仪，又渗透着系统性和全局性的事项，这些看似周全顺利的流程，背后都体现着专业性，也渗透着客户的体验感。 本课程将通过商务形象、业务场景的沟通礼仪、异议处理礼仪等方面礼仪的专业规范的学习与训练，让公司外联部门或员工得到内外兼修——从内核上认识自我，把良好形象和优质的礼仪素养结合起来，同时，优质礼仪系统知识，才能够树立“有礼有节，张弛有度”的个人及“事无巨细，系统周密”企业魅力及品牌，增加本企业品牌形象，传递给客户、合作伙伴良好体验感。 课程对象：产品经理、政企客户部、大客户部、外联需求部门人员 课程收益： l 掌握商务拜访的主要业务场景沟通表达逻辑结构与表达方式； l 通过服务营销细节给客户带来良好体验，从而为客情信任打下深厚基础； l 掌握商务接待宴请、位次、表达等礼仪核心本质与行为。 l 塑造良好的职业形象与个人魅力，由内而外修身修心； 课程风格： n “学中做，做中觉”：易学,有趣,实用； n 突出听、看、做、练等亲身体验的关键环节，充分激发学员的学习兴趣； n 30%理论讲授、20%案例分享、50%实际练习+情景模拟+讲师现场示范指导等，充分调动学员的学习积极性。 课程风格： ● 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效 ● 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场 ● 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维 ● 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用 ● 方法论新：建构主义+实操练习+视频案例+组织实际案例演练+风趣幽默 课程时间：1天，6小时/天 授课方式： 理论讲解+案例分析+视频互动+实操演练+追溯本源 课程大纲 第一讲：业务场景中的商务沟通 一、拜访商务洽谈 1. 外出商务着装与背包 2. 开场白破冰：现象+赞美 3. 商务介绍 1）自我介绍： 2）介绍他人 情景训练：一位我的主管经理，一位是客户，我应该先把谁介绍给谁？ 二、需求挖掘场景 场景1：信任链接沟通 1）探询（QMI结构）：问题+动机+信息 2）请教（AIR结构）：提问切入+链接共同+反向价值 情景训练：假设一实际重要大客户高层，“探询+请教”场景练习 场景2：客户需求达成一致，匹配产品或方案时 u 有效精准匹配的礼仪 场景3：客户对方案或产品有异议时 u 客户提出范围内需求时 u 客户提出价格疑问时 场景4：离开客户场所时 u 交谈尾声的礼仪 u 起身离开的礼仪 u 进出电梯的礼仪 演示模拟：某项目推广方案与甲方的洽谈，提问礼仪与客户异议时的应对。 演示模拟： 1. 从事金融、通信、软件、或制造行业工作的的孔雀总监，如何沟通应对？ 2. 强势，嗓门大，不理解规则的老虎经理，如何沟通应对？ 三、微信及线上交谈 1. 微信礼仪 1）表情如何用 2）哪些表情不能用 3）微信谁扫谁先？ 4）加了微信第一句话说什么？ 5）微信沟通结束在哪里？ 6）微信的文字沟通怎样避免误会？ 7）微信找人办事先说什么体现高情商？ 8）怎样才不吓到对方的称呼和开头语？ 思考讨论：第一句“在吗”，对方的感受体验？ 第二讲：业务场景中的商务拜访礼仪 一、人员的职业化形象 1、女性人员的职业形象及禁忌 2、男性人员的职业形象及禁忌 二、商务拜访的场景礼仪 场景1：客户办公大楼门口 u 停车礼仪 u 入门登记礼仪 u 与保安交往礼仪 场景2：客户办公室门口 u 询问礼仪 u 敲门礼仪 u 自我引荐礼仪 u 提前确认信息礼仪 场景3：进入客户办公室开场 u 握手礼仪 u 寒暄礼仪 u 开场白礼仪 u 赞美礼仪 u 名片礼仪 演示模拟：AB角色介绍 演示模拟：陌生人赞美训练 警示1：避免误伤的五礼 1. 赞美无处不在 2. 建言代替直言 3. 提问代替断言 4. 让对方说出期望 5. 诉求共同的利益 案例分析：不要以为你以为的就是你以为 三、其他礼仪 A、 手势礼仪（指引、指示、邀请、征询等） B、 鞠躬礼仪（日常迎送、严肃场合、特殊场合） C、 握手礼仪（区分场合、注意误区与禁忌） D、 名片礼仪（递送、互换、一对多发放） E、 介绍礼仪（内容、顺序、动作） 分组实操＋评分，对于不良姿态进行纠正 第三讲：业务场景中的异议处理 一、处理异议的“六步为赢”法： 1）垫子调氛 2）识别观察 3）界定诉求 4）方案表达 5）引导认可 6）反馈跟踪 案例：奔驰投诉事件的反思 二、实际场景案例策略+场景演练（可根据客户实际案例分析） 1）方案有小瑕疵，客户抱怨但未投诉，如何处理流程 2）因交接不仔细，客户对交接情况未知，有误解 课程复盘+提炼总结+学员分享

课程背景： 当下时代经济发展趋势下，服务团队人员最主要的职责就是 “以人性为本”地洞察客户，增强服务意识，创造客户良好体验，建立客户信赖，为客户传递价值，增强客户粘度产生复购，从而给企业创下良好销售额及利润。 因此，我们必须精准掌握客户的心理及需求，并有效引导客户的行为，通过服务价值传递，带动营销业绩提升，从而树立企业的良好品牌和口碑。用户的需求不再是单点，而是全方位、多维度、多变的，如何“以用户思维”，分析客户需求，以“客户体验”为靶向的客户体验从中找到机会点和改善策略，更好地提升服务水平，增强服务团队凝聚力及效率。 本课程主要从“用户思维服务意识”以及“用户需求分析”、“塑造客户体验的服务策略”“”三大板块成为本课程的主要探讨与分析内容，旨在能为企业的服务运营以及服务价值传递、品牌维护起到添砖加瓦的作用。 学习收益： ● 一个思维：树立用户思维，从用户角度出发思考问题逻辑； ● 一套策略：以用户行为为轨迹导向的塑造客户体验问题点、改善点挖掘与共创服务策略； ● 四种类型：快速识别客户类型的工具和判断依据，从面对面或线上就能快速判断并策略应 核心模型图： 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：医药门店服务、医生与管理层等 课程方式：结构模型+刻意练习+视频案例+场景模拟+学员分享 课程大纲 第一讲：用户思维——服务意识决定服务行为 一、用户思维案例与陷阱分析 1. 典型案例： 1）公立医院现状与破产 2）全国某一线医疗器械企业 2）垄断行业的服务意识与行为重视 3）服务标杆行业：航空行业的“融化”服务 2. 你认为的用户思维的“两个陷阱”和“一个引子” 1）“两个陷阱”：专业语言陷阱+经验主义陷阱 2）“一个引子”：用户需求 案例；绿壳鸡蛋的尬聊、你认为的用户需求 二、服务经济时代的用户需求及体验颗粒度 1. 客户远离的数据背后 2. 与时俱进：产品中心——市场中心——用户中心 小结：重视颗粒度的客户需求及体验诉求 第二讲：服务地图——以用户极佳体验为导向的地图策略优化 一、医院用户体验地图梳理 1. 触点生花——抓住用户行为关键触点 1）五感的设计优先级原则 2）用户旅程中的三类触点 u 物理触点 u 数字触点 u 人际触点 2. 用户旅程地图——以“用户行为起始点”分析用户行为并改善策略 案例：宜家的情感曲线带来的碰撞 练习：种植、正畸、复诊三个不同场景的用户行为轨迹及问题点和改善点优化 团队共创：结合我行业务实况，绘制用户情感曲线图1.0 3. 优化用户体验的策略方法 u 优化情感曲线 u 优化排序，提升服务价值感 案例：收银台出口的冰柜里装的冰袋，用户会想些什么？ 练习：医院前台的复诊体验优化改善 课堂产出成果：医疗用户情感体验地图+服务改善策略（1.0版） 第三讲：用户洞察——用户类型识别与动机挖掘 一、客户类型识别 1. 支配性客户——风格及沟通应对策略 2. 表达性客户——风格及沟通应对策略 3. 耐心性客户——风格及沟通应对策略 4. 精确性客户——风格及沟通应对策略 小组练习：分别不同四种类型客户有客户异议，有怎样行为反应？ 二、深度挖掘背后动机 1. 提问生活场景 2. 提问初衷动机 3. 提问职业场景 4. 提问使用习惯 5. 提问生活喜好 练习：用户想做三颗牙齿种植，牙齿整体缝隙大，背后深度的原因挖掘过程。 课程复盘+学员分享+合影同框

课程背景： 目前趋势与大量数据已经证明，中国已于2000年前后进入了服务经济时代。在此经济时代和发展趋势下，“服务”在不管是制造企业还是服务型企业，对经济贡献和消费者的影响比重都在逐步增高，并呈现越来越强的趋势。因此，靠服务拉动企业营销，并让企业获取盈利，是诸多企业当下亟需迎合服务经济趋势，并意识觉察从而采取适合策略，促进企业发展的重要课题。 服务经济与过往产品经济最大的不同，是服务经济以用户为中心的服务设计、经营、创新为主导，无论是一线直接接触用户的部门，还是后端间接接触用户的部门，均必需“以用户为中心”的思维，来开展各部门各岗位工作，才能保持整个组织的生态链高效运转。 学习收益： ●一维：树立“客户思维”，厘清真正以用户为导向的服务经营思维； ●一律：服务过程中学会设定峰终定律与用户体验设计工具； ●一性：服务取胜的制胜法宝之二，如何以不同用户特性传递价值 ●一化：服务取胜的制胜法宝之一，如何体现差异化； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：管理者、各职能部门管理人员、服务及运营骨干 课程人数：30-50人 课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论+学员分享+现场演练+情景模拟 课程大纲 第一讲：用户思维—— 服务意识重塑篇 一、洞察市场 1. 通信行业市场环境现状和趋势 2. 我司产品和服务在市场目前现状与未来目标 二、市场和客户变化 1. 单点-多触点-全渠道 2. 客户需求的数据变化 3. 客户越来越注重客户体验 4. 产品中心时代——市场中心时代——客户中心时代 案例：马云关于人工智能与服务的演说 案例：用电的发展轨迹，客户研究的时代驱动 案例：央企或垄断行业的“客户中心”时代 三、客户管理与客户忠诚度的关系 1. 服务营销利润价值链模型 2. 客户体验、客户满意、客户忠诚的分别本质 讨论：三者之间的关系 小结：无客户分析与行为价值传递，则影响高效精准的客户忠诚粘度 四、一种思维——用户思维 案例：瑞幸小蓝杯 1. 服务经济与工业经济的差异 2. 用户需求的升级变化 案例：解放后至今，服务需求变迁 思考：结合通信系统和新业态，您所理解的用户思维归纳？ 第二讲：服务设计——好服务是设计出来的 一、好服务是需要设计的 案例：卖电钻还是打孔服务 1. 以运营为中心VS. 以客户为中心 2. 以产品为中心VS. 以用户需求为中心 3. 定义客户还是定义客户需求 二、内部客户服务意识助力品质服务 1. 服务利润价值链上的内核环节 2. 你的内部客户是谁？ 3. 内部客户的重视有何价值？ 讨论：我的内部客户是谁？ 三、全局性共创服务 1. 客户体验旅程地图挖掘全业务生命周期的痛点与改善点 2. 跨部门协作才能共创“好”服务给外部客户 案例：通信服务数字化驱动整体服务提升 第三讲：用户经营与服务营销——用户思维的服务工具与情景实战 一、服务模式的“三一”工具 （一）一律——峰终定律 案例：宜家与中国移动 1. 服务体验的落脚于“峰和终” 2. 用户体验的最高境界是什么 （二）一性——用户特性 案例：不同用户的不同策略 1. 不同用户的特性研究 2. 以对方特性出发精细化价值传递 （三）一化——服务差异化 案例：携程与打车服务 1. 如何同行中逆袭 2. 同是打车服务，如何让你印象深刻 3. 服务体验的落脚于“峰和终” 二、客户体验的分析与应用 （一）客户体验的“来”与“去” 1. 客户体验从何而来 2. 客户体验如何落地呈现 3. 客户体验触点分类 1）物理触点 2）数字触点 3）人际触点 练习：一次与客户业务沟通或展示，这三大类触点的分别区分与应用 （二）客户需求分析与客户体验设计 1. 洞察客户需求 1）客户行为数据 2）客户标签数据 3）KANNO需求分析模型应用 应用：选一款产品进行客户需求分析 讨论：“卖电钻还是卖打孔服务”？ 2. 客户旅程重塑客户体验 案例：福建朴朴生鲜电商“您有什么需要带走的么？” 案例：哈飞工业的TO军工企业的服务体验塑造 思考练习：锁定本行业特性及触点，思考各自利弊及优化？ 1） 爽痛痒+情感曲线=客户旅程的“三点一线” 案例：一家烤鱼的“痛爽痒”点 案例：宜家、亚朵、app使用的情感曲线带来的碰撞 案例：西藏航空的细节引来的持续满意 实践模拟：绘制本企业服务中的用户旅程三点一线； 2）重塑客户体验的方法 u 优化情感曲线 u 优化排序，提升服务价值感 案例：京东快递推出的“惊喜速达”与一则短信 课堂产出成果：我司用户情感体验地图+服务改善策略（1.0版） （三）客户画像与客户标签分析应用 1、客户标签 案例：一家全球级企业的重点用户人群标签 2、客户画像 3、产品或服务链接方式 四、不同类型客户心理分析与需求挖掘 客户不同特性的不同应对策略 1. 案例：鸡同鸭讲的沟通太头疼 2. 不同客户不同特质类型的识别 1）支配性客户——风格及沟通应对策略 2）表达性客户——风格及沟通应对策略 3）耐心性客户——风格及沟通应对策略 4）精确性客户——风格及沟通应对策略 小组练习：分别不同四种类型客户有客户异议，有怎样行为反应？ 案例：客户的采购总监，38岁男性，思维缜密，遇事喜欢激动，如何应对？ 第四讲：服务延伸—— 以“用户行为”为靶向的服务补救与服务优化 一、从服务缺口中找到改善点 1）服务缺口模型的五大缺口 2）服务缺口模型的运用 u 服务分析与检视 u 业务流程改善 u 招聘识人反馈 u 培训落脚点 u 服务创新点 工具：服务质量差距模型 二、服务价值延伸 1. 用户满意与用户忠诚不是一个概念 2. 用户满意度提升策略 案例：西藏航空的满意细节 案例：美捷步的满意细节 3. 用户忠诚的三大关键词 4. 影响用户忠诚的策略 案例： 垄断行业的客户忠诚重视 三、客户忠诚度提升 1. 客户忠诚的类型 2. 构建客户忠诚 a) 重视目标客户的价值 b) 对客户忠诚进行奖励 c) 加强客户流失的分析与监控 d) 提高客户服务转换成本 案例：客户忠诚里的高光时刻 案例：瑞幸咖啡——极致的精准服务营销 课程复盘+学员分享+合影同框

课程背景： 目前趋势与大量数据已经证明，中国已于2000年前后进入了服务经济时代。在此经济时代和发展趋势下，“服务”在不管是制造企业还是服务型企业，对经济贡献和消费者的影响比重都在逐步增高，并呈现越来越强的趋势。因此，靠服务拉动企业营销，并让企业获取盈利，是诸多企业当下亟需迎合服务经济趋势，并意识觉察从而采取适合策略，促进企业发展的重要课题。 服务经济与过往产品经济最大的不同，是服务经济以用户为中心的服务设计、经营、创新为主导，无论是一线直接接触用户的部门，还是后端间接接触用户的部门，均必需“以用户为中心”的思维，从用户触点、用户旅程地图、三点一线的角度，驱动打造极致用户体验，参照服务业优秀标杆案例，如何从忠诚度反驱用户满意度与用户体验，需要工具与方法赋能。希望为本次学员带来启发并用于实践，来开展各部门各岗位工作，才能保持整个组织的生态链高效运转。 学习收益： ●一维：树立“客户思维”，厘清真正以用户为导向的服务经营思维； ●一律：服务过程中学会设定峰终定律与用户体验设计工具，设计客户体验关键时刻； ●一性：服务取胜的制胜法宝之二，如何以不同用户特性传递价值 ●一化：服务取胜的制胜法宝之一，如何体现差异化定位策略； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：服务营销管理者、各职能部门管理人员 课程人数：30-50人 课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论+学员分享+现场演练+情景模拟 课程大纲 第一讲：用户思维—— 服务意识重塑篇 一、洞察市场 1. 通信、零售行业市场环境现状和趋势 2. 我司产品和服务在市场目前现状与未来目标 二、市场和客户变化 1. 单点-多触点-全渠道 2. 客户需求的数据变化 3. 客户越来越注重客户体验 4. 产品中心时代——市场中心时代——客户中心时代 案例：马云关于人工智能与服务的演说 案例：手机演变的发展轨迹，客户研究的时代驱动 案例：央企或垄断行业的“客户中心”时代 三、客户管理与客户忠诚度的关系 1. 服务营销利润价值链模型 2. 客户体验、客户满意、客户忠诚的分别本质 讨论：三者之间的关系 小结：无客户分析与行为价值传递，则影响高效精准的客户忠诚粘度 四、底层思维——三个场景 案例：瑞幸小蓝杯 思考：结合通信、手机系统和新业态，您所理解的用户思维归纳？ 第二讲：服务体系蓝图规划——好服务是设计出来的 一、好服务是需要设计的 案例：卖电钻还是打孔服务 1. 以运营为中心VS. 以客户为中心 2. 以产品为中心VS. 以用户需求为中心 3. 定义客户还是定义客户需求 二、内部客户服务意识助力品质服务 1. 服务利润价值链上的内核环节 2. 你的内部客户是谁？ 3. 内部客户的重视有何价值？ 讨论：我的内部客户是谁？ 三、全局性共创服务 1. 客户体验旅程地图挖掘全业务生命周期的痛点与改善点 2. 跨部门协作才能共创“好”服务给外部客户 案例：百年法国名企的全链条驱动整体服务提升 四、 规划服务蓝图：重塑业务流程和组织形式 1）服务设计=前台体验+中后台组织设计 2）中后台才是造成前台差异的核心原因 3）员工体验支撑用户体验 4）服务蓝图绘制1.0 案例：川航的整体服务质量体系 团队共创：以组为单位，结合企业实况，绘制服务蓝图1.0 第三讲：服务体验设计工具体系——用户体验的服务工具与案例 一、客户体验的分析与应用 （一）客户体验的“来”与“去” 1. 客户体验从何而来 2. 客户体验如何落地呈现 3. 客户体验触点分类 1）物理触点 2）数字触点 3）人际触点 练习：一次与客户产品沟通或展示，这三大类触点的分别区分与应用 （二）客户需求分析与客户体验设计 洞察客户需求 1）客户行为数据 2）客户标签数据 3）KANNO需求分析模型应用 应用：选一款产品进行客户需求分析 讨论：“卖电钻还是卖打孔服务”？ 思考：“卖手机”还是“卖问题解决方案”？ 课堂产出成果1：以我自己公司客户群体为主要对象的KANNO需求分析群集（1.0版） （三）客户画像与客户标签分析应用 1、客户标签 案例：一家全球级企业的重点用户人群标签 2、客户画像 3、产品或服务链接方式 二、服务体验的“三一”工具包 （一）一律——峰终定律 案例：宜家与中国移动 1. 服务体验的落脚于“峰和终” 案例：峰终定律带给宜家的惊喜创收 2. 用户体验的最高境界是什么 （二）一性——用户特性 案例：不同用户的不同策略 1. 不同用户的特性研究 2. 以对方特性出发精细化价值传递 3. 客户不同特性的不同应对策略 不同客户不同特质类型的识别 1）支配性客户——风格及沟通应对策略 2）表达性客户——风格及沟通应对策略 3）耐心性客户——风格及沟通应对策略 4）精确性客户——风格及沟通应对策略 小组练习：分别不同四种类型客户有客户异议，有怎样行为反应？ 案例：客户的采购总监，38岁男性，思维缜密，遇事喜欢激动，如何应对？ （三）一化——服务差异化 案例：携程与打车服务 1. 如何同行中逆袭 2. 同是打车服务，如何让你印象深刻 3. 服务体验的落脚于“峰和终” 三、客户旅程重塑客户体验 案例：福建朴朴生鲜电商“您有什么需要带走的么？” 案例：哈飞工业的TO军工企业的服务体验塑造 思考练习：锁定本行业特性及触点，思考各自利弊及优化？ 1） 爽痛痒+情感曲线=客户旅程的“三点一线” 案例：一家烤鱼的“痛爽痒”点 案例：宜家、亚朵、app使用的情感曲线带来的碰撞 案例：西藏航空的细节引来的持续满意 实践模拟：绘制本企业服务中的用户旅程三点一线； 2）重塑客户体验的方法 u 优化情感曲线 u 优化排序，提升服务价值感 案例：京东快递推出的“惊喜速达”与一则短信 课堂产出成果2：我司用户情感体验地图+服务改善策略（1.0版） 第四讲：服务创新与延伸体系—— 以“用户行为”为靶向的服务优化与迭代延伸 一、从服务缺口中找到改善点 1）服务缺口模型的五大缺口 2）服务缺口模型的运用 u 服务分析与检视 u 业务流程改善 u 招聘识人反馈 u 培训落脚点 u 服务创新点 工具：服务质量差距模型 二、服务价值延伸 1. 用户满意与用户忠诚不是一个概念 2. 用户满意度提升策略 案例：西藏航空的满意细节 案例：美捷步零售“三双鞋”的惊喜服务营销细节 3. 用户忠诚的三大关键词 4. 影响用户忠诚的策略 案例： 垄断行业的客户忠诚重视 三、客户忠诚度提升 1. 客户忠诚的类型 2. 构建客户忠诚 a) 重视目标客户的价值 b) 对客户忠诚进行奖励 c) 加强客户流失的分析与监控 d) 提高客户服务转换成本 案例：客户忠诚里的高光时刻 案例：瑞幸咖啡——极致的精准服务营销 课程复盘+学员分享+合影同框

课程背景 : 随着互联网生活方式的快速发展，用户们对快递业的需求已经成为不可或缺影响生活质量的重要行业，人们的需求越来越大，快递企业市场竟争十分激烈…… 总的来说，物流业总体规模快速增长，对于快递领域的邮政系统寄递团队来说，寄递团队是邮政系统的重要核心部门，直接关系到业务数据和用户体验，从人员管理和培养成长来讲，如何保证对寄递人员团队的培养？如何做好商务沟通与管理和维护好客户关系，从而达成更好的营销？ 本课程旨在针对寄递团队客户经理如何高效商务沟通谈判以及客户关系维护、营销礼仪能力提升模块，进行剖析与深度探讨，希望和学员共创出适合邮政系统寄递经理的策略和方法，以提升邮政服务水平，塑造更好的用户体验！ 课程收益： l 塑造真正的用户思维，以用户思维适应市场，关注团队培养； l 掌握客户营销技巧，善于竞争，创造高绩效； l 提升团队整体职业能力素质，提升拉动营销的意识与技能。 l 掌握商务礼仪的基本规范，并将商务礼仪应用于业务。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：邮政服务团队、寄递营销人员、骨干员工、新员工 课程大纲 第一讲：用户思维——邮政营销背后的文化认知与底层逻辑 一、邮政与其他快递的意义 二、销售产品是销售信赖 1、一切交易的本质是：人与人的信赖 案例：去商场买商品，服务人员快速来到您身边，您的感觉？ 2、产品无完美，完美的只有“客户认为” 案例：不要你觉得，只要我觉得 3、销售的最高境界是感性 思考：经营“人“才是销售高手 第三讲：商务沟通谈判——不同类型客户的客户价值传递与策略 1. 营销博弈之道：体系化开启营销博弈的全局视角 2. 营销竞争之法：降维打击的攻防六式 3. 营销谈判之术：全景模拟的商务谈判攻防演练 1）谈判准备：了解谈判对手、收集信息、设定谈判目标 2.）沟通与谈判致胜策略 3)谈判先识人：不同类型客户的谈判风格 不同性格沟通对象运用不同商务谈判应对技巧 1）支配型的谈判引导——尊重挑战 2）表达型的谈判引导——让其表达 3）配合型的谈判引导——建议决断 4）精确型的谈判引导——精准当先 场景练习： 从事军工企业的行政办公室主任，要寄递一大箱文件，如何把握利益点？ 90后职业经理人，招标采购经理，如何应对？ 4)谈判前中后场策略 5)谈判五步制胜策略 6)情报、权势、时间在谈判中的运用 7)必备的谈判思维 A、谈判不是分蛋糕，而是共同把蛋糕做大 B、不要轻易说不可以，谈判是条件交换条件 案例分析：客户对此次寄递业务提出超出合约的要求，如何沟通应对？ 4.合作促成 产品（方案）介绍话术——FABE说明技巧 案例：邮政某新画册或寄递业务，我公司优势于对方利益价值匹配 场景价值塑造——SPAR场景化技巧 案例： 不同款邮政画册在不同场景使用的价值塑造  促成话术：推定承诺法、二择一法、化整为零法 5.营销成功之器：胜者攻防，复盘谈判 信息的收集 谈判的策略 资源的配置 筹码的获取 筹码的交换 内线的发展 分工和合作 利益与分配 甲方的关系 6.口碑转介营销策略 1. 成长分享 2. 求助示弱 3. 实力推荐 4. 感激指导 案例：十年客户经营经验分享 第四讲：商务营销礼仪——商务营销礼仪 一、礼仪本质理解 1. 礼仪的本质 2. 中国最早的礼制从何而来？ 3. 中国最早的“礼”是向谁行礼？ 4. 遵从的原则 案例：中华文化学校首开课堂学科——礼 二、礼仪之“黄金印象” 1. 塑造得体的商务形象之“黄金印象” 1） 着装的基本原则 2） 常见着装误区点评 3） 鞋袜的搭配常识 4）服饰色彩搭配 2. 男士黄金形象 3. 女性黄金形象 实操+演练：发型、妆容、丝巾 1. 表情语言正确运用 2. 优雅坐姿、站姿、行姿、蹲姿 分组演练+小组PK：坐、立、行、走的正确姿态 三、商务拜访沟通 1. 识人为先 1）从着装颜色、款式、风格识人 2）从言语、肢体动作识人 3）通过沟通语言，捕捉关键信息识人 4）不同性格的人，不同沟通喜好 2. 开场白破冰：现象+赞美 3. 商务介绍 1）自我介绍： 2）介绍他人 情景训练：一位我的主管经理，一位是客户，我应该先把谁介绍给谁？ 4. 信任链接沟通 1）探询（QMI结构）：问题+动机+信息 2）请教（AIR结构）：利益切入+提问设计+场景对比+引导结论 情景训练：假设一实际重要大客户高层，“探询+请教”场景练习 四、营销微信沟通 1. 微信礼仪 1）表情如何用 2）哪些表情不能用 3）微信谁扫谁先？ 思考讨论：第一句“在吗”，对方的感受体验？ 五、宴请礼仪 1. 宴请座次礼仪 案例：1、2、3、4、5、6等不同桌数如何安排？ 2. 宴请点菜的原则 1）点菜比例 2）荤素选定 3）主客谁点 3. 酒桌注意细节 1） 饮酒中的礼仪 2）酒桌基本原则和规矩 六、送客礼仪 1. 礼物馈赠 2. 离场引导 3. 陪同至客户上车 4. 目送礼仪 练习：现场示范+情景模拟+小组演练+小组PK 第五讲：实战反馈 角色模拟大通关+老师精细辅导点评+复盘 任务： 1、各小组以小组为单位抽取命题（具体场景顺序，现场抽取） 2、小组共同讨论草拟脚本，角色分配 3、实战演练（10分钟为单位，随机调控） 4、讲师点评辅导（每组至少5分钟） 5、复盘（30分钟）

课程背景： 当下发展趋势下，门店团队人员最主要的职责就是 “以人性为本”地洞察客户，经营客户关系，建立客户信赖，为客户传递价值，设计服务，增强客户粘度产生复购，从而给企业创下良好销售额及利润。 因此，我们必须精准掌握客户的心理及需求，并有效引导客户的行为，通过服务价值传递，带动营销业绩提升，从而树立企业的良好品牌和口碑。用户的需求不再是单点，而是全方位、多维度、多变的，如何“以用户思维”，从“顾客行为”为靶向的客户体验旅程地图一览客户行为全生命周期，并从中找到机会点和改善策略，把握不同客户的心理诉求、同时塑造更好的服务体验、有形的服务礼仪引导，从而才能把销售做到水到渠成，也让客户体验更好。 本课程旨在对门店销售团队成员，进行客户心理分析、销售策略、服务技能以及服务礼仪这几大模块，进行专业剖析与深度探讨，望能为销售团队提供有效方法，并塑造更好的客户体验。 课程收益： ● 用户思维：理解真正的“用户思维”，以“用户思维”来梳理当下服务、营销的优化策略和行为； ● 客户心理：掌握了解客户心理和影响购买的技巧，影响客户购买决策； ● 服务体验：以情感曲线与课程行为地图来找出塑造客户黄金体验的关键点； ● 利益价值：课程通过引导和现场情景演练，精准挖掘不同客户的利益价值点，从而成交。 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用 方法论新：建构主义+实操练习+视频案例+组织实际案例演练+风趣幽默 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：店员、客户经理、销售经理、服务与营销人员 课程方式：讲授、情景演练、小组练习、案例讨论、实战演练、视频教学等 课程大纲 导入案例： 您自己的一次消费购买过程，导购推荐与您的朋友推荐，同一款产品，你的心理差异？ 导入案例：瑞幸小蓝杯——精准服务营销 第一讲：认知逻辑——销售背后的文化认知与底层逻辑 一、销售产品是销售信赖 1、一切交易的本质是：人与人的信赖 案例：去商场买商品，服务人员快速来到您身边，您的感觉？ 2、产品无完美，完美的只有“客户认为” 案例：不要你觉得，只要我觉得 3、销售的最高境界是感性 思考：经营“人“才是销售高手 第二讲：服务体验——良好客户体验促成客户成交 一、经营客户的关键词 1、服务利润价值链剖析 2、用户体验 3、用户满意 4、用户忠诚 5、满意度与忠诚度的区别 练习：一次饮品销售到二次营销全过程，区分体验、满意和忠诚。 二、客户行为旅程重塑客户体验 1）五感的设计优先级原则 2）用户旅程中的三类触点-大三点 u 物理触点 u 数字触点 u 人际触点 案例：星巴克、亚朵酒店的触点 3）“爽痛痒”点+情感曲线=用户旅程的“三点一线” 产出成果：绘制本公司，从客户远处看到店招到走到店面——察看价目表——选品类——下单——付款——等候——取品——离开全流程服务中的客户体验地图； 第三讲：销售实战——不同类型客户的服务销售实战 一、服务营销——识别客户类型 1、与不同类型客户破冰技巧 1）支配型客户的沟通应对——尊重权威 2）表达型客户的沟通应对——让其表达 3）配合型客户的沟通应对——和气生财 4）精确型客户的沟通方法——精准当先 2、客户接触的技巧与话术 练习： 1.如果是一位谨慎思维严密，说话冷静的客户，产品细节问的很多，又如何沟通销售？ 2.如果是一位40岁中年女性，嗓门大，衣着鲜艳，抱怨等太久如何沟通？ 二、语言分析判断方法 案例：某消费者与商家的对话录音，从录音中识别类型。 反向梳理：结合本公司产品，客户哪些语言和表达匹配不同类型对应？ 三、精准匹配——以客户为导向的精准利益匹配 （一）不同客户关系的利益点 1. 长辈人士选关心的利益点是什么? 2. 家庭主妇客户关心的利益点是什么？ 3. 中年男性关心的利益点是什么？ 4．单位采购购买关心的利益点是什么？ （二）推荐和差异化卖点 1. 三句话说清楚你的产品优势 2. 一句话说清楚你的核心卖点 3. 一句话说清楚匹配“这位客户”的核心价值点 4. FABE推荐的技巧 情景演练：FABE法则差异化卖点演示 四、口碑转介销售策略 1. 成长分享 2. 求助示弱 3. 实力推荐 4. 感激勿忘 案例：十年客户经营经验分享 第四讲：礼赢未来——服务礼仪的本质与行为 一、引领礼仪 1. 引领人员方位 2. 引领手势 理论讲解+实操训练 二、鞠躬礼仪 1.明确鞠躬礼仪要求 2. 鞠躬礼仪的种类及场合区分 理论讲解+实操训练 三、迎送礼仪 1. 来有声，迎 2. 离有礼，送 3. 学员两两一组实操训练 ，老师从旁指到 四、敬语礼仪 1. 礼貌用语种类 2. 文明用语使用方法及注意事项 1）语言魅力训练 2）称呼礼仪 3）问候语 五、微笑、举手礼仪 理论讲解+实操训练 现场演练：学员练习仪态，分小组练习，老师一对一指导学员，达到标准规范 复盘总结+学员模拟+反馈辅导

课程背景： 未来的商业，是服务业的未来。新零售时代来临，共享经济、新零售、人工智能等概念席卷了所有行业，深深影响并改变着人们的生活。实体书店像是迎来了一股新的变革春风，也焕发出了前所未有的活力。于新零售时代，顾客对其服务和营销的舒适性和体验感提出了更高的要求，这对服务或营销的一线人员也提出了高要求。 服务意识是愿不愿意做好的态度问题，服务技能是能不能做好的能力问题，在我们传统图书零售行业里如何有效深化植入内心的服务意识，如何落到实处地提升围绕服务业务流程所需的沟通能力，如果通过良好的沟通以及需求探索、服务导引达成更好的服务，增强客户满意度和体验感，成为本课程设计的主要核心内容。本课程旨在提升员工对服务工作的认知与重视，并掌握为客户提供优质服务的能力，实现客户高满意度的服务价值，实现卓越服务的文化以及工作人员自我管理的价值与成就感，从而塑造客户良好的体验，利于塑造企业品牌。 课程收益： l 通过职业化塑造，能够提升个人与团队的职业化水平 l 认清客户满意的标准，把握提升客户体验感的方向 l 掌握沟通的基本内涵和人的心理特点，掌握高效沟通的步骤和技巧 l 通过掌握服务技能，学会运用探索需求及服务导引的价值实现 l 梳理出以经营目标为导向的实体门店服务客户体验地图 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用 方法论新：建构主义+实操练习+视频案例+组织实际案例演练+风趣幽默 授课天数：1天，6小时/天 课程对象：服务一线人员、服务管理者、营销人员及管理者 授课方法：讲师讲授+案例分析+小组讨论+学员分享+现场演练+强化训练 课程大纲 第一讲：服务意识决定服务行为 一、顺势而为 1. 传统图书业的发展过往 2. 新零售时代对传统图书零售的冲击 3．新零售时代图书门店到底卖什么？ 案例：传统书店的转型 4. 客户体验即“满意+惊喜” 案例：星巴克、诚品书店、茑屋书店 二、图书门店实际场景中的客户体验 1. 峰值定律 2. 找出实际门店服务场景中客户体验关键时刻 3. 优化客户体验的关键时刻 练习：结合实际门店场景，画出客户体验闭环图 输出：找出优化客户体验关键时刻和解决方法1.0 第二讲：门店专业服务流程的关键时刻 从始至终的专业服务基本流程 1. 主动欢迎：进门时刻 2. 敏感洞察：客户第一个问题 3. 服务有声：请、谢谢、对不起，倾听、赞美、提问 4．专业精深：快、准、稳地业务操作 5. 服务结束：总结、送客 6. 事后勿忘：客户离开后的维护 第三讲：专业服务行为促成客户体验引导成交 一、温情迎客： 1、距离/时机 —表情/眼神 —身体语言 —最恰当欢迎词/问候语 二、细致观察 u 沟通的关键能力 u 客户不同类型的识别 游戏：两人对视游戏 研讨：有哪些特征显露出客户的特质？ 三、探询需求 u 需求愈具体，服务体验价值针对性愈高 u 如何将客户隐性需求转化成显性需求 u 善于提问 u 双赢引导-沟通异议化解 研讨与演练：多问少说，有效提问 四、敏锐切入 u 掌握快速“切入”破冰的关键要素 u 积极聆听 u 检验理解 演练：赞美的春天模式，同理心训练 五、柔润促成 u 服务关键的”临门一脚” u 如何呈现才能让推荐的图书充满诱惑力 u 如何引导客户的需求快速成交 场景模拟：价值塑造 场景模拟：故事营销 现场成果： 以图书实体门店的实际客户体验地图进行呈现，并从中找出服务关键时刻，面对现状问题点，从中挖掘机会点。 课程复盘，总结提炼，学员分享

课程背景： 中国已于2000年前后进入了服务经济时代。过去我们用产品来解决用户的核心痛点，目前用户的需求不再是单点，而是全方位、复杂多变，线上线下一体化，服务成为了后产品时代，更好解决用户需求的路径。 后产品时代，服务为王，数字化驱动赋能服务提升。 “度量”是实现客户体验针对性优化与整改的重要靶向依据。企业服务营销链条中，从以终为始的视角来看，企业唯有牢牢关注用户忠诚度数据，才能稳住企业利润与持续经营，如何从忠诚度反驱用户满意度与用户体验，需要工具与方法赋能。 NPS 作为企业自我变革-以用户为中心的系统打法，是一个目前诸多企业正在采用的度量开源系统，它不只是用户满意度，也是一种经营理念，它需要高管团队的承诺，员工的坚持执行，进而驱动公司全面开展，最终带来公司利润的长久提升。满意度旨在度量客户是否满意的态度，而NPS旨在确认客户的行为动作，更确定创造客户的忠诚度，从服务利润价值链来看，NPS结果更直接作用于企业的良性利润。 在服务过程中，如何更好地使用NPS工具驱动用户的极致体验？如何通过用户触点设计，捕捉用户体验？如何真正“以用户思维”对客户话语背后的隐性需求和本意进行理解和挖掘？本课程旨在以用户体验为基准，以NPS度量为靶向工具，从用户触点、用户旅程地图、三点一线的角度，驱动打造极致用户体验，参照服务业优秀标杆案例，希望为本次学员带来启发并用于实践。 课程收益： ● 树立真正的“用户思维”，从用户忠诚度设计服务意识； ● 对NPS工具的价值以及用法深度理解； ● 通过学习“服务旅程图”运用，从中捕捉用户黄金体验点； ● 学会对客户反应的敏锐洞察以及隐性需求挖掘的提问技巧； ● 掌握客户维护的异议处理步骤及技巧。 课程风格： ▲源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效； ▲幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场； ▲逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维； ▲价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用； ▲方法论新：建构主义+实操练习+视频案例+组织实际案例演练+风趣幽默。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：服务一线人员及服务管理者，营销一线人员及营销管理者 NPS模式： 课程人数：50人 课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论+学员分享+现场演练+情景模拟 课程大纲 第一讲：“用户思维”——三点一线的用户旅程图 一、 建立服务设计理念：服务是需要被设计的 1. 设计并创造服务 2. 从卖产品到卖服务 3. 以运营为中心VS.以用户为中心 4. 把自己当用户VS.把用户当用户 5. 用户体验来自哪里？ 案例：宜家、星巴克、海底捞 二、服务质量模型与标准 1. 服务质量差距模型 1）不了解客户的期望 2）没有设计好合适的服务及其衡量标准 3）没有按照确定的标准提供服务 4）沟通不畅使客户产生误解或者投诉 5）客户认为所提供的服务低于其期望值 2. 服务质量评估 1）可靠性 2）保证性 3）有形性 4）移情性 5）响应性 工具：SERVQUAL模型 三、用户旅程重塑用户体验 1）五感的设计优先级原则 2）用户旅程中的三类触点-大三点 u 物理触点 u 数字触点 u 人际触点 思考练习：锁定本行业特性及触点，思考各自利弊及优化？ 3）“痛爽痒”点-小三点 案例：一家烤鱼的“痛爽痒”点 4）“爽痛痒”点+情感曲线=用户旅程的“三点一线” 案例：宜家、亚朵、app使用的情感曲线带来的碰撞 案例：西藏航空的细节引来的持续满意 实践模拟：绘制本企业服务中的用户旅程三点一线； 5）重塑用户体验的方法 u 优化情感曲线 u 优化排序，提升服务价值感 团队共创：结合企业实况，在“三点一线”基础上，绘制用户旅程图1.0 第二讲 读懂利润链，运用NPS 一、 服务利润价值链深析 1、用户满意度 2、用户忠诚度 3、满意度与忠诚度带给企业的区别 二、NPS与满意度、忠诚度 1、NPS与忠诚度的内在必然关联 2、NPS与满意度价值六大差异 3、NPS可以带来的业务价值 1）80%来自推介型用户的推荐 2）80%的坏口碑，来自贬低型用户 案例：苹果、亚马逊网站、百威 三、NPS应用的三大场景 1、战略NPS 2、关系NPS 3、交易NPS 案例：美篇 四、服务业胖东来的服务设计 1、极度舒适的环境 2、细致入骨的专业 3、产品评价 4、不满意就退货 5、感动到哭的服务 讨论：胖东来服务设计背后的本质 五、提升NPS水平的关注点 1、客户旅程地图的深度识别与解析 2、NPS得分驱动的运营改善机制 3、客户响应分数背后的原因 4、NPS得分反映更多是关系而不是交易 5、NPS重点关注企业意愿 案例：ZAPPOS一线客服坐席的调查 第三讲 服务过程的用户洞察 一、用户洞察的用户画像 1、数据驱动现实 2、有影响的洞察力包含四个方面 3、用户画像的五个阶段 二、不同用户类型的高情商应对策略 1、不同类型风格的应对（复习+延伸） 1）老虎型人的不同场景的沟通应对 2）孔雀型人的不同场景的沟通应对 3）考拉型人的不同场景的沟通应对 4）猫头鹰型人的不同场景的沟通应对 案例：同事、朋友、客户 2、用户的肢体语言和语言信号本意识别 1）快速翻资料文件时 2）否定你的提案时 3）自立靠背就坐，直视本人时 4）说话时低头看资料不看对方时 风暴讨论：您在工作中遇到的状况，一起来分析！ 三、沟通中的关键提问环节 场景1：话题切入沟通 场景2：如何提问探索真实 讨论：当沟通中，没听明白对方诉求，如何沟通取得与对方理解的一致性？ 场景3：对方有异议时 模拟：一项方案为客户作方案呈现的场景 讨论：面对公开质疑，如何顺畅沟通而不尴尬？ 第四讲：微信社群互动与维护 一、微信社群营销 1、社群保持活跃需满足的6大人性需求 2、社群运营6大模块打造长效价值型社群 1）社群福利鱼饵 2）社群关怀动作 3）社群特权定制 4）社群活动设计 5）社群内容经营 6）社群娱乐互动 3、 如何打造优质的“性感”社群 1）性——互动性、参与性 2）感——价值感，获得感 二、微信个人沟通 1、称谓 2、文字 3、表情包 4、语音杂音 5、速度 6、内容 7、时间 8、群发 第五讲：不同类型客户的异议线上线下处理 1、客户投诉的心理需求 1）情感需求 2）事实需求 2. 不同投诉客户心理判断 u 求发泄心理：实例剖析（大吼大闹） u 求尊重心理：实例剖析（摆权威） u 求建议心理：实例剖析（解决问题型） u 求补偿心理：实例剖析（得寸进尺型） u 求公平心理：实例剖析（有比较型） u 求高效心理：实例剖析（急躁型） 3、投诉处理的实际场景应用 1）处理投诉的四大基本流程：同理、观察、表达、反馈 （初步安抚）同理：训练同理心倾听的四句话 （预判风格）观察：了解对方特质和风格 （分析并有效建议）表达：把握客户真实诉求，针对以上情况的初步建议办法 （跟踪进度）反馈：处理进展及后续落实的主动告知 2）线上客户群异议或投诉处理流程 a. 第一响应，似水柔情 b. 传递重视，稳住前方 c. 幕后厘清，电联“螺丝” d. 策略应对，情绪靠边 案例：奔驰漏油事件 3）处理异议的注意点 a. 冲突处理中的禁忌 b. 沟通中要学会“软话硬事” c. 以解决问题为诉求 d. 从关注“事”到关注“人” 案例：一张名片 课程复盘+学员分享

一、课程背景5G时代，互联网的崛起，激化了制造业用工短缺的现象，由于劳动力短缺严重影响制造业整体发展。受隔离及国家延迟开工政策影响，企业普遍面临用工荒和复工难等问题，制造业巨头富士康工厂已将所有生产活动全部推迟进行。一线人员的紧缺少、流失成为了一线班组长的最大痛点，那么如何保存现有实力，同时吸引外部人员，来应对用工短缺的问题，是每一名管理者，更是一线班组长、中层管理者及HR部门的工作重点。本课程旨在提高中基层管理人员及人力资源管理人员的综合管理素质，解决在日常管理工作中遇到的种种疑难问题，如如何降低员工流失、如何激发员工潜能、如何育人、留人的问题，帮助企业降低人员流失率，提升员工满意度、挖掘员工潜能、强化员工工作意愿，帮助员工提升个人综合能力，确保企业在市场的竞争地位，为企业留住优秀的人才。二、课程问题如何面对一线人员的流失？如何留住一线核心骨干人才？如何掌握一线人员的心理动态？如何精准有效的与一线人员沟通？三、为什么要解决这些问题？制造业用工需求越来越紧张；劳动强度大造成人员流失高；基层管理者沟通方式不到位；基层一线人员是制造业主体。四、方案分析：如何解决这些问题？知己解彼——与下属保持良好沟通，互相信任激活赋能——充分发挥团队所有成员最大潜能刚柔并济——管理好团队，帮助团队达成绩效灵活应变——留住一线核心骨干人才，促技能五、课程收益 掌握四种用人的方式，帮助员工找回梦想； 掌握四种沟通的技巧，摸清员工心理动机； 掌握四种非物质留人技巧，再次激活团队； 掌握八大激励的策略，留住核心骨干员工。六、课程对象基层管理者、中层管理者、人力资源管理者七、课程时间2天，6小时/天八、授课方式讲授、视频解析、工具落地、案例分析、现场演练、小组讨论九、课程结构模型课程大纲第一章 认知篇——重定认识新生代员工课程导入：员工流失的真实原因到底是什么？1、薪资待遇2、工作环境3、管理方式4、工作时间5、情绪管理一、分析新生代员工的成长环境1、社会环境：政治、经济、文化2、教育环境：学校教育、家庭教育3、家庭环境：父母疼、全家宠4、企业环境：压缩人工成本、压缩管理成本、忽略员工关怀讨论：这些环境下成长的孩子会造成什么样的性格特征二、解密新生代员工的群体特征1、自我：你们根本不懂我2、个性：我的地盘我作主3、创新：你们都OUT了4、自由：拒绝被动工作5、自信：没有什么不可能6、激情：我能改变世界三、剖析新生代员工职场最关注点1、薪酬的公平性2、生动的学习方式3、希望被理解认可4、良好的发展平台5、愉快的工作氛围6、兴趣相关的事业案例：欧莱雅总裁对新生代员工的评价第二讲 定位篇——直线管理者角色认知一、新时代管理者的六大职责1、甄选人才2、使用人才3、培育人才4、激励人才5、考评人才6、留用人才视频：周亚夫之死，讨论，周亚夫为什么会病死狱中二、新时代管理者的五项职业修炼1、职业化品德2、职业化形象3、职业化心态4、职业化行为5、职业化人格案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂三、新时代管理者的成功之道1、了解员工的期望2、满足必要的需求3、基于员工的决策4、支持员工的发展第三讲 育人篇——直线管理者人才培育技术一、管理者如何才能体现自身价值1、给出目标方向--绩效为王2、理解人生真谛--关注团队3、迈向美好未来--带队育人二、管理者提升员工绩效的技巧1、统一目标2、成就梦想3、发现短板4、提升能力5、实现承诺6、改进管理三、管理者如何培育下属1、师带徒机制2、标杆导向制3、竞赛择优制4、接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制案例：某电子企业如何在半年时间内将一线员工的流失率由13%降低至5%第四讲 留人篇——直线管理者人才留用技巧一、如何创造与开发人才环境1、文化背景塑造2、榜样的力量案例：阿里的企业文化二、帮助员工做好职业生涯规划1、竖立人生目标2、目标制定的原则案例：习大大五四青年节讲话三、九位一体的500强企业留人技巧1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人9、成就留人案例：华为人力资源管理第五讲 赋能篇——直线管理者人才激励技巧一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能：强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段：参与约束 二、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效 3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励 演练：确定你当前的主导动机 三、管理者八大激励策略1、授人以鱼2、授人以渔；3、授人以欲；4、授人以娱；5、授人以愚；6、授人以遇；7、授人以誉；8、授人以宇。四、打造六感赋能企业文化1、安全感-让员工放心视频：金婚思考：男女主角为为什么不同频率2、存在感-给员工重视案例：疫情期某小学老师每天步行十公里上山直播上课3、参与感-提升员工潜力案例：三国演义关羽温酒斩华雄4、归属感-让员工无忧视频：汉武大帝5、成就感-提升员工价值6、荣耀感-使员工无悔课程总结答疑

课程背景： 绩效管理的核心在于提升全员绩效，实现组织战略目标，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的用于绩效考核的工具是KPI，这一工具很好，但没有真正发挥KPI的作用，从绩效指标设计开始到绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不认同目标，更不清楚差距，导致多数员工是被动的在完成绩效。 而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。 本课程从OKR与KPI的认识入手，全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合企业实际情况，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标。 课程结构模型： 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程目标： 1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用 2：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用； 3：学会应用OKR，掌握OKR在团队管理中的激励与创新； 4：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责； 5：掌握OKR跟踪管控进程，帮助提高企业全员工作效率; 6：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致； 7、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、直线部门管理者 授课方式： 讲授、视频、案例、演练、工具 课程大纲 第一讲：庖丁解牛——正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例：如何让猫吃辣椒 案例 ：阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 u 管理实质不同 u 管理思维不同 u 目标形式不同 u 目标来源不同 u 目标调整不同 u 制定方法不同 u 目标呈现不同 u 过程管理不同 u 结果不同 u 应用不同 视频分享：刘备如何引导关张制定OKR 第二讲：胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地 导入：什么是目标 一、关键绩效指标五个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 3、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、关键绩效考核指标设计误区及方法 1、KPI设计的四个误区 2、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 七、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练：部分职位KPI描述规范 第三讲：赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地 一、目标（O）有野心 1、目标（O）必须超越自己 2、目标（O）突破限制 案例：某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标（O） 导入：目标撰写的范式 What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 1、目标（O）的四种组合模式 2、目标（O）的特征 三、确定关键结果 1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务 案例：按策略制定关键结果 案例：按维度制定关键结果 案例：按任务制定关键结果 2、课后作业实操：练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 3、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、如何撰写关键结果 u 导入：关键结果撰写的范式 u How:（如何做），How Much：（达到什么程度） 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则： 工具：SMART检查表模板 u 基于价值 工具：基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、如何对OKR进行检查 工具：OKR检查清单 六、OKR实施与落地关键流程 1、设定实施时间框架： 工具：实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具：团队共创-确定公司目标 工具：世界咖啡-确定关键结果 产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果：团队季度OKR，附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果：员工季度OKR，附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容 u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会：工具：个人/团队复盘表 案例：某银行及互联网公司OKR推行分享 附赠：各种工具的运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 第四讲：面面俱到——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考：这样的人该如何谈 二、绩效辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 四、绩效面谈的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 课程答疑：5分钟

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。尤其是基层班组长，直接管理的下级人多事多，自身还要承担一系列的事物性工作。换言之，除了要应对繁忙的业务工作，还要管理众多的基层员工，尤其是员工的绩效方面，若不及时辅导，极有可能直接影响工作任务。 作为一线班组长，为企业培养人才，解决企业的人力资源绩效管理难题是关键，但同时，自身的成长更为关键，如果没有系统的学习绩效辅导，部门的业务很难得以提升，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效辅导、绩效改进、绩效面谈是关键。作为一名基层管理者，在推行绩效辅导过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程收益： v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式考核有法-掌握绩效面谈二类方法 v 培养有效-掌握人才培养的关键 课程结构模型： 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程对象： 绩效管理者、一线基层管理者 课程时长： 3天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 第一讲：庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲：有备无患—绩效辅导与承诺 问题：什么时候进行辅导时间最佳？ 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 五、管理者必备的辅导技术 讨论：管理者的管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 第三讲：知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。 第五讲 面谈的步骤-精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导 第六讲 十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何公平公正进行绩效评估？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ 课程收益： v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式 v 评估有法-掌握绩效考核的工具方法 v 改进有料-掌握绩效改进的十大策略 课程结构模型： 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员 人力资源管理人员 部门负责人 授课方式： 讲授、视频、案例、演练、工具 课程特色： 1、全面：课程重点解析绩效实操过程中的重点及注意事项； 2、实战：没有过多的理论知识，只有最为实战的落地方法； 3、易学：深入浅出、繁琐的工具寓于简单描述及讲解之中； 4、易用：容易复制，可结合企业实际情况运用。 课程大纲 第一讲 庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂 导入：绩效管理的前世今生  一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 三、绩效管理不成功五大成因解析 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？ 四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 v 管理主体 v 执行主体 v 驱动程序 2、不同层级的角色定位 v 总经理 v 直线部门经理 v 人力资源部 v 一线人员 第二讲 评估有法——KPI关键绩效指标设计工具运用 导入：什么是KPI 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图” 1、绘制鱼骨图的5个步骤 u 方法选择：如人机料法环等 u 头脑风暴：列出所有可能引发的因素 u 归类整理：各要素分类并整理 u 因素分析：选取影响的重要因素 u 要素描述：确保语法简明、意思明确 2、鱼骨图分析的5个要点 u 大骨：操作类-人机料法环着手，管理类-人事时地物 u 大要因用中性词，中、小要因用价值判断 u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力 u 以关联性最强者为准，必要时考虑三现主义 u 重要原因时不要超过7项，标识在最未端原因 3、鱼骨图绘图过程 u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨; u 画出大骨，填写大要因; u 画出中骨、小骨，填写中小要因; u 用特殊符号标识重要因素; u 要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 4、鱼骨图使用八个步骤 现场练习：小组自行提出当下组织中遇到的最大困难，成员运用鱼骨法来解决 第三讲 高效落地——KPI关键绩效指标设计方法 一、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 1、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练：部分职位KPI描述规范 第四讲：有备无患——绩效辅导与承诺 问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？ 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 第五讲：面面俱到——精准高效面谈与改进技巧 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的人该如何谈 三、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 四、绩效反馈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 五、绩效面谈中的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 第六讲 十全十美——绩效面谈及改进十策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。尤其是企业人力资源管理部门，每天都在忙着培养业务部门员工，协助业务部门做好绩效管理等一系列人力资源工作，而对于自己的团队成员，却难得挤时间来培养及辅导。久而久之，人力系统的员工在高压的环境中，一方面要处理较多的事务性工作，一方面要应对各部门的人力资源管理难题，自身的成长得不到好的机会提升，导致学习动力不足、业绩低下，心态也出现了不同程度的变化。 作为，人力资源的负责人，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，人力资源的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，人才培养及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效及人才培养过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何帮助员工做好职业规划？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程收益： v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式 v 考核有法-掌握绩效面谈二类方法 v 培养有效-掌握人才培养的关键 课程结构模型： 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程对象： 人力资源管理者 行政管理者 中高层管理者 绩效管理者 课程时长： 1-2天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 第一讲：庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲：有备无患—绩效辅导与承诺 问题：什么时候进行辅导时间最佳？ 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 五、管理者必备的辅导技术 讨论：管理者的管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 第三讲：知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。 第五讲 持之以恒-建立与完善人才发展中心 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某地产公司培训需求调查分析后 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 四、如何快速的培育人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 五、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 六、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 七、人才培养才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。

课程背景： 企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。在绩效管理所有环节中，绩效设计、绩效辅导、绩效面谈是绩效提升的关键，然而却一直被众多企业忽略了，导致绩效开始时红红火火，中间过程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型： 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程时间： 2-3天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 导入：什么是目标 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级 3、如何使用层级分解法？——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标？ 四、KPI指标设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 五、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 六、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 讨论：KPI设计的四个误区 七、如何科学设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。 现场练习：小组自行提出当下组织中遇到的最大困难，成员运用鱼骨法来解决 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 工具表单：绩效面谈讲改表模版 七、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 八、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 课后作业2：运用BEST面谈 九、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。 课后作业2：完成本岗位2022年的PCB 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪将是一个新的经济时代，那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通，沟通、再沟通。 人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。尤其是在绩效面谈及绩效辅导，那么在这个快速迭代的时代，如何有效的进行跨部门沟通、如何做好员工的绩效面谈及辅导，彰显人力资源管理者的价值 呢？本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具、绩效面谈与辅导的技巧，帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效，协作共赢的沟通及绩效面谈、辅导技能。 课程结构模型 课程赠送工具 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程收益 1、掌握跨部门沟通的三大核心，减少并杜绝跨部门沟通误差； 2、掌握跨部门沟通的三大技巧，掌握职场跨部门的沟通秘籍； 3、掌握跨部门沟通的四种方式，提升职场跨部门的沟通效率； 4、消除跨部门沟通的漏斗现象，确保跨部门的沟通畅通无阻； 5、厘清绩效管理中可能出现的各种困扰，助力绩效精准定位； 6、掌握团队中不同人员的为人处事风格，迅速匹配面谈话术； 7、掌握四个面谈辅导阶段需解决的问题，推动绩效有效实施； 课程对象： 人力资源管理者 行政管理者 中高层管理者 绩效管理者 课程时长： 1-2天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 导论：“人”字的互动沟通带来的启示。 第一部分：精准定位-跨部门沟通与协作 第一讲 跨部门沟通的核心-从心开始 视频案例：桃园三结义 谈论分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、什么是跨部门沟通？ 目标，信息、思想、情感传达。 二、跨部门沟通的7个重要性 现场沟通练习：不会沟通，HR与业务部门同事变冤家 三、跨部门沟通三大核心要素 1、核心要素一：人力资源管理者的沟通心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致沟通障碍 2、核心要素二：人力资源管理者的沟通目标 案例：一场没有目标的沟通而引发的纠纷 3、核心要素三：人力资源管理者的沟通水平 案例：一场失败的绩效沟通 【收获】找准沟通中的核心，降低沟通成本 第二讲 跨部门沟通的三大技巧 一、人力资源管理者如何听懂用人部门的话 1、听的5个层次 案例：最有价值的一次招聘工作沟通。 2、倾听六大要素 3、听的三个要点 练习：听力小测试 二、人力资源管理者如何做到精准表达 案例：一场失败的工作沟通 1、说的三要素 案例：引起用人部门沟通意愿的小技巧 练习：欣赏与赞扬 2、避免与用人部门产生冲突4个技巧 3、跨部门沟通精准表达的5个技巧 三、人力资源管理者如何挖掘用人部门动机 互动：看图形，是否能说明白 1、挖掘动机的四要素 2、沟通中看应注意五个“不要” 练习：分析图示人员沟通状态 分享书籍《肢体语言的密码》 互动游戏：肢体语言小测试 【收获】提升沟通水平及技巧，让沟通无忧 第三讲 如何高效的进行跨部门沟通 一、跨部门中沟通中的漏斗现象 1、消除沟通漏斗现象的方法 2、沟通障碍 （模拟游戏：折纸游戏） 3､沟通误差分析:从本我、自我、超我入手分析 【收获】找到沟通中的障碍 二、跨部门中沟通的三个方向 1、如何解决跨部门向上沟通没有胆？ 职场秘籍：向上沟通要领。 实战技法：让间接领导了解你的七种方法 2、如何解决跨部门向下沟通没有肺？ 职场秘籍：上对下沟通要领 3、如何解决跨部门水平沟通没有心？ 游戏：语言传递中的误差。 职场秘籍：水平沟通三要素 案例：跨部门沟通技巧 【收获】区别三种不同层级的沟通技巧 第二部分-知已解彼-高效绩效面谈与辅导 第一讲 ：庖丁解牛-正确认知绩效反馈的问题 一、绩效考核中的角色定位 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效反馈中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲：知己解彼-有效匹配绩效沟通话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 【收获】直击要害，让面谈畅通无阻 第三讲 面面俱到-优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 五、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 现场模拟：某员工因不满意公司当月的绩效评比结果，怒气冲冲的推开了总经理的办公室。

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪将是一个新的经济时代，那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通，沟通、再沟通。 人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。那么在这个快速迭代的时代，如何有效沟通才达到共赢呢？本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具，帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效，协作共赢的沟通技能。 课程结构模型 课程赠送工具 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程收益 1、掌握跨部门沟通的三大核心，减少杜绝沟通误差； 2、掌握跨部门沟通的三大技巧，掌握职场沟通秘籍； 3、掌握跨部门沟通的四种方式，提升职场沟通效率； 4、消除跨部门沟通的漏斗现象，确保沟通畅通无阻； 5、全方位塑造团队职业化沟通，提升企业核心竞争力。 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者 课程时长： 1天 小时/天 课程方式： 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 导论：“人”字的互动沟通带来的启示。 第一讲 跨部门沟通的核心-从心开始 视频案例：桃园三结义 谈论分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、什么是跨部门沟通？ 目标，信息、思想、情感传达。 二、跨部门沟通的7个重要性 现场沟通练习：不会沟通，HR与业务部门同事变冤家 三、跨部门沟通三大核心要素 1、核心要素一：人力资源管理者的沟通心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致沟通障碍 2、核心要素二：人力资源管理者的沟通目标 案例：一场没有目标的沟通而引发的纠纷 3、核心要素三：人力资源管理者的沟通水平 案例：一场失败的绩效沟通 【收获】找准沟通中的核心，降低沟通成本 第二讲 跨部门沟通的三大技巧 一、人力资源管理者如何听懂用人部门的话 1、听的5个层次 案例：最有价值的一次招聘工作沟通。 2、倾听六大要素 3、听的三个要点 练习：听力小测试 二、人力资源管理者如何做到精准表达 案例：一场失败的工作沟通 1、说的三要素 案例：引起用人部门沟通意愿的小技巧 练习：欣赏与赞扬 2、避免与用人部门产生冲突4个技巧 3、跨部门沟通精准表达的5个技巧 三、人力资源管理者如何挖掘用人部门动机 互动：看图形，是否能说明白 1、挖掘动机的四要素 2、沟通中看应注意五个“不要” 练习：分析图示人员沟通状态 分享书籍《肢体语言的密码》 互动游戏：肢体语言小测试 【收获】提升沟通水平及技巧，让沟通无忧 第三讲 跨部门沟通的痛点 一、跨部门中沟通中的漏斗现象 1、消除沟通漏斗现象的方法 2、沟通障碍 （模拟游戏：折纸游戏） 3､沟通误差分析:从本我、自我、超我入手分析 【收获】找到沟通中的障碍 二、跨部门中沟通的三个方向 1、如何解决跨部门向上沟通没有胆？ 职场秘籍：向上沟通要领。 实战技法：让间接领导了解你的七种方法 2、如何解决跨部门向下沟通没有肺？ 职场秘籍：上对下沟通要领 3、如何解决跨部门水平沟通没有心？ 游戏：语言传递中的误差。 职场秘籍：水平沟通三要素 案例：跨部门沟通技巧 【收获】区别三种不同层级的沟通技巧 第四讲 四招搞定跨部门沟通 一、消除跨部门沟通障碍 1、本位主义 2、利益冲突 3、性格不合 4、组织机制 二、迅速识别人员的行为处事风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 练习：请写出您团队下属及用人部门人员的行为风格倾向 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解周围的同事 三、如何与不同行为风格的人员互动 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 【收获】快速精准的找到沟通的方式，让沟通畅通无阻 四､优化跨部门组织沟通文化 1、优化组织人员流程 u 人岗匹配； u 人尽其才； u 人事相宜； u 和谐共赢。 2、统一组织战略流程 案例：“手机”的故事。方向比努力更重要 3、大力执行运营流程 案例：“人才盘点的沟通”。 【收获】与用人部门保持良好的沟通文化，共赢 说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！ 本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程背景 5G时代，传统管理人与物的管理方式突显出资源有限，管理对象心理欲望无穷。在企业管理中人是最重要的资源，今天重视人的心理感觉，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力显得更重要。 因此，本课程重点解决企业最为关注的人的成交力、提升人的创造力，从而提升组织的绩效力。课程将在对人科学分析的基础上，了解人的心理规律，提供大量有效的管理心理学工具，提升企业核心竞争力，从而实现企业管理取得最佳的实践。 课程结构模型： 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程收益： u 中层管理者角色认知，全方位认识自己； u 掌握团队和谐成交力，给予团队安全感； u 提升团队高效创造力，激发团队创新力； u 实现团队共赢绩效力，实现卓越领导力； u 掌握绩效面谈四阶段，有技巧应对员工； u 掌握绩效面谈两方法，提升面谈的技术。 课程方式 1、课程时间：半天，6小时/天 2、培训方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操 3、课程设置：五个一：一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务 4、课程特点：精、专、准、听得懂，学的会，拿的走、用得上 课程对象 企业中高层管理者、业务部门管理者、人力资源管理者、绩效薪酬管理者 课程大纲 导论：人力资源管理的新趋势 案例：新生代员工的特征分析 第一讲 管理者的角色认知与转换 一、管理者的角色认知与转换 1、管事 2、理人 3、带队 二 、管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 如何有艺术的管理下属 思考：为什么你的下属总不能让你省心 一、成交力：倾听心理需求 案例：北大学生拭母 1、管理重心：心理需要 2、管理重心：安全感需要 结论：高要求＋低关爱＝变态 3、通过倾听成交－满足安全感 u 权利：业务领域（如：尊重基层一线人员） u 能力：职业价值（如：警惕好为人师） u 地位：社会层次（财富和级别重视） 倾听安全感：求心理成交，不求真理对错 视频：拉选票 思考：如何巧妙的管理“带刺”的员工 二、创造力-向高手示弱 案例：《三国演义》刘备 课题：如何激发高手的机会开关 应用：示弱的五种行动：抬轿子-讲段子-搭台子-找对子-拜把子 第三讲：高效匹配绩效面谈话术 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 【收获】直击要害，让面谈畅通无阻 第三讲：优势绩效面谈技巧 一、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段的面谈技巧 2、指导阶段的面谈技巧 3、考评阶段的面谈技巧 4、反馈阶段的面谈技巧 思考：以上几个阶段是对管理者的面谈技巧有什么要求 二、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 四、绩效面谈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室 五、绩效面谈中的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型： 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程时间： 2-3天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 导入：什么是目标 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 3、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 七、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 工具表单：绩效面谈讲改表模版 七、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 八、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 课后作业2：运用BEST面谈 九、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。 课后作业2：完成本岗位2022年的PBC 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。

课程背景： 在日常管理工作中，由于企业管理者自身的法律知识储备不足，加之劳动者对法律法规又似懂非懂，导致企业和员工关系一直处于很微妙的状态，企业认为员工太多事，员工感觉公司不靠谱，谁也不相信谁。尤其是企业管理者，您是不是还在苦恼以下： 明明是员工违规纪，为什么企业还是败诉？ 明明已经协商好的，为什么到跟前又变了？ 明明是员工的过错，为什么还是企业买单？ 员工大错不犯小错不断，能否解除劳动合同？ 为什么公司一直败诉，我们到底该怎么办？ 近些年来，国家陆续颁布了等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的“人性化”。究竟如何能够妥善预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险，成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作。本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。 课程参考法规： 《新民法典》 《劳动法》 《仲裁法》 《劳动合同法》 《社会保险法》 《工伤保险条例》 《带薪年休假条例》 《劳动保障监察条例》 《劳务派遣暂行规定》 《劳动争议调解仲裁法》 《女职工特别保护规定》 《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》 …… 课程结构模型： 课程赠送工具： 《企业员工手册管理规定》1套 《劳动合同/补充合同》范本 1套 《解除/终止劳动合同通知书》1套 《解除/终止劳动合同协议收》1套 《保密/竞业限制协议书》1套 《警告/处罚书》1套 《内退返聘协议》1套 《员工服务协议》1套 《劳动关系相关表单》1套 课程收益： 收益1：掌握劳动合同签订及解除的技巧； 收益2：区分合法解除与非法解除的不同； 收益3：掌握假期存在的风险并给出建议； 收益4：掌握三期用工的风险并给出建议； 收益5：掌握试用期管理合理解决纠纷； 收益6：掌握社会保险及工伤事故的纠纷； 课程对象 直线部门管理者 时间安排： 2-3天，6H/天 课程形式： 法规讲解，案例分享、现场讨论 第一部分：招聘入职篇——新员工入职试用期的用工风险管控 一、规避招聘中的“陷阱” 1、避免就业歧视 2、抵御就业欺诈 3、把好入职体检关 4、避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷 二、如何约定试用期 1、约定试用期的方式 2、试用期条款的内容 3、约定试用期的期限 4、违法约定试用期的法律后果 案例2：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 解析：试用期内终止试用的依据是什么，如何合法合规终止？ 三、试用期内的解约情形 1、劳动者在试用期内解除劳动合同 2、用人单位在试用期内解除劳动合同 案例 3：某公司与员工签订3年以上劳动合同，约定试用期为6个月，前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀，第6个月提出试用期不合格，终止试用。 解析：试用期如何考核员工的工作，试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ？ 四 、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 4：某公司招聘一名员工，签订3年期劳动合同，约定3个月试用期，3个月后因达不到该岗位胜任标准，便提出延长试用期至6个月，员工口头表示同意。 解析：返聘员工是否可约定试用期，如何操作？ 第二部分：劳动合同篇——劳动合同的签订与解除技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 案例3：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？ 二、合同到期后的法律风险防范 1、第一次固定合同到期 2、第二次固定合同到期 案例4：合同到期申请仲裁案 三、需要支付双倍工资的情形 1、未签劳动合同的双倍工资差额 案例5：某员工入职公司24个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同 2、违法解除劳动关系的经济补偿 案例6：某公司管理层因员工不配合上级工作为由辞退员工，是否合法，为什么？ 案例7：员工在工作中犯了错误（不太严重），上级要求员工改正，因言语不当发生争论，管理者便提出与员工解除劳动合同，是否合法？如何操作才能降低法律风险？ 四、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例8：某员工连续与公司签订2次固定期限合同，第二次合同到期前，公司单方面提出终止，不再续签，员工不服，提起仲裁，企业败诉。 解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？ 五、企业可解除无固定期限合同的情形 1、双方协商一致可解除 2、法律法规规定的情形 解析：员工严重违规违纪，企业可合法解除劳动合同 六、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任 1、支付经济补偿金的情形 2、经济补偿金的计算标准 七、赔偿金、补偿金、违约金区别 1、补偿金与违约金的区别 2、补偿金与赔偿金的区别 案例9：公司安排脱岗培训给最低工资，员工反手一击，公司败诉。 案例10：公司多扣了员工个税131元，倒赔了员工5万8！ 第三部分：制度篇——合法合规合情合理完善制度降低用工风险 一、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合同必须要遵守的规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度 二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 1：某公司规章制订详解及配套工具分享 三、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例2：男子患绝症遭单位解聘 法院判恢复劳动合同关系 解析：如何降低医疗期的劳动风险 四、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例3：一个案例帮你把年休假整的明明白白 解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险 五、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 案例4：下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢 解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 六、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例5：“三期”期间劳动合同自动续延 案例6：未缴生育保险由用人单位承担生育医疗费 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 第四部分 五险一金——劳动用工中五险一金的风险管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?  7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?  案例1：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？ 案例2：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？ 案例3：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？ 二、工伤保险法律法规解析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 3、工伤的鉴定及申请程序 4、工伤期间的工资待遇 5、工伤一至十级伤残的赔偿标准 6、因工死亡的赔偿标准 案例4：上班请假吃午餐发生工作事故，能否认定为工伤？ 案例5：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 第五部分 薪资支付篇——劳动用工中薪资支付的风险管控 一、什么是工资？ 1、工资中常见的6个名词 2、我国规定的三种工时制 思考：月平均工资、小时工资、制度工作时间如何计算？什么是应得工资？ 二、工资支付的相关条款 1、工资支付的基本规定 2、工资支付的标准是什么 案例1：因工资发放延迟引发的纠纷 三、 奖金发放 1、奖金定义 2、奖金支付方式 3、奖金支付误区 案例2：老张年底离职被公司扣发全年年终奖，该做法是否合适？ 四、支付加班费的情形 1、工作日延长工作时间的 2、安排员工在周末工作的 3、安排员工在法定节假日工作的 案例3：一张因加班费引发的纠纷 解析：明明是员工自愿值班，为何还需要支付加班费？ 五、加班时间是否可以补休 1、工作日延长工作时间的是否可补休 2、安排员工在周末工作的是否可补休 3、安排员工在法定节假日工作的是否可补休 案例4：计件工资的加班费问题 解析：工作时延长时间、周末加班及法定加班法律规定情形是怎样的？ 案例5：人事主管告公司要二倍工资能支持吗？ 第六部分 离职预防篇——劳动用工中离职前中后的风险管控 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 案例2：上班睡觉解雇案 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例3：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例4：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例5：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范(上） 1、三期女职工：案例6：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 1、离职时间的防控技巧 2、离职批复的防控技巧 案例7：离职原因空缺纠纷 第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 一、发生劳动争议的处理技巧 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 讨论：企业败诉的原因 共赢原则：合法合规合情合理 二、劳动纠纷调解十技巧 案例：员工带动其他人消极怠工，并声明要起诉公司，如何进行面谈。 技巧一：收集信息摸清底牌 技巧二：营造舒适开场氛围 技巧三：循序渐近轻松入局 技巧四：少说多听换位思考 技巧五：重整期望表示尊重 技巧六：有理有据有情有爱 技巧七：妥善让步表现为难 技巧八：放大让步博取同情 技巧九：适度让步，不违原则 技巧十：出现僵局，找第三方 第八部分：其他——企业个性化问题解析 一、容易被忽略的劳动纠纷问题 1、无故不来公司上班，将会面临什么？ 2、不服从上级合理的任务安排，将会承担哪些责任？ 3、上班时间做与工作无关的事情，会有哪些后果？ 4、个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？ 5、故意虚填个人信息，被公司知晓后，是否会面临解除劳动合同？ 6、哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？ 7、非人为原因给公司造成经济损失，是否需要赔偿？ 8、因工作原因，与同事发生斗殴，是否要赔偿相应的损失？ 9、绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？ 10、不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？ 11、严重违规操作，造成不良后果，将会受到什么处罚？ 12、其他方面，企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。 二、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧 1、企业能否不批员工离职？ 2、员工提出离职后反悔，如何处理？ 3、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 4、企业可否要求员工急辞急批？ 5、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 6、员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？ 7、员工不辞而别（自动离职）工资企业能否不予发放，不辞而别有何风险？ 案例：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 三、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧 1、严重违反制度中的“严重”如何界定？（思考：大企业VS小企业的严重程度如何界定） 2、企业制度未制定、合同中未约定，但员工给公司造成重大经济损失的，企业可否解除劳动合同？ 3、员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？ 4、员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？ 案例：员工一个月迟到3次被解除劳动合同 5、员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？ 6、员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？ 7、员工在外兼职是否可解除劳动合同？ 8、员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留，企业能否解除？如何操作才能避免风险？ 9、直线管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、人才培养工具、人才留用与激励技巧、做到企业人才梯队搭建等，解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程赠送工具： 产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 产出5：《储备人才智慧成长图谱》 产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》 产出7：《管理者智慧用人视图》 产出8：《团队关键/核心人才流失预测表》 产出9：《关键/核心人才稳定行动表》 产出10：《企业文化故事地图》 课程收益： u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； u 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； u 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； u 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； u 掌握人才梯队搭建4R方法，可复制人才； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 定位篇-管理者角色认知 导入： 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 一、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 视频：周亚夫之死 二、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂 三、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 选人篇-管理者的人才甄选与识别技术 一、人才选用的匹配法则 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配； 案例：请讨论西游记中的人岗匹配论 二、管理者在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 三、管理者在人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 四、管理者在人才选择中应掌握的二种方法 1、结构化面试 2、行为STAR面试法 演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。 第三讲 育人篇-管理者人才使用和激活技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 第四讲 用人篇-管理者人才激励技巧 一、精准了解团队员工个性 工具：DISC行为风格测试1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 二、运筹帷幄，用兵如神 1、用人所长 2、用人所愿 3、用人所能 4、优劣互补 三、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 第四讲 留人篇-管理者人才留用技巧 一、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 案例：华为人力资源管理 三、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练：确定你当前的主导动机  四、管理者激励下属的前提：影响力  1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 六、打造感合力的团队文化 1、安全感 视频解析：金婚中男主角为什么总是错的。 案例：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？ 2、存在感 案例：《命中注定我爱你》的陈嘉欣为什么从一个不爱说话的人变成佼佼者？ 3、参与感 讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？ 4、成就感 讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？ 5、仪式感 思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？ 6、荣耀感 案例：HR总监为什么可以自愿降职招聘专员？ 第六讲：人才梯队建设4R工作法 导入：人才梯队建设再认知 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图

课程背景 当今企业竞争日益激烈、市场环境不断恶化，以及近年来劳动用工法律制度的不断完善，劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益凸显，导致企业的运营风险与战略风险都在不断持续升高，给企业带来了更加严峻的考验。企业薪酬体系设计、员工绩效管理与劳动用工风险控制已经是企业人力资源管理的核心，它对吸引、保留和激励人才起着关键性的作用，建立行之有效的人力资源管理已是企业的核心工作，帮助企业解决以下困扰： 1、用工成本高于同行，员工却纷纷表示薪资福利低？ 2、如何合理的调整薪酬，达到企业与员工双赢？ 3、人工成本管控与激励如何做到有效匹配？ 4、如何做到同岗不同酬，发挥员工效能？ 5、如何通过薪酬绩效设计激发老员工？ 6、新民法下，如何解决合法合规合情合理解决用工难题？ 本课程从三个维度，即绩效管理的战略性、薪酬体系的战略性及劳动用工风险可操作性，从非人力资源管理者的角度出发，对企业现有的薪酬管理系统、绩效管理系统、劳动用工风险进行了全方位、详尽细致的分析，并结合企业的实际情况，提出针对性的解决思路。 课程结构模型： 课程收益： 收益1：搞明白您的企业推行绩效真正的目的是什么-战略至上； 收益2：搞清楚您的企业到底适合用什么方法来考核-方法可行； 收益3：搞得定KPI考核法在实际工作中的灵活切换-运用自如； 收益4：能优化企业考核体系，达到投入产出成正比-目标达成； 收益5；能激发员工发挥潜力，个人业绩提升至卓越-绩效为王； 收益6：能赋能团队超强协作，团队业绩能超出期望-协作共赢； 收益7：掌握薪酬设计的方法，设计出战略薪酬体系-效能最优； 收益8：用战略的思维设计薪酬体系，确保内外公平-员工满意； 收益9：掌握新民法下的用工管理，力争用工0风险-和谐共赢。 课程方式 1、课程时间：3天，6小时/天 2、培训方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操 3、课程设置：五个一：一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务 4、课程特点：精、专、准、听得懂，学的会，拿的走、用得上 课程对象 企业中高层管理者、直线部门经理 课程大纲 第一部分：绩效篇-基于战略目标的绩落地 第一讲 概念篇-直线经理如何正确认识绩效管理 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 三、直线经理在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 u 管理主体 u 执行主体 u 驱动程序 2、不同层级的角色定位 u 总经理 u 直线部门经理 u 人力资源部 u 一线人员 第二讲 落地篇-直线经理如何落实绩效目标 一、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 课后演练：部分职位KPI描述规范 第三讲：赋能篇—直线经理如何做好绩效谈判与激励 一、 绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考：这8种类型的员工如何谈？ 二、直线经理如何用好绩效面谈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场模拟：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室 三、六招搞定绩效面谈中的“钉子户” 1、第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 2、第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 3、第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 4、第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 5、第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 6、第六计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 第二部分 薪酬篇-基于战略的薪酬管理体系构建 第一讲：薪酬管理认知篇-薪酬体系设计的思路 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 第二讲 落地篇-薪酬体系设计落地 一、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 二、薪酬调整分析 1、调薪影响的因素 2、调薪的四个步骤 3、实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础 4、调薪四种实现形式 案例：某上市企业薪酬体系设计分享 三、如何构建企业薪酬战略 1、企业薪酬战略的意义 2、不同阶段对薪酬战略的影响 3、薪酬战略与薪酬策略 四、战略薪酬激励理论与实践 1、激励的八种类型 案例：康熙如何拿下姚启胜 刘备如何搞定关张 2、激励的四类实践应用 五、搭建全员认同的战略薪酬与企业文化 1、企业文化的内涵与定义 2、企业文化的4大激励作用 3、企业文化建设的3个层面 4、企业文化建设的3个误区 5、企业文化建设的4步路径 案例：腾迅公司企业文化分享 第三部分 用工风险管控篇-新民法下的劳动用工风险防与控 第一讲 劳动合同法律风险防范及应对 一、需要支付双倍工资的情形 1、未签劳动合同的双倍工资差额 案例1：某员工入职公司9个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同 2、违法解除劳动关系的经济补偿 案例 2：员工李某因工作原因与上级发生争吵，公司以不配合上级工作为由将其辞退。 二、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例3：某员工连续与公司签订2次固定期限合同，第二次合同到期前，公司单方面提出终止，不再续签，员工不服，提起仲裁，企业败诉。 解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？ 三、企业可解除无固定期限合同的情形有哪些？ 1、双方协商一致可解除 2、法律法规规定的情形 案例4：某员工因个人工作重大失误，造成公司严重经济损失，公司对该员工提起诉讼，要求赔偿，员工不服，要求公司支付违法解除补偿金，企业败诉。 第二讲 加班管理法律风险防范实务操作 一、支付加班费的几种情形 1、工作日延长工作时间的 2、安排员工在周末工作的 3、安排员工在法定节假日工作的 案例4：某员工为某企业管理人员，每周末需安排一天（8小时）在公司值班，后因严重违纪，公司与其解除了劳动合同，员工不服，要求公司支付违法解除补偿金及过往的周末加班工资，企业败诉。 二、加班时间是否可以补休 1、工作日延长工作时间的是否可补休 2、安排员工在周末工作的是否可补休 3、安排员工在法定节假日工作的是否可补休 解析：工作时延长时间、周末加班及法定加班法律规定情形是怎样的？ 第三讲 各类假期及三期女职工处理方法及防范技巧 一、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例5：员工李四因病请病假3个月，3个月后仍然没有到岗上班，公司以旷工为由与其解除劳动合同，员工不服提起诉讼，要求支付病假工资及解除合同经济补偿。 解析：如何降低医疗期的劳动风险 二、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例6：员工张三主动和公司提出不休年假，后又起诉公司没有安排休年假？。 解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险 三、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 案例7：员工张三因工负伤，公司按当地最低工资标准支付其休假工资，员工康复后要求公司补足差额，要求合法吗？ 解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 四、三期女职工可能出现的用工风险及防范技巧 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例8：新员工入职一个月后，公司发现其怀孕，以不符合录用条件，与其解除劳动合同。 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 第四讲 社保及工伤疑难问题实务操作 一、社保争议 1、社会保险制度 2、五险一金 3、社保缴费基础及标准 4、社保并入税务的操作变化 案例9：自愿放弃缴纳社保 二、工伤保险解析 1、法律规定可认定为工伤的情型 2、员工发生工作事故的处理流程与技巧 3、工伤1-10级的具体法律规定解析 案例10：上班请客吃饭发生工作事故算工伤吗？ 第五讲 离职环节法律风险防控及实务操作 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例11：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 案例12：旷工2次被解雇是否合法 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例13：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例14：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例15：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工：案例16：三期女职工协商离职 2、正常协商解除 ：案例17：协商离职后反悔 五、合同到期后的法律风险防范 1、第一次固定合同到期 2、第二次固定合同到期 案例18：合同到期申请仲裁案 案例19：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 六、正常离职的法律风险防范 1、离职原因的防控技巧 2、离职时间的防控技巧 3、离职批复的防控技巧 案例20：离职原因空缺纠纷 案例21：个人辞职引发的劳动纠纷 第六讲 劳动仲裁应对技巧 一、劳动争议的解决途径 1、协商解决 2、调节解决 3、申请仲裁和提起诉讼 案例分析 二、劳动争议处理的技巧 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 讨论：企业败诉的原因 企业制度存在的问题 三、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合同必须要遵守的规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度 案例22：因规章制度流程不合理引发的纠纷； 案例23：因规章制度内容不合理引发的纠纷。 解析：如何制定合法的规定制度，保护企业和员工的合法权益 四、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 24：某公司规章制订详解及配套工具分享 五、有理有据合法合规 1、管理者应对员工诉求技巧。 调节注意：不等靠要，不推避躲 2、管理者应对仲裁的应对技巧 以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。

课程背景 当今企业竞争日益激烈、市场环境不断恶化，以及近年来劳动用工法律制度的不断完善，劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益突显，导致企业的运营风险与战略风险都在不断持续升高，给企业带来了更加严峻的考验。企业薪酬体系设计、员工绩效管理与劳动用工风险控制已经是企业人力资源管理的核心，它对吸引、保留和激励人才起着关键性的作用，建立行之有效的人力资源管理已是企业的核心工作，帮助企业解决以下困扰： 1、如何针对不同类型的员工，做好员工的绩效沟通与辅导？ 2、管理者如何明确自身职责，做好员工的绩效监督与跟进？ 3、管理者如何通过精神激励，激发员工内在潜力，持续创造价值？ 4、新民法下，如何解决合法合规合情合理解决用工难题？ 本课程从三个维度，即绩效管理的战略性、薪酬体系的战略性及劳动用工风险可操作性，从非人力资源管理者的角度出发，对企业现有的薪酬管理系统、绩效管理系统、劳动用工风险进行了全方位、详尽细致的分析，并结合企业的实际情况，提出针对性的解决思路。 课程结构模型： 课程收益： 收益一：厘清绩效管理中可能出现的各种困扰，助力绩效精准定位； 收益二：掌握团队中不同人员的为人处事风格，迅速匹配面谈话术； 收益三：掌握三个不同面谈阶段需解决的问题，推动绩效有效实施； 收益四：掌握10种绩效面谈改进技巧，高效解决绩效推进的障碍； 收益五：建立人才激励的策略及激励方法，留住企业核心骨干人才； 收益六：学会六感赋能企业文化，掌握精神激励技巧，提升满意度； 收益七：掌握新民法下的和谐用工管理，力争企业劳动用工零风险。 课程方式 1、课程时间：2天，6小时/天 2、培训方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操 3、课程设置：五个一：一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务 4、课程特点：精、专、准、听得懂，学的会，拿的走、用得上 课程对象 企业中高层管理者 课程大纲 第一部分：绩效篇-精准高效绩效面谈与改进技巧 第一讲：庖丁解牛--正确理解绩效管理之魂  导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 思考：绩效管理不成功五大成因解析 三、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 v 管理主体 v 执行主体 v 驱动程序 2、不同层级的角色定位 v 总经理 v 直线部门经理 v 人力资源部 v 一线人员 第二讲：知己解彼-有效匹配绩效面谈话术 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 【收获】直击要害，让面谈畅通无阻 第三讲 面面俱到—优势绩效面谈技巧 一、 绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 Ø 协议未来 二、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 三、绩效面谈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室 第四讲 十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 第二部分 薪酬篇-管理者的薪酬激励技术 第一讲：薪酬管理认知篇-薪酬激励设计的思路 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 第二讲 赋能篇-管理者人才激励技巧 一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能：强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段：参与约束  二、巧妙运用现代激励原理  1、运用需求层次论对下属进行赏识激励  2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练：确定你当前的主导动机  三、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  四、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、打造六感赋能企业文化 1、安全感-让员工放心 视频：金婚 思考：男女主角为为什么不同频率 2、存在感-给员工重视 案例：疫情期某小学老师每天步行十公里上山直播上课 3、参与感-提升员工潜力 案例：三国演义关羽温酒斩华雄 4、归属感-让员工无忧 视频：汉武大帝 5、成就感-提升员工价值 6、荣耀感-使员工无悔 第三部分 用工风险管控篇-新民法下的劳动用工风险防与控 第一讲 劳动合同法律风险防范及应对 一、需要支付双倍工资的情形 1、未签劳动合同的双倍工资差额 案例1：某员工入职公司9个月，公司一直没有与其订立书面的劳动合同 2、违法解除劳动关系的经济补偿 案例 2：员工李某因工作原因与上级发生争吵，公司以不配合上级工作为由将其辞退。 二、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例3：某员工连续与公司签订2次固定期限合同，第二次合同到期前，公司单方面提出终止，不再续签，员工不服，提起仲裁，企业败诉。 解析：企业为什么会败诉，法律法规的依据是什么？ 三、企业可解除无固定期限合同的情形有哪些？ 1、双方协商一致可解除 2、法律法规规定的情形 案例4：某员工因个人工作重大失误，造成公司严重经济损失，公司对该员工提起诉讼，要求赔偿，员工不服，要求公司支付违法解除补偿金，企业败诉。 第二讲 加班管理法律风险防范实务操作 一、支付加班费的几种情形 1、工作日延长工作时间的 2、安排员工在周末工作的 3、安排员工在法定节假日工作的 案例4：某员工为某企业管理人员，每周末需安排一天（8小时）在公司值班，后因严重违纪，公司与其解除了劳动合同，员工不服，要求公司支付违法解除补偿金及过往的周末加班工资，企业败诉。 二、加班时间是否可以补休 1、工作日延长工作时间的是否可补休 2、安排员工在周末工作的是否可补休 3、安排员工在法定节假日工作的是否可补休 解析：工作时延长时间、周末加班及法定加班法律规定情形是怎样的？ 第三讲 各类假期及三期女职工处理方法及防范技巧 一、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例5：员工李四因病请病假3个月，3个月后仍然没有到岗上班，公司以旷工为由与其解除劳动合同，员工不服提起诉讼，要求支付病假工资及解除合同经济补偿。 解析：如何降低医疗期的劳动风险 二、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例6：员工张三主动和公司提出不休年假，后又起诉公司没有安排休年假？。 解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险 三、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 案例7：员工张三因工负伤，公司按当地最低工资标准支付其休假工资，员工康复后要求公司补足差额，要求合法吗？ 解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 第四讲 劳动仲裁应对技巧 一、劳动争议的解决途径 1、协商解决 2、调节解决 3、申请仲裁和提起诉讼 案例分析 二、劳动争议处理的技巧 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 讨论：企业败诉的原因 企业制度存在的问题 三、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合同必须要遵守的规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度 案例8：因规章制度流程不合理引发的纠纷； 案例9：因规章制度内容不合理引发的纠纷。 解析：如何制定合法的规定制度，保护企业和员工的合法权益 四、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 10：某公司规章制订详解及配套工具分享 五、有理有据合法合规 1、管理者应对员工诉求技巧。 调节注意：不等靠要，不推避躲 2、管理者应对仲裁的应对技巧 以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才留用与激励技巧、职位体系设计及优化，帮助企业直线经理提升人力资大资源管理的工作。 课程结构模型： 课程收益： u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 掌握绩效设计及指标分解，提升绩效水平； u 掌握人才辅导与培育技术，确保育人有效； u 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； u 掌握职位体系设计与优化，确保对标有效。 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、直线部门经理 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲：定位篇——直线经理角色认知与定位 导入：新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工（95后、00后）的特征分析 一、新时代直线经理的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 视频：周亚夫之死 二、新时代直线经理的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频解析：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？ 第二讲 用人篇——直线经理如何提升员工绩效 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 讨论：KPI设计的四个误区 六、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。 七、做好员工的绩效评价——绩效评价的四个阶段的重心工作 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 八、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第三讲：职位优化篇——直线经理如何优化职位体系 一、职位的定义及特征 1、一盘二析四定法 2、岗位、职位、职务的定义 3、定岗定编的概述 二、如何进行职位分析 1、职位分析中的术语 2、职位分析内容 3、职位分析的作用 4、职位分析的方法 5、职位分析程序与流程 三、岗位规范编写规则及技巧 1、如何描写主要职责 2、如何编写职位权限 3、如何的描写主要责任、完成主要责任所需的方法及其衡量标准 工具：岗位说明书编写的动词 案例：某上市企业岗位职责编写实操知识分享 工具：岗位说明书、岗位规范模版 实战演练：小组参考老师分享的知识，完成指定岗位的岗位说明书，重点是对岗位职责的描述。 四、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 五、任职资格标准体系与胜任素质的四大区别 1、层次不同 2、基础不同 3、侧重点不同 4、范围不同 六、任职资格建立的三个步骤 1、任职资格标准设计 2、配套设计与优化 案例：管理职位规划来自三个维度：管事、管人、管组织 案例：专业/技术职位规划来自两个维度：专业/技术的广度和深度 3、体系应用与测评 工具表单： 任职资格条件设计步骤的关键点说明 七、工具：108项胜任力素质三级定义解析（挑选部分） （一）通用管理素质 1、亲和力 2、影响力 3、沟通能力 4、执行能力 5、创新能力 6、理解能力 7、表达能力 8、判断能力 9、应变能力 10、自控能力 11、计划能力 12、商务谈判能力 13、逻辑分析能力 14、系统思考能力 15、归纳思维能力 16、细节管控能力 17、团队合作能力 18、人际交往能力 19、专业学习能力 20、抗压能力 21、思辨能力 22、总结复盘能力 23、时间管理能力 24、问题分析与解决能力 25、信息收集与处理能力 （二）管理能力素质 1、督导能力 2、决策能力 3、协调能力 4、激励能力 5、战略管理能力 6、目标管理能力 7、团队领导能力 8、团队建设能力 9、授权管控能力 10、建立信任能力 11、带队育人能力 12、创造能力 （三）市场专业技能素质 1、市场导向能力 2、市场信息分析能力 3、市场策划实施能力 4、公关能力 （四）销售专业素质 1、市场开拓能力 2、渠道规划能力 3、渠道管理能力 4、客户关系处理能力 （五）生产专业素质 1、生产调度能力、 2、仓储管理能力 3、设备管理能力 （六）安全专业素质 1、生产高度能力 2、安全操作能力 （七）质量专业素质 1、质量管控能力 2、产品质量管理能力 3、服务质量管理能力 4、质量问题处理能力 （八）技术专业素质 1、技术创造能力 2、项目管理能力 3、技术需求转化能力 4、规划与统筹能力 （九）研发专业素质 1、创意设计能力 2、新产品开发能力 3、进间进度管控能力 （十）采购专业素质 1、询价能力 2、合同管理能力 3、供应商管理能力 4、成本管控能力 （十一）财务专业素质 1、财务管理能力 2、财务分析能力 3、会计核算能力 4、财务内控能力 5、投资分析能力 6、预算管理能力 （十二）客服专业素质 1、换位思考能力 2、服务意识能力 3、监控能力 （十三）行政管理人员素质 1、文案写作能力 2、档案管理能力 3、行政事物处理能力 4、固定资产管理能力 5、对外事物处理能力 （十四）人力资源专业素质 1、识人用人能力 2、绩效导向能力 3、员工关系管理能力 4、企业文化建设能力 5、制度体系建设能力 6、人才培训能力 （十五）职业素养方面 1、责任心 2、主动性 3、忠诚度 4、纪律性 5、服从性 6、自信心 7、成就导向 8、敬业精神 9、诚信意识 10、成本意识 11、全局观 12、客户意识 13、风险管理 14、奉献精神 15、协作精神 （十六）通用知识素质 1、公司产品知识 2、公司客户知识 3、国家相关法律知识 4、办公自动化知识 5、岗位专业技能知识 6、供应商管理知识 7、安全生产知识 8、环保相关知识 案例1：华为胜任力模型解析 案例2：华润集团胜任力模型解析 说明：以上108项中，选取部分素质作为案例进行分享，其他的由学员选择，自行在课堂上进行练习，老师进行指导。 第四讲：赋能激励篇——直线经理如何做好员工激励 一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能：强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段：参与约束  二、管理者激励下属的前提：影响力  1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊  2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  三、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 四、运用心理学达到长期激励效果 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 2.3 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 3、心理学激励的八大技巧 现场互动：赞美他人并评比 第五讲 育人留人篇——直线经理人才使用和留用技术 一、管理者人才培育与辅导方法 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 三、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 四、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人

课程背景： 随着5G时代的到来，各行各业竞争的不断加剧，现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争,尤其是中高层管理者素质的竞争。因此,企业要想在竞争中取得优势,形成核心竞争力,必须提高员工的整体素质,尤其是中高层管理的职业化能力。 本课程以中高层管理者职业化塑造、管理技能提升为基础，帮助公司中高层经理人形成胜任本职工作的职业能力为目标、从详细阐述中高层管理者的自我认知及角色转变、目标管理及达成、任务分解、时间管理及招聘甄选五个方面入手，环环相扣，逐步提升，真正实现从业务型人才向管理型人才的转变，从“经验式”管理向“职业化”经理人的领导模式。 课程结构模型： 课程目标： Ø 清晰管理者的个人定位，实现知己知彼； Ø 掌握人才甄选识别技术，确保人岗匹配； Ø 掌握OKR目标管理法，激发员工潜能； Ø 掌握WBS任务分解法，确保责任到位； Ø 掌握STAR行为面试法，确保精准识人； Ø 掌握时间管理，提升个人与组织的效能。 课程时间：   2天， 6小时/天   授课对象：   企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲：角色认知-管理者的个人定位 导入：中层管理者的三承三启 u 承上启下 u 承前启后 u 承点启面 一、管理者的角色定位 1、人际角色 2、信息角色 3、决策角色 二、管理者的角色转变 1、管事 2、理人 3、带队 案例：某公司晋升一名表现卓越的员工为部门主管后，部门业绩不升反降？ 三、管理者的职责6W1H 1、 Who-工作的责任者是谁? 2、 For whom-工作的服务和汇报对象是谁? 3、 Why-为什么要做该项工作? 4、 What-工作是什么? 5、 Where-工作的地点在哪里? 6、 When-工作的时间期限? 7、 How-完成工作所使用的方法和程序? 四、管理的职业化五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀直线经理的典范--欢乐颂 原理：经理人职业化的MKASH 第二讲 效能提升-高效时间管理 导入：时间管理的4个特性 1、 无法储存 2、 无法停止 3、 无法重来 4、 无法代替 视频欣赏：时间去哪儿了 一、时间管理的本质 1、时间管理就是目标管理 2、时间管理就是自我管理 二、时间管理的6个原理 1、简单原理。 现场互动：5分钟完成3件事 2、80/20法则 u 如何区分工作的80/20现象 u 80/20三个重点 3、四象限原则 u 重要紧急 u 重要不紧急 u 紧急不重要 u 不紧急不重要 现场互动：完成近期的工作 4、有序原理 u 优先方便 u 待办管理 u 定期归档 u 专门管理 u 及时清理 5、专注原理 一次只解决一件事 6、30秒电梯原理：抓住关键的核心 案例 ：讲之前清晰知道自己想表达什么 u 引出疑问：案例：王子迎娶公主 u 表达重点：案例：修摩托车 u 结论先行：案例：会议 u 归纳分类：案例：小明买东西 u 逻辑排列：案例：工作汇报 第三讲 目标管理-OKR目标管理法 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例：如何让猫吃辣椒 二、KPI与OKR的区别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 视频：从桃园三结义了解OKR 三、高效实施OKR的关键流程 导入：如何设计目标 1、如何制定目标 讨论：目标与指标的区别 u 目标制定的SMART u OKR目标设定的六个原则 u 部门目标与员工目标的制定 2、实施OKR的八个流程 练习：OKR个人目标练习 案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR 3、OKR实施的四个关键点   4、OKR会议的六个步骤 第四讲 任务管理-WBS法 导入：什么是任务分解法 一、任务分解法的流程 目标→任务→工作→活动 二、任务分解法的4个方法 1、一对一交流 2、自上而下 3、自下而上 4、小组讨论 三、任务分解法分解标准 1、分解后的活动结构清晰 2、逻辑上形成一个大的活动 3、集成了所有的关键因素 4、包含临时的里程碑和监控点 5、所有活动全部定义清楚 四、任务分解法7种方式 1、按产品的物理结构分解. 2、按产品或项目的功能分解. 3、按照实施过程分解. 4、按照项目的地域分布分解. 5、按照项目的各个目标分解. 6、按部门分解. 7、按职能分解. 五、任务分解法创建流程 1、获取岗位说明书 2、讨论项目分解的方式. 3、分解项目工作 4、画出WBS的层次结构图 5、验证上述分解的正确性 6、WBS更新或修正 工具：PDCA及5W2H1E 第五讲 识人选人-STAR面试法 一、STAR的组成要素 二、 三种假STAR的辨别 1、模糊STAR 2、观点STAR 3、理论STAR 三、追问的技巧 1、非完整STAR的表现形式 2、如何追问去获得完整STAR 3、如何拷问细节 四、STAR提问的误区 1、导向型提问 2、让应聘者明显得知‘意图’的提问 案例练习：真假STAR 角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR 五、基于素质能力的问题设计与评分 1、基于素质能力的STAR问题设计 Ø 挖掘‘成就导向‘素质能力的问题 Ø 挖掘‘客户服务意识’素质能力的问题 Ø 挖掘‘影响他人’素质能力的问题 Ø 挖掘‘积极主动’素质能力的问题 Ø 发掘‘团队合作’素质能力的问题 2、问题设计难点 Ø 如何设计基于行为的问题 Ø 如何探究是他的行为，还是别人的行为 3、根据采集的信息对素质能力进行评分 4、任用决策 Ø 如某项素质能力得分低，是否可以录用？ Ø 可以与面试有效互补的测评方法 Ø 如何进行背景调查 小组讨论：继续使用之前讨论的岗位素质模型 Ø 设计评分标准，设计问题及进行评分 Ø 进行素质能力打分 Ø 进行任用决策

课程背景： 随着5G时代的到来，各行各业竞争的不断加剧，现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争,尤其是中高层管理者素质的竞争。因此,企业要想在竞争中取得优势,形成核心竞争力,必须提高员工的整体素质,尤其是中高层管理的职业化能力。 本课程以中高层管理者职业化塑造、管理技能提升为基础，帮助公司中高层经理人形成胜任本职工作的职业能力为目标、从详细阐述中高层管理者的自我认知及角色转变、目标管理及达成、任务分解、时间管理、招聘甄选及带队育人六个方面入手，环环相扣，逐步提升，真正实现从业务型人才向管理型人才的转变，从“经验式”管理向“职业化”经理人的领导模式。 课程结构模型： 课程目标： Ø 清晰管理者的个人定位，实现知己知彼； Ø 掌握人才甄选识别技术，确保人岗匹配； Ø 掌握OKR目标管理法，激发员工潜能； Ø 掌握WBS任务分解法，确保责任到位； Ø 掌握STAR行为面试法，确保精准识人； Ø 掌握时间管理，提升个人与组织的效能； Ø 掌握带队育人能力，打造一支卓越团队。 课程时间：   3天 6小时/天   授课对象：   企业中基层人员、后备潜力管理者 授课方式： 讲解40%、课堂互动15%、案例15%、实操练习10%、工具10%、视频10% 第一讲：角色认知-管理者的个人定位 导入：中层管理者的三承三启 u 承上启下 u 承前启后 u 承点启面 一、管理者的角色定位 1、人际角色 2、信息角色 3、决策角色 二、管理者的角色转变 1、管事 2、理人 3、带队 案例：某公司晋升一名表现卓越的员工为部门主管后，部门业绩不升反降？ 三、管理者的职责6W1H 1、 Who-工作的责任者是谁? 2、 For whom-工作的服务和汇报对象是谁? 3、 Why-为什么要做该项工作? 4、 What-工作是什么? 5、 Where-工作的地点在哪里? 6、 When-工作的时间期限? 7、 How-完成工作所使用的方法和程序? 四、管理的职业化五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀直线经理的典范--欢乐颂 原理：经理人职业化的MKASH 第二讲 效能提升-高效时间管理 导入：时间管理的4个特性 1、 无法储存 2、 无法停止 3、 无法重来 4、 无法代替 视频欣赏：时间去哪儿了 一、时间管理的本质 1、时间管理就是目标管理 2、时间管理就是自我管理 二、时间管理的6个原理 1、、简单原理。 现场互动：5分钟完成3件事 2、80/20法则 u 如何区分工作的80/20现象 u 80/20三个重点 3、四象限原则 u 重要紧急 u 重要不紧急 u 紧急不重要 u 不紧急不重要 现场互动：完成近期的工作 4、有序原理 u 优先方便 u 待办管理 u 定期归档 u 专门管理 u 及时清理 5、专注原理 一次只解决一件事 6、30秒电梯原理：抓住关键的核心 案例 ：讲之前清晰知道自己想表达什么 u 引出疑问：案例：王子迎娶公主 u 表达重点：案例：修摩托车 u 结论先行：案例：会议 u 归纳分类：案例：小明买东西 u 逻辑排列：案例：工作汇报 第三讲 目标管理-OKR目标管理法 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 二、KPI与OKR的区别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 三、高效实施OKR的关键流程 导入：如何设计目标 1、如何制定目标 讨论：目标与指标的区别 u 目标制定的SMART u OKR目标设定的六个原则 u 部门目标与员工目标的制定 2、实施OKR的八个流程 练习：OKR个人目标练习 案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR 3、OKR实施的四个关键点   4、OKR会议的六个步骤 第四讲 任务管理-WBS法 导入：什么是任务分解法 一、任务分解法的流程 目标→任务→工作→活动 二、任务分解法的4个方法 1、一对一交流 2、自上而下 3、自下而上 4、小组讨论 三、任务分解法分解标准 1、分解后的活动结构清晰 2、逻辑上形成一个大的活动 3、集成了所有的关键因素 4、包含临时的里程碑和监控点 5、所有活动全部定义清楚 四、任务分解法7种方式 1、按产品的物理结构分解. 2、按产品或项目的功能分解. 3、按照实施过程分解. 4、按照项目的地域分布分解. 5、按照项目的各个目标分解. 6、按部门分解. 7、按职能分解. 五、任务分解法创建流程 1、获取岗位说明书 2、讨论项目分解的方式. 3、分解项目工作 4、画出WBS的层次结构图 5、验证上述分解的正确性 6、WBS更新或修正 工具：PDCA及5W2H1E 第五讲 识人选人-STAR面试法 一、STAR的组成要素 二、 三种假STAR的辨别 1、模糊STAR 2、观点STAR 3、理论STAR 三、追问的技巧 1、非完整STAR的表现形式 2、如何追问去获得完整STAR 3、如何拷问细节 四、STAR提问的误区 1、导向型提问 2、让应聘者明显得知‘意图’的提问 现场扮演：使用STAR面试法进行面试 第六讲：带队育人-打造卓越团队 一、如何进行员工辅导 讨论：你怎么看待“教会徒弟，饿死师傅”？ 1、培育与辅导的目标困惑 u 利益共同体 u 情感共同体 u 事业共同体 案例：如何实现三个共同体的协调一致。 2、人员培养及辅导常见的问题 u 需求不清 u 规划不实 u 执行不力 u 转化无效 3、培育与辅导下属二方法 u 培育辅导的ASKH模型。态度决定一切！ u 在岗技能辅导的五步法。 二、如何提升团队执行力 1､ 目标明确 u 目标制定的smart原则 u 目标制定到达成的6个步骤 练习：请给部门制定一个月度计划 2､ 方法可行：提升组织执行力的二大关键 u 想和干必须统一 u 结果与过程并重 3､ 流程合理：提升组织执行力的3个流程 u 激发士气 u 强调文化 u 重视创造 案例：大企业vs小企业 4､ 激励到位 u 及时性原则 u 同一性原则 u 预告性原则 u 开发性原则 5､ 考核有效 u 工作完成的准时性 u 工作完成的数量与质量 u 对团队的贡献 三、如何提升团队沟通水平 视频案例：桃园三结义 谈论：刘备如何在拿下关下二人？ 1、沟通的含义？ u 目标，信息、思想、情感传达。 2、沟通的重要性； 现场练习：到底哪里出了问题，如果你是小贾怎么办，作为小贾的上级，你该如何处理？ 3、沟通三大基本要素： u 心态：三种不良心态： u 沟通的基本原理—关心 u 沟通的基本要求—主动 4、工作中沟通的三个方向 4.1向上沟通：如何解决向上沟通没有胆？ 职场秘籍：向上沟通要领。 实战技法：让上司了解你的六种方法 4.2向下沟通：如何解决向下沟通没有心？ 职场秘籍：上对下沟通要领 4.3水平沟通：如何解决水平沟通没有肺？ 游戏：语言传递中的误差。 职场秘籍：水平沟通三要素 四、如何进行高效授权管理 1. 组织中为什么需要授权 2. 权利的来源 讨论：如何处理多头管理? 秘书白小姐该听谁的？ 3. 授权四要素 4. 不能有效授权的原因 案例：某上市企业经理授权的烦恼 5. 授权后的控制 五、如何有效激励与赋能 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 案例：老板视察员工工作岗位 案例：淘宝的双11现场 2.3 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 3、心理学激励的八大技巧 u 真诚微笑 u 真诚赞美 u 尊重他人 u 关心他人 u 记住名字 u 学会倾听 u 引发渴望 u 产生共鸣 现场互动：赞美他人并评比 4、管理者八大激励策略 u 授人以鱼 u 授人以渔； u 授人以欲； u 授人以娱； u 授人以愚； u 授人以遇； u 授人以誉； u 授人以宇。 六、打造六感赋能团队文化 1、安全感-让人才无虑 2、参与感-给人才机会 3、仪式感-给人才温暖 4、存在感-让人才安心 5、归属感-让人才无忧 6、成就感-让人才愉悦

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才留用与激励技巧等解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程收益： u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； u 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； u 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； u 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 定位篇-新时代管理者角色认知导入： 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 一、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 视频：周亚夫之死 二、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂 三、新形式下管理者的四更优势 1、更懂管理，管事理人 2、更懂人性，知人善用 3、更有优势，永不失业 4、更有绩效，职场辉煌 四、新形式下管理者的角色认知与转换 1、管事 2、理人 3、带队 五、管理者如何管理好创新人才 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 育人篇-关键人才使用和激活技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 第三讲 留人篇-关键人才留用技巧 一、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 三、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理 第四讲 赋能篇-关键人才激励技巧 一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能：强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段：参与约束  二、巧妙运用现代激励原理  1、运用需求层次论对下属进行赏识激励  2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练：确定你当前的主导动机  三、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  四、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、运用心理学达到长期激励效果 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 2.3 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 3、心理学激励的八大技巧 现场互动：赞美他人并评比 六、打造六感赋能企业文化 1、安全感-让员工放心 视频：金婚 思考：男女主角为为什么不同频率 2、存在感-给员工重视 案例：疫情期某小学老师每天步行十公里上山直播上课 3、参与感-提升员工潜力 案例：三国演义关羽温酒斩华雄 4、归属感-让员工无忧 视频：汉武大帝 5、成就感-提升员工价值 6、荣耀感-使员工无悔 课程总结答疑

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才留用与激励技巧等解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程收益： u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； u 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； u 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； u 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； 课程时间： 1-2天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 导论：人力资源管理的新趋势 案例：新生代员工的特征分析 第一讲：思维蜕变——管理者的新思维与新定位 一、管理的八大新趋势 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略” 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱” 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化” 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才” 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制” 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR” 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘” 案例：新媒体招聘方法解析 二、管理的面临的五大新挑战 挑战一：新生代员工闪亮登场 挑战二：关键岗位人才流失快 挑战三：用工关系越来越紧张 挑战四：人才胜任力缺乏依据 挑战五：薪酬福利缺乏激励性 案例：新生代员工的特征分析 三、管理者应变之道助力破局 1、新思维 u 自我成长型 u 方法创新型（组合、逆向、联想、发散、优化） u 业务数字化（自动化、信息化） u 关注员工体验 2、新技能 u 数据分析 u 顾问咨询 u 心理辅导 u 情感链接 3、新管理 u 扁平化 u 人性化 u 工作量化 4、新视野 u 紧跟战略 u 关注政策 u 扩充人脉 u 提升技术 四、管理人员的职责范围 1、目标管理：互联网企业目标管理的特点 2、绩效管理：互联网企业绩效管理特点  3、人员管理：员工工作技能提升与积极性提升  4、团队管理：团队组织工作的本质及技巧  五、管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂 六、管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲：技能提升——管理者的人才培育及留用技巧 一、精准了解团队员工——高效驱动员工提升绩效 工具：DISC行为风格测试 1、D型性格特点解读 案例：电视剧《乔家的儿女》——乔一成人物解析 2、I型性格特点解读 案例：电视剧《领航：当风起时》——萧闯人物解析 3、S型性格特点解读 案例：电视剧《乔家的儿女》——乔三丽人物解析 4、C型性格特点解读 案例解析：电视剧《领航：当风起时》——裴庆华人物解析 小总：小组练习，写出四组生活中/娱乐圈/历史人物DISC，小组互评。 5、四段经典视频演绎DISC实战探析 u D型（家有喜事）——D型性格倾向探析讨论 u I型（游龙戏凤）——I型性格倾向探析讨论 u S型（便利贴女孩）——S型性格倾向探析讨论 u C型（女人不坏）——C型性格倾向探析讨论 6、 DISC四类特点与驱动策略 u D型性格倾向的特质、驱动措施 u I型性格倾向的特质、驱动措施 u S型性格倾向的特质、驱动措施 u C型性格倾向的特质、驱动措施 二、体现管理者自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 四、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理 第四讲 赋能篇-管理才人才驱动与激励技术 一、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  二、管理者激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 三、运用心理学达到长期激励效果 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 2.3 物质激励---自然科学 3、心理学激励的八大技巧 现场互动：赞美他人并评比 四、打造六感赋能企业文化 1、安全感-让员工放心 视频：金婚 思考：男女主角为为什么不同频率 2、存在感-给员工重视 案例：疫情期某小学老师每天步行十公里上山直播上课 3、参与感-提升员工潜力 案例：三国演义关羽温酒斩华雄 4、归属感-让员工无忧 视频：汉武大帝 5、成就感-提升员工价值 6、荣耀感-使员工无悔 课程总结答疑

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才留用与激励技巧等解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程收益： u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； u 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； u 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； u 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； u 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 定位篇——管理者角色认知 导入： 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 一、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 视频：周亚夫之死 二、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂 三、新形式下管理者的四更优势 1、更懂管理，管事理人 2、更懂人性，知人善用 3、更有优势，永不失业 4、更有绩效，职场辉煌 四、新形式下管理者的角色认知与转换 1、管事 2、理人 3、带队 五、管理者如何管理好创新人才 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 育人篇——管理者人才使用和培育技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 第三讲 留人篇——管理者核心人才留用技巧 一、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 三、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理 第四讲 赋能篇——管理者核心人才激励技巧 一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能：强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段：参与约束  二、巧妙运用现代激励原理  1、运用需求层次论对下属进行赏识激励  2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练：确定你当前的主导动机  三、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  四、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、运用心理学达到长期激励效果 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 案例：老板视察员工工作岗位 案例：淘宝的双11现场 2.3 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 3、心理学激励的八大技巧 u 真诚微笑 u 真诚赞美 u 尊重他人 u 关心他人 u 记住名字 u 学会倾听 u 引发渴望 u 产生共鸣 现场互动：赞美他人并评比 六、打造六感赋能企业文化 1、安全感-让员工放心 视频：金婚 思考：男女主角为为什么不同频率 2、存在感-给员工重视 案例：疫情期某小学老师每天步行十公里上山直播上课 3、参与感-提升员工潜力 案例：三国演义关羽温酒斩华雄 4、归属感-让员工无忧 视频：汉武大帝 5、成就感-提升员工价值 6、荣耀感-使员工无悔 课程总结答疑

课程背景： 所谓战略人力资源管理，就是从企业的总体战略目标出发，以企业的业务战略计划和经营计划为核心，加强企业各职级任职资格管理体系为关键点，通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施，对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程九大收益： 收益一：清晰战略人力资源与传统人力资源的区别； 收益二：掌握战略人力资源规划、设计及有效实施； 收益三：掌握企业集团战略人力资源的运行与实施； 收益四：了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 收益五：运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 收益六：运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 收益七：发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 收益八：建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 收益九：打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程结构模型： 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 知识讲解、课堂互动、案例讨论、分组实操、配套工具、视频解析、课后作业 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论： v 什么是战略人力源管理 v 战略人力资源管理的特点有哪些 第一讲 战略人力资源管理的前世今生 一、战略人力资源管理的三个发展阶段 1、经验管理时期 2、科学管理时期 3、现代人本管理时期 二、战略人力资源管理VS传统人力资源管理 1、计划变战术为战略 2、管理变被动为主动 3、员工关系变疏为亲 4、管理目标变成本为效用 5、管理角色变专家为伙伴 视频解析：亮剑中李云龙的战略人力资源管理 第二讲 人力资源战略规划的设计与实施 导入 什么是战略和HR战略？ 战略的特点是什么？ 一、HR战略与战略的关系 1、战略的三个层次 2、人力资源战略的三个阶段 3、不同策略下的人力资源管理方案 二、HR战略规划的主要影响因素 1、企业的外部环境 u 本行业发展状况与趋势 u 劳动力市场的发育情况 u 国家劳动人事法律规章 2、企业的内部环境 u 企业竞争策略的定位 u 企业文化建设的情况 u 生产技术条件与装备 u 企业资本与财务实力 案例：阿里的内部环境及企业文化解析 三、人力资源战略规划设计与管理 1、人力资源战略制定流程图 u 内、外环境分析 u 战略规划决策 u 战略规划实施 u 战略规划评估 2、如何灵活运用四种人力资源战略 u 扭转性战略 u 进攻性战略 u 防御性战略 u 多样性战略 3、企业集团的人力资本战略管理 u 什么是人力资本 u 人力资本的7个特征 u 企业集团人力资本的6项基本内容 u 如何做好企业集团的人力资本的战略管理 u 企业集团人力资本战略的实施四个阶段 案例：某上市企业人力资本战略解析 第三讲 新时代战略人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一：传统招聘难度加强 u 痛点二：人才培养标准更高 u 痛点三：重新定义绩效考核 u 痛点四：员工心理建设提高 u 痛点五：文化建设不断优化 二、新时代人力资源的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 案例：周亚夫之死 三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀直线经理的典范--欢乐颂 第四讲 新时代人力资源对人才的甄选与识别技术 一、人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 案例：西游记中的人岗匹配理论 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 3、人才画像的四种方法解析； 工具：DISC人才行事风格分析 4、如何解决人力资源效能问题 u 最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 u 灵活调整人员的工作岗位-动态适应 u 发挥业务人员的卓越之处-能位对应 u 做好业务人员的岗位匹配-互补增值 二、人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 案例：某互联网公司的线上营销人员招聘 三、人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试：求职者职业倾向测评 第五讲 精准选择人才测评中的工具 一、人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 案例：人力资源主管面试 2、结构化面试 Ø 结构化 Ø 非结构化 Ø 半结构化 演练：设计一份结构化面试表 3、无领导小组 Ø 无领导小组设计的三阶段 Ø 无领导小组讨论流程 Ø 无领导小组评价要点 互动：无领导小组演练 4、心理测验法 Ø 人格测试 Ø 兴趣测试 Ø 领导力测评 Ø 能力测试 工具：DISC行为风格测评 视频：DISC行为风格解析 演练：总结四组DISC的人物代表 二、人才甄选的五个阶段 Ø 关系建立阶段 Ø 导入正题阶段 Ø 核心问题阶段 Ø 确认内容阶段 Ø 结束致谢阶段 案例：视频，北大才女同台竞技 第六讲 年度人才盘点的计划与落地 导入：人力资源管理者如何在危机中体现价值 u 绩效为王：给出目标方向 u 关注团队：理解人生真谛 u 带队育人：迈向美好未来 一、人才盘点中的困惑 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：康熙如何搞定姚启盛。 二、人才培养常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分三、如何搭建人才素质模型 1、岗位胜任力的6项核心内容 2、岗位胜任力模型操作4个关键步骤 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中哪个公司的人才胜任力模型搭建得最好 四、战略人力资源人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 u 应付组织？ u 应付上级？ u 独立支撑？ u 过期作废？ 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 u 组织现状 u 组织业绩 u 人才能力水平 u 未来发展方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 u 企业快速发展阶段 u 外部招聘量过大时 u 核心人才流失严重 u 企业人才供给、分布不均衡 u 企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 u 员工数量 u 员工结构 u 人工成本 u 员工技能 u 人才潜能 5、人才盘点六步曲 u 以终为始明确目的 u 召开人才盘点会议 u 设定盘点项目标准 u 调查取证验证结果 u 拟定盘点行动计划 u 跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 第七讲 建立与完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造与开发人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、如何帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，大多数企业均面临招着人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头烂额，绞尽脑汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程目标： Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； Ø 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平； Ø 掌握人才合力的团队文化，实现激发潜能。 课程时间：   3天2晚， 6小时/天（若选择2天，请标备重点要讲的内容或者选择3个重点模块）   授课对象：   企业中高层管理者 授课方式： 讲解40%、课堂互动15%、案例15%、实操练习10%、工具10%、视频10% 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导入：中层管理者的三承三启 u 承上启下 u 承前启后 u 承点启面 第一讲：思维篇——卓越管理者的人才经营思维 一、管理者的人才战略思维 1、做个懂战略的管理者 2、基于公司战略的人力资源布局 二、管理者的人才经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、管理者的人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者者如何帮企业盈利 四、管理者的人才跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业学习跨界思维管理人才 五、管理者的人才整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：定位篇——卓越管理者的角色定位 一、管理者的角色定位 1、人际角色 2、信息角色 3、决策角色 二、管理者的角色转变 1、管事 2、理人 3、带队 案例：某公司晋升一名表现卓越的员工为部门主管后，部门业绩不升反降？ 三、管理者的职责6W1H 1、 Who-工作的责任者是谁? 2、 For whom-工作的服务和汇报对象是谁? 3、 Why-为什么要做该项工作? 4、 What-工作是什么? 5、 Where-工作的地点在哪里? 6、 When-工作的时间期限? 7、 How-完成工作所使用的方法和程序? 四、管理的职业化五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 原理：经理人职业化的MKASH 第三讲：识人选人篇——管理者的人才甄选与识别技术 一、管理者在人才选择中作用与位置 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。二、管理者在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享三、管理者在人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试：面试职业倾向测评四、管理者在人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 2、结构化面试 3、心理测验法 演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。 第四讲： 育人留人篇——管理者的人才培养及留用技巧 一、如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。 2、在岗技能辅导的五步法。 四、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 案例：某上市集团校园招聘人才管理 五、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 六、如何帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 七、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人 9、成就留人 第五讲：绩效改进篇——管理者如何提升组织及员工绩效 导入： 1、绩效管理的前世今生 2、绩效管理不成功五大成因解析 3、绩效管理的三大主体 一、绩效指标设计标准与落地 1、指标与目标的区别 u 什么是目标，什么是指标： u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解？ 思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？ 2、KPI体系设计思路与原则 3、KPI的三种指标类型 案例：不同类型的KPI提取 4、KPI指标体系设计的5个步骤 工具：各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI？ 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） u 如何设计部门级KPI? 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） u 如何设计职位级KPI? 课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用） 二、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 案例：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 三、设计绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练：部分职位KPI描述规范 第六讲：赋能增效篇——管理者如何打造卓越团队 一、如何提升团队执行力 1､ 目标明确 u 目标制定的smart原则 u 目标制定到达成的6个步骤 练习：请给部门制定一个月度计划 2､ 方法可行：提升组织执行力的二大关键 u 想和干必须统一 u 结果与过程并重 3､ 流程合理：提升组织执行力的3个流程 u 激发士气 u 强调文化 u 重视创造 案例：大企业vs小企业 4､ 激励到位 u 及时性原则 u 同一性原则 u 预告性原则 u 开发性原则 5､ 考核有效 u 工作完成的准时性 u 工作完成的数量与质量 u 对团队的贡献 二、如何进行高效授权管理 1. 组织中为什么需要授权 2. 权利的来源 讨论：如何处理多头管理? 秘书白小姐该听谁的？ 3. 授权四要素 4. 不能有效授权的原因 案例：某上市企业经理授权的烦恼 5. 授权后的控制 三、如何有效激励与赋能 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 案例：老板视察员工工作岗位 案例：淘宝的双11现场 2.3 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 3、心理学激励的八大技巧 u 真诚微笑 u 真诚赞美 u 尊重他人 u 关心他人 u 记住名字 u 学会倾听 u 引发渴望 u 产生共鸣 现场互动：赞美他人并评比 4、管理者八大激励策略 u 授人以鱼 u 授人以渔； u 授人以欲； u 授人以娱； u 授人以愚； u 授人以遇； u 授人以誉； u 授人以宇。 四、打造六感赋能团队文化 1、安全感-让人才无虑 2、参与感-给人才机会 3、仪式感-给人才温暖 4、存在感-让人才安心 5、归属感-让人才无忧 6、成就感-让人才愉悦

课程背景： 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人才管理，加大人才识别、开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程效益： 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程结构模型： 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 导论：人才的六大特性 第一讲 管理者的自我认知与定位（1小时） 一、管理者的角色认知与变换（5分钟） 1、管事 2、理人 3、带队 二、管理者的人力资源职责（30分钟） 1、甄选人才 2、培育人才 3、考评人才 4、使用人才 5、激励人才 6、留用人才 视频：康熙对阵姚启胜 三、管理者的五项职业修炼（10分钟） 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂 四、管理者的成功之道（15分钟） 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 管理者的人才的甄选识别与盘点技术（7小时） 一、人才识别的五个原理（20分钟） 1、要素有用 2、动态适应 3、能位对应 4、互补增值 5、弹性冗余 二、员工素质测评的四种方法（20分钟） 1、诊断性测评 2、选拔性测评 3、考核性测评 4、开发性测评 三、管理者如何快速识别人才（40分钟） 1、人才甄选识别的三大匹配 v 人人匹配 v 人岗匹配 v 岗岗匹配 2、人才甄选工作的内核： v 职责标准 v 特质要求 v 模型标准 案例：人才三标准分析。 四、管理者在人才识别中应掌握的判断标准（50分钟） 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 工具：职业倾向测评 五、基于胜任力的人才识别技术（90分钟） 1、岗位胜任力的6项主要内容 v 知识 v 技能 v 动机 v 社会角色 v 自我认知 v 个性特征 2、人才标准的三级划分 v 最低标准、 v 基本标准 v 最高标准 3、岗位胜任力模型操作步骤 v 定义绩效标准 v 选取分析效标样本 v 建立岗位胜任模型 v 验证岗位胜任模型 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建 六、基于快速识别团队人员行为风格技巧（2小时） 1、快速识别团队四种行为风格员工 工具：人才行为风格测评 2、如何让四种行为风格的员工发挥最大潜力 视频：四段视频解密四种风格员工 七、如何盘点好团队的人才（2小时） 1、人才盘点六个关键步骤 工具：人才盘点九宫格 2、人才盘点的四项具体指标 3、人才盘点的四个方向 4、人才盘点的五大节点 第三讲 管理者人才辅导与教练技术（2小时） 一、培育与辅导的目标困惑（10分钟） 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：如何实现三个共同体的协调一致。 二、管理者需了解的人员培训常见的问题（10分钟） 1、需求不清 2、规划不实 3、执行不力 4、转化无效 三、管理者快速培育与辅导下属（20分钟） 1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切！ 2、在岗技能辅导的五步法。 四、管理者必备的培训与辅导完美应用（90分钟） 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市企业人才培养四阶段 第四讲 管理者人才激励和赋能技术（2小时） 一、帮助下属做好职业生涯规划（5分钟） 1、帮助下属竖立人生目标 2、教会下属目标制定的五个原则 案例：习大大五四青年节讲话 二、管理者正确赋能的四个三定律（15分钟） 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 三、管理者八大赋能策略（20分钟） 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 四、管理者的赋能方式（10分钟） 1、动之以情 2、晓之以理 3、激之以义 4、诱之以利 工具：4D欣赏式探寻（感恩、包容、展望、指导） 五、九位一体的500强企业赋能技巧（10分钟) 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理 六、打造赋能的六感企业文化（1小时） 1、给员工安全感-让员工放心 视频：金婚 工具：安全感的建立 2、给员工存在感-给员工重视 案例：师带徒 3、给员工参与感-提升员工潜力 案例：三国演义关羽温酒斩华雄 4、给员工归属感-让员工无忧 案例：汉武大帝 5、给员工成就感-提升员工价值 6、给员工荣耀感-使员工无悔

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才。为了应对新的人才竞争，必须为企业持续引进符合企业战略发展的人才，而直线部门管理者作为人才的直接管理者，需要结合业务需求为企业甄选很符合企业战略的人才？ 那么，企业招聘是招优秀的人，还是该招合适的人？直线管理者"慧眼"在哪？面对众多的求职者，如何迅速识别想要的人，如何有技巧的拿下想要的人，同时让人才在企业可持续发展？是用人部门当下重点关注及急需解决的问题。当今世界，一个不争的事实是：一流的企业必定有一流的人才，一流的人才才会有一流的产品，一流的产品才能保证企业在市场的核心竞争力。如何为企业引入优质人才，如何选择胜任特质，如何与候选人沟通面谈，本课程旨在解决直线管理者在面试甄选中的困惑，帮助管理者建立人才选拔标准，提升面试过种中听、说、反馈技巧，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。 课程结构模型 课程目标 掌握面试官的胜任力，胜任为王； 掌握面试的甄选技巧，觅才有道； 掌握三大类面试方法；招聘有法； 掌握精准的招聘流程，循序渐进； 掌握有效的面试沟通，沟通共赢； 课程对象 企业管理者、职能部门面试官、业务部门面试官； 课程时间 1-2天, 6小时/天. 授课方式 讲解40%、课堂互动15%、案例分析10%、视频解析10%、实操练习15%、工具10% 课程大纲 第一讲：认知篇——建立正确的面试认知 开场：我最想解决的招聘问题？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 案例3：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？ 二、业务面试官需掌握的人岗匹配标准 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配 案例：西游记中的人岗匹配论 三、业务面试官的角色转变 1、职业角色认知 u 企业形象代言人 u 企业文化代言人 u 职业经理人 2、面试角色认知 u 新人职业规划师 u 新人成长导师 u 新人就业推荐者 第二讲：工具篇——精准高效甄选你的求职者 一、工具：DISC四种行为特征求职者解析 1、Dominance 支配型（The Director 老板型） 指挥者 2、Influence 影响型（The Interact 互动型） 社交者 3、Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型） 支持者 4、Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型） 思考者 工具：DISC行为风格测试-现场测试 小组研讨：以上四种风格，分别适合哪些岗位？为什么？ 二、四种不同行为风格求职者识别技巧 1、D型性格特点解读 视频：D型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些D型的典型特征 2、I型性格特点解读 视频：I型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些I型的典型特征 3、S型性格特点解读 视频 ：S型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些S型的典型特征。 4、C型性格特点解读 视频：C型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些C型的典型特征 三、四种不同行为风格求职者的应对思路 1、搞定D型风格求职者的5个思路2、搞定I型风格求职者的5个思路3、搞定S型风格求职者的5个思路4、搞定C型风格求职者的5个思路 第三讲：技巧篇——五步提升面试效能 第一步：求职者甄选及面试考察 1、高效简历的筛选技巧 1.1如何从简历获取主要信息？ 1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息； 1.3 如何提升面试邀约的成功率； 1.4如何看待简历中的职业态度； 2、面试过程中要注意些什么 2.1暖场互动 2.2引入正题 2.3正式面谈 2.4确认重点 2.5结束致谢 3、面试的时间分配与控制 4、面试中的三大技巧——听的技巧、说的技巧、回馈的技巧 第二步：面试中高效提问五步法 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 第三步：掌握7类面试提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第五步：拿下理想求职者六步曲 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标 工具：面试问题锦囊 思考： u 如何辨别信息真伪 u 如何说服候选者加入 u 如何“谈薪”不伤“感情 情景练习：现场讨论关键知识点

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才。为了应对新的人才竞争，必须为企业持续引进符合企业战略发展的人才，而直线部门管理者作为人才的直接管理者，需要结合业务需求为企业甄选很符合企业战略的人才？ 那么，企业招聘是招优秀的人，还是该招合适的人？直线管理者"慧眼"在哪？面对众多的求职者，如何迅速识别想要的人，如何有技巧的拿下想要的人，同时让人才在企业可持续发展？是用人部门当下重点关注及急需解决的问题。当今世界，一个不争的事实是：一流的企业必定有一流的人才，一流的人才才会有一流的产品，一流的产品才能保证企业在市场的核心竞争力。如何为企业引入优质人才，如何选择胜任特质，如何与候选人沟通面谈，本课程旨在解决直线管理者在面试甄选中的困惑，帮助管理者建立人才选拔标准，提升面试过种中听、说、反馈技巧，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。 课程结构模型 课程目标 掌握面试官的胜任力，胜任为王； 掌握面试的甄选技巧，觅才有道； 掌握三大类面试方法；招聘有法； 掌握精准的招聘流程，循序渐进； 掌握有效的面试沟通，沟通共赢； 课程对象 企业管理者、职能部门面试官、业务部门面试官； 课程时间 半天, 6小时/天. 授课方式 讲解40%、课堂互动15%、案例分析10%、视频解析10%、实操练习15%、工具10% 课程大纲 第一讲：认知篇——建立正确的面试认知理念 开场：我最想解决的招聘问题？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、业务面试官需掌握的人岗匹配标准 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配 案例：西游记中的人岗匹配论 导入：某公司因面试官职业形象、面试提问、肢体动作及回答面试者问题导致求职者在各大网站发表对于公司不利的内容。 第二讲：方法篇——如何挖掘应聘者潜力 一、精通结构化面试——挖掘应聘者潜力 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某上市企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问 案例：华为识人选人五要素法 二、STAR模型挖掘求职者动机——搞定“面霸”神器 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第三讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务 一、5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。 二、有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 三、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 四、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 五、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧。 六、精准高效——拿下理想求职者六步曲 视频解析：刘备如何搞定关羽和张飞 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标

课程背景 著名的日本著名管理学家大前研一说，优秀的公司一定要经营好五大资产：文化资产、制度资产、人才资产、客户资产、品牌资产。最核心的是人才资产，所有资产都通过人来经营，其它一切都是基于人才而建立。人才进入公司的第一天，就被赋予了他在这个公司的最美好期望，成为实现企业既定战略目标的一个“新兵”。这名“新兵”刚加入时摩拳擦掌，士气高昂，做足准备要在企业大展宏图。然而，很多时候，由于，业务面试官专业程度 不足、对人才的画像掌握不够精准，导致一部分员工加入企业后无法满足企业发展需求，导致人才浪费。。 企业招聘是招优秀的人，还是该招合适的人？业务招聘管理者"慧眼"在哪？面对众多的求职者，如何迅速识别想要的人，如何有技巧的拿下想要的人，同时让人才在企业可持续发展？是用人部门当下重点关注及急需解决的问题。当今世界，一个不争的事实是：一流的企业必定有一流的人才，一流的人才才会有一流的产品，一流的产品才能保证企业在市场的核心竞争力。如何为企业引入优质人才，如何识别求职者胜任特质，如何运用心理学工具与候选人沟通面谈，本课程旨在解决业务面试官招聘工作的问题和困惑，建立人才标准，提升面试识人、选 人、留人技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。 课程结构模型 课程收益 u 掌握企业的人才发展战略，清晰定位企业应该招什么样的人； u 学会人才招聘选拔的方法，运用结构化面试选拔出合适的人； u 掌握DISC行为风格性格测试，精准识别求职者的求职动机； u 掌握新人的成长需求，帮助新人制定职业规划，并给予辅导 u 现场实战模拟，让学员更加精准掌握所学知识进行招聘甄选工作。 课程对象 企业人力管理者、职能部门面试官、业务部门面试官； 课程时间 1天，6小时/天 授课方式 讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具 课程大纲 第一阶段：需求篇——我们到底需要什么样的人 导入： Ø 案例：著名企业的用人方略 Ø 思考：企业用人的原则为什么不同 一、招聘工作的困惑，挑战和机会 1、招合适的人还是优秀的人？ 2、市场上没有人我该怎么办？ 3、作为业务部门，如何吸引更多的求职者？ 小组研讨：以上3个问题您如何解决、 二、业务面试官急需要解决的招聘困扰 1、如何制定本部门的招聘计划？ 2、如何高效的完成招聘面试？ 3、如何专业的参与面试过程？ 4、如何精准的总结面试结果？ 三、业务面试官需要避免的8类误区 1、像我一样 2、从众心理 3、晕轮效应 4、首因效应 5、近因效应 6、个人盲点 7、对应效应 8、忽视动机 四、业务面试官需掌握的人岗匹配标准 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配 第二讲：识人篇——运用测评工具快速识别求职者 一、DISC四种行为分析解析 1、Dominance 支配型（The Director 老板型） 指挥者 2、Influence 影响型（The Interact 互动型） 社交者 3、Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型） 支持者 4、Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型） 思考者 工具：DISC测试 二、四种不同求职者识别技巧 1、D型性格特点解读2、I型性格特点解读3、S型性格特点解读4、C型性格特点解读 视频解析：四种不同类型求职者的特征您找到了吗？ 收获：学会此工具，通过求职者的语言及肢体语言快速识别求职者行为处事风格，精准分析，识别求职者稳定性、个性特征、更加高效的匹配岗位。 第三讲：选人篇——灵活高效运用招聘方法 一、精通结构化面试——助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某世界500强企业结构化面试试题库分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问 案例分享：华为甄选核心人才“五项素质模型” 1、主动性-0至3级 2、概念思维-0至3级 3、成就导向-0至3级 4、影响力-0至3级 5、坚韧性-0至3级 小组演练：结合老师的分享，小组分别从主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性。请设计一套结构化面试问题，老师进行指导，小组代表上台分享，老师及其他成员进行点评。 二、STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第四讲：留人篇——如何做好人的入职管理 思考：为何新人入职一周内流失率最高？ 一、新员工入职跟踪与团队融入 1、 团队融入 2、 环境适应 二、企业如何培育新员工 案例：某上市企业的师带徒机制给我们的启示 1、如何进行师带徒机制 2、如何实施接班人计划 3、如何将建立标杆管理 分享：一分钟培训——工作指导法 三、如何做好新员工的培养工作 1、如何支持新员工学习 2、如何有效提供新员工成长平台 3、如何有效实施新员工影响 4、如何评估新生代培训转化-柯氏四级评估法 课程总结 Q&A

一、课程背景： 受疫情影响，中国对外贸易面临严峻挑战，但跨境电商市场却逆势而上，在新零售模式的带动下，成为市场关注热点。行业发展如此之迅猛，需要用到大批量与之匹配的人才，而此行业需要的人才集中于年轻化、有想法、有创意、接受新事物能力强、能够快速抓住消费者市场等特征，这就对企业人力资源管理者提出了新的需求。人力资源部门及各职能部门该如何做好人才的引进及留用，尤其是新生代员工。为企业的快速发展添砖加瓦，跟上企业发展的新节凑，那么就需要解决以下几个问题： Ø 我们的企业发展到底需要引进什么样的人才？ Ø 企业未来短期和中长期人才需求标准是什么？ Ø 来应聘的有这么多，为什么合适的人这么少？ Ø 为什么优秀的人最终都没有如约而至？ Ø 为什么候选人入职后并不如面试时那么好？ Ø 为什么优秀的人入职后没有留住？ Ø 。。。。。 本课程针对非人力资源面试官招聘工作中典型的问题和困境，结合李老师14年招聘管理工作经验及新生代员工招聘经验（前往全国包括清华、北大、武大、中大等200所高校，近千场的招聘甄选经验）。从认识新生代员工入手，面试官的角色转变，教会面试官科学的运用工甄选识别工具、方法、技巧、新员工与岗位画像等，提升企业的招聘效率。 二、课程对象： 人力资源招聘主管/经理/总监、人力资源管理者、各职能/业务部门管理者 三、课程时长： 2天（6小时/天） 四、课程形式 讲授40%+案例15%+工具20%+小组研讨10%+情景模拟5%+视频10% 五、课程价值： ✔ 听得懂：掌握基于精准招聘的流程设计，充分认知人岗匹配的重要性； ✔ 学得会：充分把握招聘需求分析，做好人才定位及方法选择，掌握面试甄选技巧，科学评估，明确录用决策； ✔ 用得好：熟练运用招聘方法、技巧及工具，全面高效助力招聘工作； ✔ 拿得走：招聘流程中工具表格，工具，拿走即用。 六、课程收益： u 掌握新生代择业特征，对标有效； u 掌握面试官的胜任力，胜任为王； u 掌握面试的甄选技巧，觅才有道； u 掌握二大类面试方法，招聘有法； u 掌握精准的招聘流程，循序渐进； u 掌握有效的面试沟通，沟通共赢； u 掌握六感训练的技巧，留住新人。 七、课程结构模型： 八、课程大纲： 第一讲：认知篇——新生代的择业特征及关心问题 思考：为什么新入职的员工流失快？ 一、新生代员工的择业观 1、消费环境变化 2、成长环境 3、价值观 4、新生代员工的群体特征 5、择业最喜欢的沟通方式、 6、最喜欢的工作环境 7、最喜欢的上级 二、新生代择业关心的问题 1、认知：你们是谁 2、内容：招我去干嘛 3、要求：我能干什么 4、荣耀：有没有面子 5、氛围：公司好玩么 6、收益：薪资福利怎么样 7、成长：有没有发展 第二讲：胜任篇——面试官六维胜任标准 导入：某公司因面试官职业形象、面试提问、肢体动作及回答面试者问题导致求职者在各大网站发表对于公司不利的内容。 一、面试官的六维胜任标准 1、理性与感性兼顾 分析：招聘过程中面试官常见的8个误区 2、良好的职业操守 分析：金牌面试官的五大职业操守 3、极强的逻辑思维 案例：你会清晰表达吗？ 4、优秀的谈判技巧 思考：面试过程中如何谈判 5、超强的行动力 思考：您对待招聘工作的态度是什么？ 6、熟练的业务能力 思考：如何招聘创新型人才？ 二、面试官的角色转变 1、职业角色认知 u 企业形象代言人 u 企业文化代言人 u 职业经理人 2、面试角色认知 u 新人职业规划师 u 新人成长导师 u 新人就业推者 第三讲：工具篇——精准高效甄选新生代求职者 一、工具：DISC四种行为特征求职者解析 1、Dominance 支配型（The Director 老板型） 指挥者 2、Influence 影响型（The Interact 互动型） 社交者 3、Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型） 支持者 4、Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型） 思考者 工具：DISC行为风格测试-现场测试 小组研讨：以上四种风格，分别适合跨境电商行业中哪些岗位？为什么？ 二、四种不同行为风格求职者识别技巧 1、D型性格特点解读 视频：D型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些D型的典型特征 2、I型性格特点解读 视频：I型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些I型的典型特征 3、S型性格特点解读 视频 ：S型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些S型的典型特征。 4、C型性格特点解读 视频：C型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些C型的典型特征 三、四种不同行为风格求职者的应对思路 1、搞定D型风格求职者的5个思路2、搞定I型风格求职者的 5个思路3、搞定S型风格求职者的5个思路4、搞定C型风格求职者的5个思路 第四讲：方法篇——精准高效选择合适的招聘方法 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问 案例分享：某大型跨境电商甄选新生代“五项素质模型” 1、主动性-0至3级 2、概念思维-0至3级 3、成就导向-0至3级 4、影响力-0至3级 5、坚韧性-0至3级 小组演练：结合老师的分享，小组分别从主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性。请设计一套结构化面试问题，老师进行指导，小组代表上台分享，老师及其他成员进行点评。 二、STAR模型挖掘求职者动机——搞定“面霸”神器 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第五讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务 一、高效筛选简历技巧 1、整体布局 2、薪资福利 3、个人成绩 4、求职动机 5、基本信息 6、逻辑表述 案例：10秒筛选出你想要的人 二、5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。 三、有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 四、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 五、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 六、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧。 七、精准高效——拿下理想求职者六步曲 视频解析：刘备如何搞定关羽和张飞 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标 第六讲：留人篇——如何做好新人的入职管理 思考： 1、为什么新人入职第一周、第一个月流失率最高？ 2、为什么新员工不能融入团队？ 3、为什么选来的人能力不如面试时优秀？ 一、新员工入职跟踪与团队融入 1、 团队融入 2、 环境适应 二、企业如何培育新生代 案例：某上市企业的师带徒机制给我们的启示 1、如何进行师带徒机制 2、如何实施接班人计划 3、如何将建立标杆管理 分享：一分钟培训——工作指导法 三、如何做好新生代的培养工作 1、如何支持新生代学习 2、如何有效提供新生代成长平台 3、如何有效实施新生代影响 4、如何做到结果创新-和田十二法 5、如何评估新生代培训转化-柯氏四级评估法 课程总结 Q&A

一、课程背景： 受疫情影响，中国对外贸易面临严峻挑战，但跨境电商市场却逆势而上，在新零售模式的带动下，成为市场关注热点。行业发展如此之迅猛，需要用到大批量与之匹配的人才，而此行业需要的人才集中于年轻化、有想法、有创意、接受新事物能力强、能够快速抓住消费者市场等特征，这就对企业人力资源管理者提出了新的需求。人力资源部门及各职能部门该如何做好人才的引进及留用，尤其是新生代员工。为企业的快速发展添砖加瓦，跟上企业发展的新节凑，那么就需要解决以下几个问题： Ø 我们的企业发展到底需要引进什么样的人才？ Ø 企业未来短期和中长期人才需求标准是什么？ Ø 来应聘的有这么多，为什么合适的人这么少？ Ø 为什么优秀的人最终都没有如约而至？ Ø 为什么候选人入职后并不如面试时那么好？ Ø 为什么优秀的人入职后没有留住？ Ø 。。。。。 本课程针对非人力资源面试官招聘工作中典型的问题和困境，结合李老师14年招聘管理工作经验及新生代员工招聘经验（前往全国包括清华、北大、武大、中大等200所高校，近千场的招聘甄选经验）。从认识新生代员工入手，面试官的角色转变，教会面试官科学的运用工甄选识别工具、方法、技巧、新员工与岗位画像等，提升企业的招聘效率。 二、课程对象： 人力资源招聘主管/经理/总监、人力资源管理者、各职能/业务部门管理者 三、课程时长： 2天（6小时/天） 四、课程形式 讲授40%+案例15%+工具20%+小组研讨10%+情景模拟5%+视频10% 五、课程价值： ✔ 听得懂：掌握基于精准招聘的流程设计，充分认知人岗匹配的重要性； ✔ 学得会：充分把握招聘需求分析，做好人才定位及方法选择，掌握面试甄选技巧，科学评估，明确录用决策； ✔ 用得好：熟练运用招聘方法、技巧及工具，全面高效助力招聘工作； ✔ 拿得走：招聘流程中工具表格，工具，拿走即用。 六、课程收益： u 掌握新生代择业特征，对标有效； u 掌握面试官的胜任力，胜任为王； u 掌握面试的甄选技巧，觅才有道； u 掌握二大类面试方法，招聘有法； u 掌握精准的招聘流程，循序渐进； u 掌握有效的面试沟通，沟通共赢； u 掌握六感训练的技巧，留住新人。 七、课程结构模型： 八、课程大纲： 第一讲：认知篇——新生代的择业特征及关心问题 思考：为什么新入职的员工流失快？ 一、新生代员工的择业观 1、消费环境变化 2、成长环境 3、价值观 4、新生代员工的群体特征 5、择业最喜欢的沟通方式、 6、最喜欢的工作环境 7、最喜欢的上级 二、新生代择业关心的问题 1、认知：你们是谁 2、内容：招我去干嘛 3、要求：我能干什么 4、荣耀：有没有面子 5、氛围：公司好玩么 6、收益：薪资福利怎么样 7、成长：有没有发展 第二讲：胜任篇——面试官六维胜任标准 导入：某公司因面试官职业形象、面试提问、肢体动作及回答面试者问题导致求职者在各大网站发表对于公司不利的内容。 一、面试官的六维胜任标准 1、理性与感性兼顾 分析：招聘过程中面试官常见的8个误区 2、良好的职业操守 分析：金牌面试官的五大职业操守 3、极强的逻辑思维 案例：你会清晰表达吗？ 4、优秀的谈判技巧 思考：面试过程中如何谈判 5、超强的行动力 思考：您对待招聘工作的态度是什么？ 6、熟练的业务能力 思考：如何招聘创新型人才？ 二、面试官的角色转变 1、职业角色认知 u 企业形象代言人 u 企业文化代言人 u 职业经理人 2、面试角色认知 u 新人职业规划师 u 新人成长导师 u 新人就业推者 第三讲：工具篇——精准高效甄选新生代求职者 一、工具：DISC四种行为特征求职者解析 1、Dominance 支配型（The Director 老板型） 指挥者 2、Influence 影响型（The Interact 互动型） 社交者 3、Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型） 支持者 4、Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型） 思考者 工具：DISC行为风格测试-现场测试 小组研讨：以上四种风格，分别适合跨境电商行业中哪些岗位？为什么？ 二、四种不同行为风格求职者识别技巧 1、D型性格特点解读 视频：D型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些D型的典型特征 2、I型性格特点解读 视频：I型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些I型的典型特征 3、S型性格特点解读 视频 ：S型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些S型的典型特征。 4、C型性格特点解读 视频：C型风格，小组讨论并回答，视频中主角有哪些C型的典型特征 三、四种不同行为风格求职者的应对思路 1、搞定D型风格求职者的5个思路2、搞定I型风格求职者的 5个思路3、搞定S型风格求职者的5个思路4、搞定C型风格求职者的5个思路 第四讲：方法篇——精准高效选择合适的招聘方法 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问 案例分享：某大型跨境电商甄选新生代“五项素质模型” 1、主动性-0至3级 2、概念思维-0至3级 3、成就导向-0至3级 4、影响力-0至3级 5、坚韧性-0至3级 小组演练：结合老师的分享，小组分别从主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性。请设计一套结构化面试问题，老师进行指导，小组代表上台分享，老师及其他成员进行点评。 二、STAR模型挖掘求职者动机——搞定“面霸”神器 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第五讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务 一、高效筛选简历技巧 1、整体布局 2、薪资福利 3、个人成绩 4、求职动机 5、基本信息 6、逻辑表述 案例：10秒筛选出你想要的人 二、5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。 三、有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 四、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 五、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 六、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧。 七、精准高效——拿下理想求职者六步曲 视频解析：刘备如何搞定关羽和张飞 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标 第六讲：留人篇——如何做好新人的入职管理 思考： 1、为什么新人入职第一周、第一个月流失率最高？ 2、为什么新员工不能融入团队？ 3、为什么选来的人能力不如面试时优秀？ 一、新员工入职跟踪与团队融入 1、 团队融入 2、 环境适应 二、企业如何培育新生代 案例：某上市企业的师带徒机制给我们的启示 1、如何进行师带徒机制 2、如何实施接班人计划 3、如何将建立标杆管理 分享：一分钟培训——工作指导法 三、如何做好新生代的培养工作 1、如何支持新生代学习 2、如何有效提供新生代成长平台 3、如何有效实施新生代影响 4、如何做到结果创新-和田十二法 5、如何评估新生代培训转化-柯氏四级评估法 课程总结 Q&A

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才留用与激励技巧等解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养及任用的工作。 课程结构模型： 课程赠送工具： 产出1：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出2：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 产出3：《储备人才智慧成长图谱》 课程收益： u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； u 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； u 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； u 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； 课程时间： 2-3天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者、直线部门管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 导论：人力资源管理的新趋势 案例：新生代员工的特征分析 第一讲：思维蜕变——新时代管理者的新思维与新定位 一、新时代人力资源管理的八大新趋势 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略” 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱” 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化” 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才” 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制” 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR” 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘” 案例：新媒体招聘方法解析 二、新时代管理者面临的五大新挑战 挑战一：新生代员工闪亮登场 挑战二：关键岗位人才流失快 挑战三：用工关系越来越紧张 挑战四：人才胜任力缺乏依据 挑战五：薪酬福利缺乏激励性 案例：新生代员工的特征分析 三、新时代管理人员的职责范围 1、目标管理：互联网企业目标管理的特点 2、绩效管理：互联网企业绩效管理特点  3、人员管理：员工工作技能提升与积极性提升  4、团队管理：团队组织工作的本质及技巧  四、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲：精准培养——新时代管理者的人才培育技巧 一、新时代管理者如何体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、新时代管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 四、新时代管理者如何规划员工职业生涯 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 第三讲：科学用人——新时代管理者驱动员工绩效 一、精准了解团队员工个性，合理的安排工作 工具：DISC行为风格测试1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 二、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 三、优化绩效，提升员工工作业绩 1、指标与目标的区别 u 什么是目标，什么是指标： u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解？ u 目标分解的七个步骤？ 思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？ 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法？ 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 案例：不同类型的KPI提取 5、KPI指标体系设计的5个步骤 工具：各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI？ 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） u 如何设计部门级KPI? 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） u 如何设计职位级KPI? 课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用） 6、KPI指标设计的三种方法 案例：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 7、KPI定义与计算方式（案例分享） 8、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 9、如何设计KPI的权重与配分？ 10、关于配分的几点经验分享 现场演练：小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准 第四讲 高效激励——新时代管理者人才激励技术 一、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  二、管理者激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 三、运用心理学达到长期激励效果 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 2.3 物质激励---自然科学 3、心理学激励的八大技巧 现场互动：赞美他人并评比 四、打造六感赋能企业文化 1、安全感-让员工放心 视频：金婚 思考：男女主角为为什么不同频率 2、存在感-给员工重视 案例：疫情期某小学老师每天步行十公里上山直播上课 3、参与感-提升员工潜力 案例：三国演义关羽温酒斩华雄 4、归属感-让员工无忧 视频：汉武大帝 5、成就感-提升员工价值 6、荣耀感-使员工无悔 课程总结答疑

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 今天大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让直线经理没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程目标： Ø 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； Ø 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平； Ø 掌握人才合力的团队文化，实现激发潜能。 课程结构模型： 课程赠送工具： 产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 产出5：《储备人才智慧成长图谱》 产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》 产出7：《管理者智慧用人视图》 课程时间： 2-3天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析 导论：人力资源的六大特性 第一讲：定位篇-直线经理的角色认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 二、新形势下人力资源管理的六大痛点 1、战略目标落地难 2、管理过程监控苦 3、人资管理基础薄 4、绩效管理效果弱 5、能力评价信度低 6、人才培养效果差 讨论：基于以上痛点，直线经理参与人力资源管理到底有什么好处？ 三、直线经理懂得人力资源管理的四更优势 1、更懂管理，管事理人 2、更懂人性，知人善用 3、更有优势，永不失业 4、更有绩效，职场辉煌 四、直线经理的角色认知与变换 1、管事 2、理人 3、带队 五、直线经理的人力资源职责 1、甄选人才 2、培育人才 3、考评人才 4、使用人才 5、激励人才 6、留用人才 视频解析：康熙如何搞定姚启胜 六、直线经理的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 选人篇-直线经理的人才甄选与识别技术 一、直线经理在人才选择中作用与位置 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 二、直线经理在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 三、直线经理在人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试：面试职业倾向测评 四、直线经理在人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 2、结构化面试 3、心理测验法 4、无领导小组 演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。 第三讲 育人篇-直线经理人才使用和激活技术 一、直线经理如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、直线经理提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、直线经理快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切！ 2、在岗技能辅导的五步法。 四、直线经理必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 第四讲 绩效篇-直线经理如何提升组织及员工绩效 导入： 1、绩效管理的前世今生 2、绩效管理不成功五大成因解析 3、绩效管理的三大主体 一、绩效指标设计标准与落地 1、指标与目标的区别 u 什么是目标，什么是指标： u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解？ u 目标分解的七个步骤？ 思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？ 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法？ 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 案例：不同类型的KPI提取 5、KPI指标体系设计的5个步骤 工具：各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI？ 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） u 如何设计部门级KPI? 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） u 如何设计职位级KPI? 课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用） 二、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 案例：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 三、设计绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练：部分职位KPI描述规范 第五讲 辅导篇-直线经理的绩效辅导技巧 问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？ 一、绩效辅导的推进的不同阶段 1、计划面谈 2、指导面谈 3、考评面谈 4、反馈面谈 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3、PBC绩效管理指标体系及主要内容 4、PBC绩效管理全流程 5、如何有效运用PBC来落实企业战略目标？ 6、PBC的撰写方法及要求 案例分享：华为公司PBC绩效管理模式 三、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第六讲 谈判篇-直线经理优势绩效面谈技巧 一、 绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 四、绩效面谈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场模拟绩效沟通：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室。需要两名学员，一名扮演员工，一名扮演总经理？ 第七讲 激励篇-直线经理人才激励和留用方法 一、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 二、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 三、直线经理八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 四、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理 五、打造感合力的团队文化 1、安全感 视频解析：金婚中男主角为什么总是错的。 案例：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？ 2、存在感 案例：《命中注定我爱你》的陈嘉欣为什么从一个不爱说话的人变成骄骄者？ 3、参与感 讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？ 4、成就感 讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？ 5、仪式感 思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？ 6、荣耀感 案例：HR总监为什么可以自愿降职招聘专员？

课程背景： 面对市场竞争的日益激烈，四川能投集团深知人才是企业发展的核心驱动力。然而，当前管理者在人才管理中遭遇多重挑战：团队目标感缺失，计划执行不力，员工主动性匮乏，加之人才识别、培养、激励等环节的薄弱，严重制约了企业的快速发展。传统人力资源管理模式已难以满足集团的战略需求，亟需管理者深度参与，共同构建高效人才管理体系。 本课程应运而生，专为四川能投集团量身定制，融合前沿管理理念与实战案例，旨在赋能管理者成为人力资源管理的中坚力量。通过系统学习，管理者将掌握目标设定、计划执行、人才识别与辅导、技能提升、绩效辅导、带教技巧及关系建立等关键能力，全面激活团队潜能，提升员工归属感与工作效率。课程旨在打破传统壁垒，促进管理者与人力资源部门的深度融合，形成全员参与的人力资源管理新格局，为四川能投集团的持续繁荣奠定坚实的人才基础。 课程目标： 1.提升招聘需求分析与岗位匹配能力：深入解析招聘需求的来源与分析方法，帮助非人力资源管理者准确理解业务需求，并将其转化为具体的招聘条件与标准。通过案例分析和实战演练，管理者将学会如何根据岗位需求精准描述职位要求，提高招聘广告的吸引力与有效性。 2. 强化跨部门协作与招聘流程优化能力：针对非人力资源管理者在招聘过程中可能遇到的跨部门沟通障碍，课程将重点强调跨部门协作的重要性与技巧。通过角色扮演、情景模拟等互动环节，管理者将学会如何与人力资源部门及其他相关部门有效沟通，共同制定招聘计划、筛选简历、组织面试等，提升招聘效率与质量 3. 提升人才识别与辅导能力：掌握科学的人才识别方法，学会如何针对不同员工的特点和需求进行个性化辅导，促进员工快速成长，构建高绩效团队。 4. 激发员工主动性与积极性：学习如何设计激励机制，包括物质与精神层面的双重激励，以及如何营造良好的工作氛围，从而激发员工的内在动力，提升工作主动性和积极性。 5. 强化绩效管理与辅导技巧：掌握绩效管理的全过程，包括目标设定、过程监控、绩效评估与反馈等环节，以及如何通过有效的绩效辅导帮助员工持续改进，提升个人及团队绩效。 6. 构建高效带教体系：学习如何制定带教计划，实施有效的带教活动，通过师徒制、项目实践等方式加速新员工融入与成长，为企业培养更多优秀人才。 7. 促进全员参与的人力资源管理：打破传统人力资源部门与管理者的界限，促进双方之间的紧密合作与沟通，形成全员参与的人力资源管理氛围，共同推动企业的持续健康发展。 8. 增强薪酬设计的参与能力：帮助非人力资源管理者了解薪酬设计的基本原则和流程，使他们能够更有效地参与到本部门的薪酬调整或薪酬制度改革方案的讨论中。 9. 掌握薪酬管理的实用技巧：教授非人力资源管理者如何收集和分析市场薪酬数据，了解行业薪酬趋势，以便在制定和调整本部门员工的薪酬时更具市场竞争力。 课程产出： 产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 产出5：《储备人才智慧成长图谱》 产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》 产出7：《管理者智慧用人视图》 产出8：《绩效八步骤指标分解表》 产出9：《岗位价值评估表》 产出10：《岗位序列表》 课程时间： 6天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、现场实操、工具运用、视频解析、情景模拟 第一讲：定位篇——管理者的人力资源思维 【视频导入1】：业务管理者与人力资源管理者，大家目标一致，都是为了提升下级工作业务水平，为何结果不是不欢而散？ 一、管理者的人力资源思维 1、人力资源管理的新趋势与新挑战 2、业务部门与人力资源管理的战术模型 3、业务管理者的人才四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维） 二、管理者的角色认知与变换 1、管事——基层 2、理人——管理者 3、带队——领导者 三、管理者的人力资源职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 第一讲：慧眼识人篇——管理者的人才甄选与识别技术 【课前研讨】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？ 一、管理者的人才选拔标准与内核 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 1.1人才画像核心框架 ² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等 ² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力 ² 底层因素——性格与内驱力 1.2人才画像的五叶草 ² 基本信息画像 ² 能力/素质画像 ² 关键历练画像 ² 性格特征画像 ² 驱动力画像 【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》 【工具2】《关键/核心/普通人才甄选评价表》 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 【演练1】请结合您部门常招的岗位，参考该岗位的《任职咨格体系》《胜任力模型》《岗位说明书》为该岗位画个像，并完成面试评价表。二、管理者人才识别与甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 1.1外在形象 1.2语言表达 1.3内在修为 1.4肢体动作 【助攻测试】DISC行为风格测试 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的是否一致？ 【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 2.1有效提问5步曲 ü 复杂的问题简单化 ü 简单的问题行为化 ü 行为的问题流程化 ü 流程的问题习惯化 ü 习惯的问题傻瓜化 2.3活用提问6方式   ü 引入式——让求职者更快融入面试氛围 ü 行为式——了解求职者的工作潜力 ü 压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 ü 情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 ü 动机式——了解求职者的价值观 ü 智力式——了解求职者的智商水平 2.3高效追问1工具：行为srar法 ü 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到 ü 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？ ü 有效提问案例解析：这些提问应多用？ ü 哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 三、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？ 【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 1、说的4技巧 1.1言之有理 1.2表现真诚 1.3激发兴趣 1.4求同存异 2、反馈3技巧 2.1多肯定 2.2讲事实 2.3论影响 【面试模拟】：由老师设计案例背景，请1组（2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第三讲 科学育人篇——管理者人才使用和激活技术 【视频解析2】师傅用心教，为何徒弟不愿学。师傅有哪些地方需要提升/改进？ 一、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切！ 2、在岗技能辅导的五步法 【工具3】：《关键/核心岗位慧进阶计划》 【工具4】：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 【工具5】：《储备人才智慧成长图谱》 【演练2】：参考以上案例模版，每个小组选择一个需要培养的岗位，完成以上3个工具表的产出。 二、人才培养的70/20/10原则 【案例1】：华为“721法则”推动新员工融入团队 1、70%：工作实践 方法：5维工作历练 演练：对员工的专业能力提升做工作历练方案 2、20%：人际互动 ——主管辅导（问好7个好问题） 方法：导师制 3、10%：培训学习 3.1不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同 3.2不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 【案例2】：某国企中药头部企业的师带徒机制 【案例3】：字节跳动的竞赛择优机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 【案例4】：胖东来的企业文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 【案例5】：某香港上市集团校园新员工培养管理 导入： u 人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 四、人才梯队建设4R工作法 第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第四讲：绩效落地篇——管理者如何提升组织及员工绩效 导入：绩效管理5大痛 1、目标设定缺乏标准 2、目标拆解缺乏方法 3、绩效辅导缺乏技巧 4、绩效反馈缺乏策略 5、结果应用比较主观 一、绩效指标设计标准与落地 1、指标与目标的区别 u 什么是目标，什么是指标： u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解？ u 目标分解的七个步骤？ 思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？ 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法？ 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 【案例6】：不同类型的KPI提取 5、绩效目标到KPI指标分解的5个步骤 二、绩效指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 【案例7】：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 三、设计绩效指标体系 【案例8】：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 【现场演练】：部分职位KPI描述规范 四、做好绩效辅导——提升员工绩效成绩 1、落实绩效考核面谈的目的 2、明确绩效面谈七项原则 3、绩效面谈必谈的四个阶段 3.1计划阶段 3.2指导阶段 3.3考评阶段 3.4反馈阶段 4、活用绩效面谈二大技巧 （汉堡原理+BEST原理） 【现场模拟】：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入直接上级办公室。需要两名学员，一名扮演员工，一名扮演员工上级 第五讲 用人激励篇——管理者人才驱动及激励技巧 导入：您是否还在为以下纠结和痛苦： ü 能力强的人不愿干？ ü 业绩低的人不会干？ ü 态度好的人干不成？ ü 能干愿干的呆不长？ ü 不能干不愿干的搞破坏？ 【工具6】：《企业/部门人才盘点九宫格》 一、员工能力/愿力四模型16类型解析 1、能力强愿力强的4种类型解读 2、能力强愿力低的4种类型解读 3、能力低愿力强的4种类型解读 4、能力低愿力低的4种类型解读 【工具7】：《管理者智慧用人视图》 二、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 三、管理者用人三板斧 1、用人所能——巧用人才能力 2、用人所长——发挥人才特长 3、用人所愿——激活人才内驱 【案例9】某国企一个生日提升了全员的凝聚力 四、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 六、打造感合力的团队文化 1、安全感 【案例10】：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？ 2、存在感 3、参与感 讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？ 4、成就感 讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？ 5、仪式感 思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？ 6、荣耀感 第六讲：薪酬设计篇——卓越管理者的薪酬设计实战 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 三、薪酬模型：3PM薪酬设计模型 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 【案例 11】：某公司岗位体系及员工职业发展通道 【案例12】：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 【工具8】：岗位评估表样版 【举例13】：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 【演练】参考老师分享的内容，对应老师给到的案例模板，分组完成不同系列的《岗位评价手册》，涉及管理序列、技术系列、营销系列、文职系列、操作系列。 4、对位进行岗位评价 【案例14】：薪酬专员专业技能等级评定标准 【案例15】：隐性能力等级评价指标 【案例16】：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 【案例17】：某公司薪酬调查模版 【举例18】：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 【案例19】：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 【案例20】：XX公司岗位薪酬结构表 【案例21】：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 【举例22】：某集团高管薪酬构成 【举例23】：某集团中层薪酬构成 【举例24】：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 【案例25】：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 【现场演练】：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计XX岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头烂额，绞尽脑汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程结构模型： 课程赠送工具： 课程目标： Ø 清晰管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； Ø 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲 定位篇——管理者人力资源管理认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一：传统招聘难度加强 u 痛点二：人才培养标准更高 u 痛点三：重新定义绩效考核 u 痛点四：员工心理建设提高 u 痛点五：文化建设不断优化 二、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 第二讲：识人选人篇——管理者人才甄选与识别技术 一、管理者在人才选拔中作用与位置 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 二、管理者在人才选拔前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 三、管理者在人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。 第三讲 用人篇——管理者人才使用和激活技术 一、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 二、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 三、各层级管理人员绩效管理中的职责 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 四、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 五、用好员工绩效，提升员工工作业绩 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI指标设计的三种方法 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 5、KPI定义与计算方式（案例分享） 案例分享：某知名企业KPI计分表展示 第四讲：育人留人篇——管理者的人才培养及留用技巧 一、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 3、培育与辅导的应用三：如何培养储备干部 案例：某上市集团校园招聘人才管理 三、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 四、如何帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让直线经理没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程结构模型： 课程赠送工具： 产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 产出5：《储备人才智慧成长图谱》 产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》 产出7：《管理者智慧用人视图》 课程目标： Ø 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平； 课程时间： 1-2天， 6小时/天 授课对象： 职能部门管理人员，直线部门管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析 导论：人力资源的六大特性 第一讲：定位篇——直线经理的角色认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 二、直线经理的角色认知与变换 1、管事 2、理人 3、带队三、直线经理的人力资源职责 1、甄选人才 2、培育人才 3、考评人才 4、使用人才 5、激励人才 6、留用人才 视频解析：康熙如何搞定姚启胜 四、直线经理的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 识人篇——直线经理的人才甄选与识别技术 一、直线经理在人才选择中作用与位置 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 二、直线经理需掌握的岗位胜任力标准 1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容 2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值 3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准 小组讨论：运用头脑风暴法完成以上的前3个问题。 案例：某上市公司某招聘岗位画像分析。 三、人力识别的五个原理 1、要素有用 2、动态适应 3、能位对应 4、互补增值 5、弹性冗余 第三讲 育人篇——直线经理人才使用和激活技术 一、直线经理如何才能体现自身价值 1、给出目标方向——绩效为王 2、理解人生真谛——关注团队 3、迈向美好未来——带队育人 二、直线经理快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型 2、在岗技能辅导的五步法 三、直线经理必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 视频：斗罗大陆，从两位师傅身上学习直线管理者的管理水平。 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 案例：本地宝的文化，直线管理者如何用文化提升下属的意愿 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 案例：某上市集团校园招聘人才培养管理 第四讲 绩效篇——直线经理如何提升员工绩效 一、掌握绩效辅导六目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效辅导七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈两技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈四阶段 1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标 2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法 3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况 4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足并给改进建议 工具表单：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自我评价报告》《绩效改进行动进度表》《绩效复盘表》 五、落地绩效推进五个一 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 第五讲：沟通篇——直线经理如何成为沟通高手 一、沟通的核心——从心开始 视频案例：诸葛亮如何成功搞定东吴群臣 二、沟通的三大技巧 1、听的技巧 u 听的5个层次 u 倾听6大要素 u 听的3个要点 2、说的技巧 u 说的3要素 练习：欣赏与赞扬 u 避免与人产生冲突4个技巧 u 沟通精准表达的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 三、解决沟通中的漏斗现象 1、直线经理沟通三大障碍 案例：不会沟通，与兄弟部门成为冤家 2、跨部门消除沟通漏斗现象的方法 四、掌握沟通的三个方向 1、如何解决向上沟通没有胆？ 职场秘籍：向上沟通要领。 实战技法：让上级了解HRBP的七种方法 2、如何解决向下沟通没有肺？ 职场秘籍：向下沟通要领 3、如何解决水平沟通没有心？ 游戏：语言传递中的误差。 职场秘籍：平级沟通三要素 五、四招学会高效沟通 1、迅速识别人员的行为处事风格 u 第一种：强势叛逆型的5个显著特点 u 第二种：灵活变通型的5个显著特点 u 第三种：踏实肯干型的5个显著特点 u 第四种：追求卓越型的5个显著特点 工具：DISC行为风格测评 案例：《庆余年》VS《三国演义》 【收获】快速精准的了解业务伙伴的沟通风格 2、如何与不同行为风格的人员互动 u 强势叛逆型的5种沟通技巧 u 灵活变通型的5种沟通技巧 u 踏实肯干型的5种沟通技巧 u 追求卓越型的5种沟通技巧 【收获】快速精准的找到沟通的方式，让沟通畅通无阻

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、员工绩效辅导及改进、员工离职面谈等，帮助企业人力资源经理及部门经理做更好的推进人力资源的工作。 课程结构模型： 课程赠送工具： 产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 产出5：《储备人才智慧成长图谱》 产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》 产出7：《管理者智慧用人视图》 课程收益： u 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼； u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； u 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； u 掌握绩效设计及辅导技巧，提升员工绩效； u 掌握离职面谈思路及技巧，提升面谈水平。 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源经理 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 规划定位篇——直线经理角色认知与定位 导入：新时代人力资源管理的趋势与挑战 一、新时代直线经理的人力资源规划六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代直线经理的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频欣赏《庆余年》：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？ 三、直线经理如何做好人才规划 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 第二讲 识人选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、直线经理甄选人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 案例：西游记中的人岗匹配理论 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 二、直线经理人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 案例：某互联网公司的线上营销人员招聘 三、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 招聘面试模拟：一名学员扮演求职者，一名学员扮演面试官，用行为STAR面试法搞定”职业面霸“，时间：10分钟 第三讲 绩效辅导篇——直线经理如何改进员工绩效 一、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 工具表单分享： 表单1：《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单2：《员工绩效考核申诉表》 表单3：《绩效考核面谈记录表》 表单4：《绩效改进行动计划表》 二、掌握绩效辅导的五大策略 策略一：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 策略二：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 策略三：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 策略四：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 策略五：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 工具：绩效面谈教练工具 GROW u G-员工需要达到的成果 u R-现在发生的问题 u O-有哪些方法选择 u W-W-采取的行动 第四讲 离职面谈篇——直线经理如何做好员工离职面谈 一、离职面谈的三大核心要素 1、核心要素一：谈判的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致谈判障碍 2、核心要素二：谈判的目标 案例：一场没有目标的谈判而引发的纠纷 3、核心要素三：谈判的水平 二、如何针对性的进行离职面谈 情景1：员工因薪酬福利低而提出离职，如何面谈？ 情景2：员工因企业发展前途受限提出离职，如何面谈？ 情景3：员工因不认可企业价值观/不认可公司制度而提出离职，如何面谈？ 课程复盘

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、人才培养工具、人才留用与激励技巧、做到企业人才梯队搭建等，解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源经理及部门经理做好人才梯队培养的工作。 课程赠送工具： 课程收益： u 管理者掌握人力资源实战技巧，提升团队效能。 u 激活管理者角色，形成全员人力资源管理合力。 u 优化人才选用育留流程，解决企业用人难题。 u 增进企业文化认同，增强员工归属感和忠诚度。 u 实现人力资源管理与企业战略发展的高效对接。 u 创新人力资源管理模式，提升企业核心竞争力。 课程时间： 1-2天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、非人力资源经理 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 定位篇——新时代管理者角色认知与定位 视频导入：直线管理者与人力资源管理者在处理同一件事情上为何不欢而散 一、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 三、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频解析：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？ 第二讲 选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、人才选用的匹配法则 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配； 案例：请讨论西游记中的人岗匹配论 二、管理者在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 三、管理者在人才选择中应掌握的二种方法 1、结构化面试 1.1结构化面试的三种形式 1.2结构化面试设计程序 1.3结构化面试4种必问问题 2、行为STAR面试法 思考：什么是行为STAR面试法 2.1 STAR的组成要素-STAR 模型： 2.2 三种假STAR的辨别 2.3如何有效的进行追问 u 追问的三种形式 u 追问的5个注意事项 u 追问的5个特别关注点 u 注意肢体语言的暗示 招聘面试模拟：一名学员扮演求职者，一名学员扮演面试官，用行为STAR面试法搞定”职业面霸“，时间：10分钟 第三讲 用人篇——管理者如何提升员工绩效 一、精准了解团队员工个性，合理的安排工作 工具：DISC行为风格测试1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 二、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 三、优化绩效，提升员工工作业绩 1、指标与目标的区别 u 什么是目标，什么是指标： u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解？ u 目标分解的七个步骤？ 思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？ 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法？ 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 案例：不同类型的KPI提取 5、KPI指标体系设计的5个步骤 工具：各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI？ 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） u 如何设计部门级KPI? 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） u 如何设计职位级KPI? 课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼骨法应用） 6、KPI指标设计的三种方法 案例：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 7、KPI定义与计算方式（案例分享） 8、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准 第四讲 员工关系篇——打造双赢的劳动关系 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 一、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 二、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠纷 三、工伤保险相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？ 案例5：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 四、其他 1、协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？ 2、协商解除劳动合同，已签订的补偿协议能否撤销？ 3、企业能否不批员工离职？ 4、员工提出离职后反悔，如何处理？ 5、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 6、企业可否要求员工急辞急批？ 7、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 8、企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？ 9、企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？ 10、企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。 结论：合法合规合情合理-构建可持续发展的人力资源体系

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、人才培养工具、人才留用与激励技巧、做到企业人才梯队搭建等，解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源经理及部门经理做好人才梯队培养的工作。 课程赠送工具： 课程收益： u 管理者掌握人力资源实战技巧，提升团队效能。 u 激活管理者角色，形成全员人力资源管理合力。 u 优化人才选用育留流程，解决企业用人难题。 u 增进企业文化认同，增强员工归属感和忠诚度。 u 实现人力资源管理与企业战略发展的高效对接。 u 创新人力资源管理模式，提升企业核心竞争力。 课程时间： 2-3天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、部门经理/主管 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲：定位篇——新时代管理者角色认知与定位 导入：新生代员工的特征分析 视频解析：00后到岗第一天。 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 2、新时代人力资源管理的六大痛点 一、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 三、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频解析：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？ 第二讲：沟通篇——高效沟通促进团队协作 视频研讨：业务部门管理者为何与人力资源管理者共同完成同一个目标时，最终不欢而散？ 一、沟通的核心：从心开始 1、高效沟通的7个重要性 现场沟通练习：不会沟通，部门同事变冤家 2、高效沟通三大核心要素 核心要素一：管理者的沟通心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致沟通障碍 核心要素二：管理者的沟通目标 案例：一场没有目标的沟通而引发的纠纷 核心要素三：管理者的沟通水平 二、高效沟通的三大技巧 1、听：管理者如何听懂他人的话 Ø 听的5个层次 Ø 倾听六大要素 练习：听力小测试 2、说：管理者如何做到精准表达 Ø 说的三要素 Ø 案例：引起沟通意愿的小技巧 Ø 练习：欣赏与赞扬 Ø 避免与用人部门产生冲突4个技巧 3、看：管理者如何挖掘他人动机 互动：看图形，是否能说明白 Ø 挖掘动机的四要素 Ø 沟通中看应注意五个“不要” 练习：分析图示人员沟通状态 分享书籍《肢体语言的密码》 互动游戏：肢体语言小测试 【收获】提升沟通水平及技巧，让沟通无忧 三、高效沟通的三个方向 1、如何解决跨部门向上沟通没有胆？ 职场秘籍：向上沟通要领。 实战技法：让领导了解你的七种方法 2、如何解决跨部门向下沟通没有肺？ 职场秘籍：上对下沟通要领 3、如何解决跨部门水平沟通没有心？ 游戏：语言传递中的误差 职场秘籍：水平沟通三要素 【收获】区别三种不同层级的沟通技巧 第三讲 选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、人才选用的匹配法则 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配； 案例：请讨论西游记中的人岗匹配论 二、管理者在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 三、管理者在人才选择中应掌握的二种方法 1、结构化面试 1.1结构化面试的三种形式 1.2结构化面试设计程序 1.3结构化面试4种必问问题 1.4结构化面试2大测试能力 现场演练：请为设计一套结构化面试题目，并上台分享 2、行为STAR面试法 思考：什么是行为STAR面试法 2.1 STAR的组成要素-STAR 模型： 2.2 三种假STAR的辨别 2.3 STAR面谈法中的正弦曲线原则 2.4如何有效的进行追问 u 追问的三种形式 u 追问的5个注意事项 u 追问的5个特别关注点 u 注意肢体语言的暗示 招聘面试模拟：一名学员扮演求职者，一名学员扮演面试官，用行为STAR面试法搞定”职业面霸“，时间：10分钟 第四讲： 育人篇——管理者人才培养和赋能技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某企业带教体系分享 第五讲 用人篇——管理者如何提升员工绩效 一、精准了解团队员工个性，合理的安排工作 工具：DISC行为风格测试 1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 二、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 三、优化绩效，提升员工工作业绩 1、指标与目标的区别 u 什么是目标，什么是指标： u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解？ 思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？ 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法？ 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 案例：不同类型的KPI提取 5、KPI指标体系设计的5个步骤 工具：各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI？ 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） u 如何设计部门级KPI? 现场练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） u 如何设计职位级KPI? 现场练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼骨法应用） 6、KPI指标设计的三种方法 案例：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 7、KPI定义与计算方式（案例分享） 8、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 9、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准 四、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考：这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 5、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 五、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第五讲：留人篇——管理者人才激励与驱动技巧 一、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 工具：《员工职业生涯规划四叶草》 研讨：您和您的员工了解自己的能力、潜力吗？ 三、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练：确定你当前的主导动机  四、经理激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  五、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 六、打造感合力的团队文化 1、安全感 案例：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？ 2、存在感 3、参与感 讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？ 4、成就感 讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？ 5、仪式感 思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？ 6、荣耀感

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。直线经理人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让直线经理没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程结构模型： 课程赠送工具： 课程目标： Ø 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握人才招聘与甄选技术，确保人岗匹配； Ø 掌握人才培养与辅导技术，确保育人有效； 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、项目管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5% 第一讲：定位篇——直线经理人力资源管理认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一：传统招聘难度加强 u 痛点二：人才培养标准更高 u 痛点三：重新定义绩效考核 u 痛点四：员工心理建设提高 u 痛点五：文化建设不断优化 二、新时代直线经理的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 案例：周亚夫之死 三、新时代直线经理的四更优势 1、更懂管理，管事理人 2、更懂人性，知人善用 3、更有优势，永不失业 4、更有绩效，职场辉煌 四、直线经理的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲：选人篇——直线经理的人才的甄选与识别技术 导入：面试的基本认知 1、人力规划与企业战略 2、招聘成功的四大因素 3、招聘工作常见五大问题解析 导入：我最想解决的招聘问题？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、建立正确的认知——面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、做好岗位人才画像——精准甄选最匹配的人 1、依据组织目标，优化组织架构和岗编； 2、依据岗编列出所设岗位的职能及特性； 3、依据岗位职能及特性画出用人画像。 案例：华为识人选人”五项要素法“ 三、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 四、科学分配面试时间——面试5个阶段的重点解析 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 五、精通结构化面试——助力提升招聘效能 1、结构化面试设计程序 2、结构化面试四种必问问题 3、结构化面试二大测试能力 案例分享：本公司结构化面试试题库模版分享 4、招聘面试实操演练 要求： 参考老师的分享，结合实际情况优化一套某岗位结构化面试试题，用设计好的试题来进行面试 参与人员：两名面试官，1名求职者； 其他人员：负责点评 六、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请一组3名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第三讲：育人篇——直线经理人才辅导与教练技术 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某地产公司培训需求调查分析后 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 四、人才梯队建设4R工作法 第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 案例：某上市企业人才培养实例

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程目标： u 清晰管理者的人力资源角色定位，实现知己知彼； u 管理者掌握人力资源实战技巧，提升团队效能。 u 激活管理者角色，形成全员人力资源管理合力。 u 优化人才选用育留流程，解决企业用人难题。 u 增进企业文化认同，增强员工归属感和忠诚度。 u 实现人力资源管理与企业战略发展的高效对接。 u 创新人力资源管理模式，提升企业核心竞争力。 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心岗位慧进阶计划》 3：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 4：《储备人才智慧成长图谱》 5：《管理者智慧用人视图》 课程时间： 1.5天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5% 第一讲：定位篇——非人力资源管理者的认知与定位 【案例视频1】：人力资源管理者与业务部门在处理同一件事情时，大家目标一致，为何会产生分岐？ 一、新时代管理者的六大人力资源职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的人才管理四更优势 1、更懂管理，管事理人 2、更懂人性，知人善用 3、更有优势，永不失业 4、更有绩效，职场辉煌 三、管理者的人才管理成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲：选人篇——管理者的人才的甄选与识别技术 【案例3】：小米创业初期人才选拔的启示 一、建立正确的认知——面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 【案例视频2】：两位营销高手竞聘，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 【案例4】：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、做好岗位人才画像——精准甄选最匹配的人 1、依据组织目标，优化组织架构和岗编； 2、依据岗编列出所设岗位的职能及特性； 3、依据岗位职能及特性画出用人画像。 【产出1】：《XX岗位智慧人才画像图》 思考：面试前如有高效筛选简历？ 三、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 四、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 【情景模拟1】：由面试官设计招聘案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第三讲：育人篇——管理者人才培养与教练技术 【视频研讨3】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？ 【思考1】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？ 【案例华为5】：华为与俄强强联手，俄国每年将为华为培养50000名技术专家；并在2022年2月和沙特签署培养人才战略合作； 【人才培养模型】：人才培养三段论 一、授人以渔——因价值而动 1、科学定目标——共创目标达共识 【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？ 【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？ 【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》 【小组研讨】：选择团队中您认为最有培养价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，分析该员工是否具备培养的条件。 2、完美定计划——科学计划促行动 【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？ 【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？ 【解惑5】：企业培养人才，都是领导说了算，是否要和员工沟通？怎么沟通比较好？ 3、师徒共进退——合作共赢稳目标 【解惑6】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？ 【解惑7】：如何才能让下级有自主成长的动力，怎么帮助他达成？ 【成果产出2】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》 二、授人以欲——因前景而动 1、利益共同体——实现共同的利益 （如何让员工有提升技能的动力） 2、事业共同体——追求共同的事业 （如何让员工看到未来自己享有什么） 3、情感共同体——营造共同的感情 (如何打造一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心） 【成果产出3】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》 三、授人以誉——因梦想而动 1、一人一品牌——塑造员工个体品牌 2、一牌一影响——提升员工组织影响 3、一梦一传承——打造员工职业蓝图 【从精兵到强将五个阶段】：确定标准→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能 第四讲：用人篇——管理者如何提升员工绩效 一、精准了解团队员工个性，合理的安排工作 工具：DISC行为风格测试1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 二、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 三、优化绩效，提升员工工作业绩 1、指标与目标的区别 u 什么是目标，什么是指标： u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解？ 思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？ 2、KPI体系设计思路与原则 3、常见的KPI指标类型 案例：不同类型的KPI提取 4、KPI指标体系设计的5个步骤 u 如何设计部门级KPI? 练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） u 如何设计岗位级KPI? 练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼骨法应用） 6、KPI指标设计的三种方法 案例：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 7、KPI定义与计算方式（案例分享） 8、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 9、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准 第五讲 激励篇——管理者人才激励与留用技巧 导入：00后喜欢什么样的领导、什么样的工作环境 一、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 二、帮助新员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 三、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练：确定你当前的主导动机  四、经理激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  五、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 六、打造感合力的团队文化 1、安全感 案例：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？ 2、存在感 3、参与感 讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？ 4、成就感 讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？ 5、仪式感 思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？ 6、荣耀感 课程复盘

课程背景： 随着市场环境的不断变化和企业规模的扩大，管理者在人才管理方面的职责也日益加重。从甄选人才到培育、考评、使用、激励和留用，每一个环节都需要管理者具备专业的知识和技能。然而，许多管理者在人才管理方面仍然存在着诸多困惑和挑战，如如何选拔最合适的人才、如何提升下属的能力和意愿、如何帮助关键人才做好职业生涯规划、如何降低企业用工风险等。 为了解决这些问题，本课程将围绕管理者的人力资源思维、六大人才管理职责以及具体的育人、留人、激励和用工篇展开深入讲解。课程将结合理论讲解、案例分析、工具应用和实战演练等多种教学方式，帮助管理者全面提升人才管理能力。 在选人篇中，课程将重点讲解选人标准的建立，识人选人的技巧及人才评价的工具方法，帮助管理者们能够精准的识别人才，选拔出最符合岗位需求的人才。 在育人篇中，课程将重点介绍管理者如何体现自身价值，如何通过培训与辅导提升下属的能力和意愿，以及如何帮助关键人才做好职业生涯规划。 在用人篇中，课程将分析员工能力与态度的评估方法，通过这些内容的学习，管理者将能够更好地理解和运用留人策略，提高员工的忠诚度和稳定性。 在留人篇中，课程将深入剖析现代激励原理，介绍五大心理学激励理论和精神科学与自然科学的激励方法。同时，还将介绍管理者激励人才的八大策略和影响力打造方法，帮助管理者有效地激励下属，提高团队绩效。 在用工篇中，课程将针对管理者在日常考勤管理、员工突然不返岗、病假和工伤假处理等方面可能遇到的问题进行详细讲解，并提供合法的解决方案。此外，还将介绍解除劳动合同的正当理由和刺头员工与岗位不胜任员工的处理程序，以及管理者如何与人力资源部门协作降低用工风险。 通过本课程的学习，管理者将能够树立全面的人才管理理念，掌握先进的人才管理技巧和方法，提高人才管理的效率和效果。同时，还将能够更好地应对企业用工风险和挑战，为企业的持续发展提供有力的人才保障。 课程目标： 1. 树立全面人才管理理念：管理者将通过课程学习，深刻理解人力资源在企业管理中的核心地位，树立基于战略与业务的人才管理理念，实现从“管事”到“理人”再到“带队”的转变。 2. 掌握系统的人才管理技巧：课程将全面覆盖人才管理的六大职责，包括甄选、培育、考评、使用、激励和留用，使管理者能够熟练掌握各个环节的关键技巧和方法，提升人才管理的专业性和有效性。 3. 提升下属能力与意愿：通过学习育人篇的内容，管理者将掌握如何通过培训与辅导机制，如师带徒、竞赛择优和接班人机制，有效提升下属的专业能力和工作意愿，打造高效团队。 4. 降低企业劳动用工风险：课程将介绍人才梯队建设的4R工作法和用工篇的实战技巧，帮助管理者科学规划人才发展路径，优化人才结构，并有效降低企业在日常考勤、病假、工伤假及解除劳动合同等方面的用工风险。 5. 增强激励与留人能力：管理者将学习现代激励原理和多种激励策略，掌握如何根据员工需求制定个性化的激励方案，同时了解九位一体的留人技巧，提高员工的忠诚度和工作积极性，减少人才流失。 6. 提升管理者影响力与团队协作能力：课程将讲解管理者如何打造高质量团队，包括有效执行的原则、团队协作力和凝聚力的提升技巧，以及管理者如何通过影响力建设，增强与下属之间的信任和合作，促进团队整体绩效的提升。 课程时间： 2-3天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，部门负责人、门店负责人 授课方式： 讲解40%+沙盘互动20%+案例10%+实操练习15%+工具10%+视频5% 课程大纲 【开篇视频1】：00后走入职场第1天，这段视频，反应了企业在人才管理方面的哪些难点？结合您过往实际的管理情况，是否有遇到类似的情况，您是如何应对的？ 一、管理者的人力资源思维 1、管事→理人→带队 2、业务管理者的人才四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维） 3、人才的选育用留、员工关系处理不仅是人力资源的事，更是业务的事 二、管理者的六大人才管理职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 第一讲：选人篇——管理者人才甄选与识别技术 【现场研讨1】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？ 一、管理者的人才选拔标准与内核 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》 ² 基本信息画像 ² 能力/素质画像 ² 关键历练画像 ² 性格特征画像 ² 驱动力画像 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 【演练1】：请结合您部门常招的岗位，为该岗位画个像，并完成设计5个必问的问题。 二、识人三技——三大甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑3】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 3、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑5】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？ 【解惑6】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 【助攻测试1】：《DISC侯选人行为风格测试》 三、面试有法——标准面试方法 1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 2、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” u 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到？ u 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？ u 有效提问案例解析：这些提问应多用？ u 哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 3、面试中追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 【现场模拟1】：由组长设计招聘岗位案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第二讲：育人篇——管理者人才辅导与教练技术 导入：培养一名优秀的员工要注意什么？ 1. 理论结合实际 2. 过程与结果并重 3. 同行与本单位结合 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 【案例1】：某世界500强接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 三、如何帮助关键人才做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 【工具2】：《员工职业生涯规划四叶草》 【演练2】：请选择你最有培养价值的岗位，完成《员工职业生涯规划四叶草》 第三讲：用人篇——管理者人才任用与链接技巧 一、员工能力与态度的评估 1、能力强/愿力强 2、能力强/愿力低 3、能力差/愿力强 4、能力差/愿力低 【工具3】：《能力&愿力智慧用人视图》 【演练3】：以上4大类16种类型人才如何用好？提炼一下您的用人策略，老师点评并给出参考标准。 二、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 三、管理者用人三板斧 1、用人所能——巧用人才能力 2、用人所长——发挥人才特长 3、用人所愿——激活人才内驱 【案例2】某企业一个生日提升了全员的凝聚力 第四讲 留人篇——管理者人才激励与驱动技巧 【研讨2】您当下的激励形式/方法有哪些，有哪是有效的，哪些是无效的？ 一、巧妙运用现代激励原理 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 【演练3】：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 u 情感激励 【案例3】：如何让猫吃辣椒 u 荣誉激励 u 物质激励---自然科学 二、管理者激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 三、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  4、权威意见：树立榜样  5、取悦与相似：拉近心理距离  四、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 第五讲 用工篇——管理者如何降低企业用工风险 一、管理者应对日常考勤管理的注意事项 1、员工请事假、病假是否必须要批准？ 2、如何合理的拒绝员工请事假？ 3、员工休假申请的提交与审批要求是怎样的？ 4、员工请事假/病假未批准，私自不到岗的情形可以按旷工处理吗？ 二、员工突然不返岗的应对 1、管理者初步了解未到岗位情况 2、评估情况并采取措施：第一时间知会人力资源 3、书面提交未到岗报告与记录 4、与人力资源沟通与协商处理 5、做好相应的跟进 6、做好未到岗的证据保留与沟通记录 案例4：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 三、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例5：员工泡病假的案例解析 四、工伤假处理方法及操作技巧（目前存在问题：无论工伤轻与重，员工工伤后旧伤复发都请工伤假，并且上面对此没有明确要求管理，管理人员如何巧用技巧拒绝休假） 1、工伤医疗期的法律规定是什么？ 2、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 3、员工工伤后旧伤复发法规定？管理人员如何规范拒绝员工休“工伤假” 案例6：在职员工员工工伤复发，用人单位该怎么处理？ 五、解除劳动合同的正当理由 1、合法解除劳动合同的情形 2、证据保留的要求与方法 3、解除劳动合同的程序与通知要求 案例7：员工拒绝调岗不去新岗报到仍在原岗出勤，公司教科书式操作！ 六、刺头员工与岗位不胜任员工处理程序 1. 问题识别与根源分析 ² 识别技巧：行为观察、绩效评估、同事反馈等多维度识别。 ² 根源探讨：个人能力、态度问题、工作环境等因素分析。 2. 合法合规处理方式 ² 奖惩机制：建立明确的奖惩制度，激励正向行为，纠正不当行为。 ² 调岗与培训：根据个人特点与岗位需求，实施调岗或定制化培训。 ² 绩效考核：设定合理KPI，定期评估，作为处理依据。 3. 证据管理与运用 ² 证据收集：哪些证据可以做为有效证据？ ² 甄别与管理：确保证据的真实性与合法性，妥善保存。 ² 仲裁有效性：讲解证据在劳动争议仲裁中的作用与重要性。 七、管理者如何与人力资源部门协作 1、管理者需及时沟通与信息共享（建立紧急沟通机制+全面了解争议情况） 2、共同制定解决方案（评估争议性质与影响+共同制定解决方案+确保合法合规） 3、分工合作，协同推进（明确职责分工+协同推进解决方案） 4、关注员工情绪与利益平衡（及时关注员工情绪+平衡双方利益） 5、总结经验教训，完善预防机制 八、合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令

课程背景： 随着市场环境的不断变化和企业规模的扩大，管理者在人才管理方面的职责也日益加重。从甄选人才到培育、考评、使用、激励和留用，每一个环节都需要管理者具备专业的知识和技能。然而，许多管理者在人才管理方面仍然存在着诸多困惑和挑战，如如何选拔最合适的人才、如何提升下属的能力和意愿、如何帮助关键人才做好职业生涯规划、如何降低企业用工风险等。 为了解决这些问题，本课程将围绕管理者的人力资源思维、六大人才管理职责以及具体的育人、留人、激励和用工篇展开深入讲解。课程将结合理论讲解、案例分析、工具应用和实战演练等多种教学方式，帮助管理者全面提升人才管理能力。 在育人篇中，课程将重点介绍管理者如何体现自身价值，如何通过培训与辅导提升下属的能力和意愿，以及如何帮助关键人才做好职业生涯规划。同时，还将介绍人才梯队建设的4R工作法，帮助管理者系统地规划和实施人才培养计划。 在留人篇中，课程将分析员工能力与态度的评估方法，并介绍管理者用人的三板斧和九位一体的500强企业留人技巧。通过这些内容的学习，管理者将能够更好地理解和运用留人策略，提高员工的忠诚度和稳定性。 在激励篇中，课程将深入剖析现代激励原理，介绍五大心理学激励理论和精神科学与自然科学的激励方法。同时，还将介绍管理者激励人才的八大策略和影响力打造方法，帮助管理者有效地激励下属，提高团队绩效。 在用工篇中，课程将针对管理者在日常考勤管理、员工突然不返岗、病假和工伤假处理等方面可能遇到的问题进行详细讲解，并提供合法的解决方案。此外，还将介绍解除劳动合同的正当理由和刺头员工与岗位不胜任员工的处理程序，以及管理者如何与人力资源部门协作降低用工风险。 通过本课程的学习，管理者将能够树立全面的人才管理理念，掌握先进的人才管理技巧和方法，提高人才管理的效率和效果。同时，还将能够更好地应对企业用工风险和挑战，为企业的持续发展提供有力的人才保障。 课程目标： 1. 树立全面人才管理理念：管理者将通过课程学习，深刻理解人力资源在企业管理中的核心地位，树立基于战略与业务的人才管理理念，实现从“管事”到“理人”再到“带队”的转变。 2. 掌握系统的人才管理技巧：课程将全面覆盖人才管理的六大职责，包括甄选、培育、考评、使用、激励和留用，使管理者能够熟练掌握各个环节的关键技巧和方法，提升人才管理的专业性和有效性。 3. 提升下属能力与意愿：通过学习育人篇的内容，管理者将掌握如何通过培训与辅导机制，如师带徒、竞赛择优和接班人机制，有效提升下属的专业能力和工作意愿，打造高效团队。 4. 降低企业劳动用工风险：课程将介绍人才梯队建设的4R工作法和用工篇的实战技巧，帮助管理者科学规划人才发展路径，优化人才结构，并有效降低企业在日常考勤、病假、工伤假及解除劳动合同等方面的用工风险。 5. 增强激励与留人能力：管理者将学习现代激励原理和多种激励策略，掌握如何根据员工需求制定个性化的激励方案，同时了解九位一体的留人技巧，提高员工的忠诚度和工作积极性，减少人才流失。 6. 提升管理者影响力与团队协作能力：课程将讲解管理者如何打造高质量团队，包括有效执行的原则、团队协作力和凝聚力的提升技巧，以及管理者如何通过影响力建设，增强与下属之间的信任和合作，促进团队整体绩效的提升。 课程时间： 2-3天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，部门负责人、门店负责人 授课方式： 讲解40%+沙盘互动20%+案例10%+实操练习15%+工具10%+视频5% 课程大纲 【开篇视频1】：00后走入职场第1天，这段视频，反应了企业在人才管理方面的哪些难点？结合您过往实际的管理情况，是否有遇到类似的情况，您是如何应对的？ 一、管理者的人力资源思维 1、管事→理人→带队 2、业务管理者的人才四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维） 3、人才的选育用留、员工关系处理不仅是人力资源的事，更是业务的事 二、管理者的六大人才管理职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 第一讲：育人篇——管理者人才辅导与教练技术 导入：培养一名优秀的员工要注意什么？ 1. 理论结合实际 2. 过程与结果并重 3. 同行与本单位结合 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 【案例1】：某世界500强接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 三、如何帮助关键人才做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 【工具2】：《员工职业生涯规划四叶草》 【演练2】：请选择你最有培养价值的岗位，完成《员工职业生涯规划四叶草》 四、人才梯队建设4R工作法 第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第二讲：留人篇——管理者人才留用与链接技巧 一、员工能力与态度的评估 1、能力强/愿力强 2、能力强/愿力低 3、能力差/愿力强 4、能力差/愿力低 【工具3】：《能力&愿力智慧用人视图》 【演练3】：以上4大类16种类型人才如何用好？提炼一下您的用人策略，老师点评并给出参考标准。 二、管理者用人三板斧 1、用人所能——巧用人才能力 2、用人所长——发挥人才特长 3、用人所愿——激活人才内驱 【案例2】某企业一个生日提升了全员的凝聚力 三、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 第三讲 激励篇——管理者人才激励与驱动技巧 【研讨2】您当下的激励形式/方法有哪些，有哪是有效的，哪些是无效的？ 一、巧妙运用现代激励原理 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 【演练3】：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 u 情感激励 【案例3】：如何让猫吃辣椒 u 荣誉激励 u 物质激励---自然科学 二、管理者激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 三、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  4、权威意见：树立榜样  5、取悦与相似：拉近心理距离  四、管理者如何打造高质量的团队 1、有效执行的三个原则 2、团队协作力提升思路 3、团队凝聚力提升技巧 课程复盘游戏【合作共赢】：管理者通过一场精心设计的游戏来复盘选对人、用好人、留住人。 第四讲 用工篇——管理者如何降低企业用工风险 一、管理者应对日常考勤管理的注意事项 1、员工请事假、病假是否必须要批准？ 2、如何合理的拒绝员工请事假？ 3、员工休假申请的提交与审批要求是怎样的？ 4、员工请事假/病假未批准，私自不到岗的情形可以按旷工处理吗？ 二、员工突然不返岗的应对 1、管理者初步了解未到岗位情况 2、评估情况并采取措施：第一时间知会人力资源 3、书面提交未到岗报告与记录 4、与人力资源沟通与协商处理 5、做好相应的跟进 6、做好未到岗的证据保留与沟通记录 案例4：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 三、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例5：员工泡病假的案例解析 四、工伤假处理方法及操作技巧（目前存在问题：无论工伤轻与重，员工工伤后旧伤复发都请工伤假，并且上面对此没有明确要求管理，管理人员如何巧用技巧拒绝休假） 1、工伤医疗期的法律规定是什么？ 2、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 3、员工工伤后旧伤复发法规定？管理人员如何规范拒绝员工休“工伤假” 案例6：在职员工员工工伤复发，用人单位该怎么处理？ 五、解除劳动合同的正当理由 1、合法解除劳动合同的情形 2、证据保留的要求与方法 3、解除劳动合同的程序与通知要求 案例7：员工拒绝调岗不去新岗报到仍在原岗出勤，公司教科书式操作！ 六、刺头员工与岗位不胜任员工处理程序 1. 问题识别与根源分析 ² 识别技巧：行为观察、绩效评估、同事反馈等多维度识别。 ² 根源探讨：个人能力、态度问题、工作环境等因素分析。 2. 合法合规处理方式 ² 奖惩机制：建立明确的奖惩制度，激励正向行为，纠正不当行为。 ² 调岗与培训：根据个人特点与岗位需求，实施调岗或定制化培训。 ² 绩效考核：设定合理KPI，定期评估，作为处理依据。 3. 证据管理与运用 ² 证据收集：哪些证据可以做为有效证据？ ² 甄别与管理：确保证据的真实性与合法性，妥善保存。 ² 仲裁有效性：讲解证据在劳动争议仲裁中的作用与重要性。 七、管理者如何与人力资源部门协作 1、管理者需及时沟通与信息共享（建立紧急沟通机制+全面了解争议情况） 2、共同制定解决方案（评估争议性质与影响+共同制定解决方案+确保合法合规） 3、分工合作，协同推进（明确职责分工+协同推进解决方案） 4、关注员工情绪与利益平衡（及时关注员工情绪+平衡双方利益） 5、总结经验教训，完善预防机制 八、合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。卓越管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让卓越管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活卓越管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套卓越管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程目标： Ø 清晰卓越管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握人才招聘与甄选技术，确保人岗匹配； Ø 掌握人才培养与辅导技术，确保育人有效； Ø 掌握绩效设计和复盘方法，确保激励赋能； Ø 掌握薪酬设计及工具运用，确保薪酬落地。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 7：《管理者智慧用人视图》 课程时间： 3-4天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5% 第一讲：定位篇——卓越管理者人力资源思维与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一：传统招聘难度加强 u 痛点二：人才培养标准更高 u 痛点三：重新定义绩效考核 u 痛点四：员工心理建设提高 u 痛点五：文化建设不断优化 二、新时代卓越管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 案例：周亚夫之死 三、新时代卓越管理者的四更优势 1、更懂管理，管事理人 2、更懂人性，知人善用 3、更有优势，永不失业 4、更有绩效，职场辉煌 四、卓越管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲：选人篇——卓越管理者的人才的甄选与识别技术 导入：面试的基本认知 1、人力规划与企业战略 2、招聘成功的四大因素 3、招聘工作常见五大问题解析 导入：我最想解决的招聘问题？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、建立正确的认知——面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、做好岗位人才画像——精准甄选最匹配的人 1、依据组织目标，优化组织架构和岗编； 2、依据岗编列出所设岗位的职能及特性； 3、依据岗位职能及特性画出用人画像。 案例：华为识人选人”五项要素法“ 三、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 四、科学分配面试时间——面试5个阶段的重点解析 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 五、精通结构化面试——助力提升招聘效能 1、结构化面试设计程序 2、结构化面试四种必问问题 3、结构化面试二大测试能力 案例分享：本公司结构化面试试题库模版分享 4、招聘面试实操演练 要求： 参考老师的分享，结合实际情况优化一套某岗位结构化面试试题，用设计好的试题来进行面试 参与人员：两名面试官，1名求职者； 其他人员：负责点评 六、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请一组3名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第三讲：育人篇——卓越管理者人才辅导与教练技术 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某地产公司培训需求调查分析后 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 四、人才梯队建设4R工作法 第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 案例：某上市企业人才培养实例 第四讲：绩效篇——卓越管理者绩效设计及落地 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——卓越管理者 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 四、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级 3、如何使用层级分解法？——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标？ 五、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 六、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 七、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 讨论：KPI设计的四个误区 八、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。 九、绩效推进的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：指导行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术的运用 第五讲：薪酬篇——卓越管理者的薪酬设计技术 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计销售岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。

课程背景： 在我国市场经济体制中，国有企业始终是重要的组成部分。在国有企业改革深化的背景下，人力资源管理成为国企改革的重点，然而在重大因素的影响下，国企改革人力资源管理仍存在诸多弱点，限制改革的进程。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。 本课程从国企改革的方向入手，重点分享人才岗位胜任力模型的构建、绩效体系的设计、优化，薪酬体系的优化等，帮助领导班子掌握一套新时代人力资源管理的实战技能，提升企业的人力资源管理水平。 课程结构模型： 课程赠送工具： Ø 《岗位胜任力模型构建配套模版》1套 Ø 《绩效管理配套制度》1套 Ø 《绩效管理配套指标库》1套 Ø 《薪酬设计配套制度模版》1套 课程目标： Ø 了解新时代人力资源管理的方向，为企业改革奠定基石； Ø 掌握现代企业岗位胜任力模型构建，实现组织人岗匹配； Ø 掌握绩效管理设计及流程优化技术，提升全员绩效水平； Ø 掌握薪酬体系设计及对应工具运用，提升薪酬的激励性。 课程时间： 2-3天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5% 第一讲：方向篇——新时代人力资源管理方向 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一：传统招聘难度加强 u 痛点二：人才培养标准更高 u 痛点三：重新定义绩效考核 u 痛点四：员工心理建设提高 u 痛点五：文化建设不断优化 二、国企人力资源改革的重点工作 1、建立现代化人力资源管理机构 2、重视人力资源的培训与开发 3、建立具有激励机制的薪酬体系 4、建立规范的绩效评估体系 5、重视企业文化的建设 第一讲 能力素质篇——岗位胜任力模型设计与应用 一、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 二、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 工具：108项胜任力模型指标库 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 实战分享：108项胜任力素质三级定义 一、通用管理素质 1、亲和力 2、影响力 3、沟通能力 4、执行能力 5、创新能力 6、理解能力 7、表达能力 8、判断能力 9、应变能力 10、自控能力 11、计划能力 12、商务谈判能力 13、逻辑分析能力 14、系统思考能力 15、归纳思维能力 16、细节管控能力 17、团队合作能力 18、人际交往能力 19、专业学习能力 20、抗压能力 21、思辨能力 22、总结复盘能力 23、时间管理能力 24、问题分析与解决能力 25、信息收集与处理能力 二、管理能力素质 1、督导能力 2、决策能力 3、协调能力 4、激励能力 5、战略管理能力 6、目标管理能力 7、团队领导能力 8、团队建设能力 9、授权管控能力 10、建立信任能力 11、带队育人能力 12、创造能力 三、市场专业技能素质 1、市场导向能力 2、市场信息分析能力 3、市场策划实施能力 4、公关能力 四、销售专业素质 1、市场开拓能力 2、渠道规划能力 3、渠道管理能力 4、客户关系处理能力 五、生产专业素质 1、生产调度能力、 2、仓储管理能力 3、设备管理能力 六、安全专业素质 1、生产高度能力 2、安全操作能力 七、质量专业素质 1、质量管控能力 2、产品质量管理能力 3、服务质量管理能力 4、质量问题处理能力 八、技术专业素质 1、技术创造能力 2、项目管理能力 3、技术需求转化能力 4、规划与统筹能力 九、研发专业素质 1、创意设计能力 2、新产品开发能力 3、进间进度管控能力 十、采购专业素质 1、询价能力 2、合同管理能力 3、供应商管理能力 4、成本管控能力 十一、财务专业素质 1、财务管理能力 2、财务分析能力 3、会计核算能力 4、财务内控能力 5、投资分析能力 6、预算管理能力 十二、客服专业素质 1、换位思考能力 2、服务意识能力 3、监控能力 十三、行政管理人员素质 1、文案写作能力 2、档案管理能力 3、行政事物处理能力 4、固定资产管理能力 5、对外事物处理能力 十四、人力资源专业素质 1、识人用人能力 2、绩效导向能力 3、员工关系管理能力 4、企业文化建设能力 5、制度体系建设能力 6、人才培训能力 十五、职业素养方面 1、责任心 2、主动性 3、忠诚度 4、纪律性 5、服从性 6、自信心 7、成就导向 8、敬业精神 9、诚信意识 10、成本意识 11、全局观 12、客户意识 13、风险管理 14、奉献精神 15、协作精神 十六、通用知识素质 1、公司产品知识 2、公司客户知识 3、国家相关法律知识 4、办公自动化知识 5、岗位专业技能知识 6、供应商管理知识 7、安全生产知识 8、环保相关知识 说明：以上108项中，每一类里面选取其中一个素质作为案例进行分享，其他的由学员选择，自行在课堂上进行练习，老师进行指导。 第三讲：绩效篇——管理者的绩效设计及落地 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——管理者 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 四、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级 3、如何使用层级分解法？——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标？ 五、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 六、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 七、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 讨论：KPI设计的四个误区 八、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。 九、绩效推进的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：指导行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术的运用 第四讲：薪酬篇——管理者的薪酬设计技术 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计销售岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。

课程背景： 企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。 当下，大多数企业均面临着选人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住企业关键人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 7：《管理者智慧用人视图》 课程目标： Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效； Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道； Ø 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能； Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平； Ø 掌握人才合力的团队文化，实现激发潜能。 课程时间：   2-3天， 6小时/天   授课对象：   企业中基层人员、后备管理者   授课方式： 讲解40%、课堂互动15%、案例15%、实操练习10%、工具10%、视频10% 第一讲：画像篇——关键人才的胜任标准 思考：什么样的人才是组织的关键人才？ 一、关键人才岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 方法：构建胜任力模型五步曲 二、关键岗位胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 案例：某公司营销岗关键人才和普通人才画像对比分析 三、关键人才的画像标准 1、具备了不可替代性 2、是否认同企业文化 3、为企业创造较大价值 4、掌握公司的核心技术 5、对组织有巨大贡献 6、某一领域有独立的研究 7、掌握了企业较大的资源 8、有较强的号召力的 第二讲：选人篇——管理者的如何选拔关键人才 一、管理者在关键人才选拔中作用与位置 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析 二、管理者在人才选拔前的准备工作 1、掌握关键人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 三、关键人才选拔应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试：面试职业倾向测评 四、关键人才选拔中应掌握的方法 1、结构化面试 2、心理测验法 3、行为面试法 演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。 第三讲：育人篇——管理者如何培养关键人才 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向——-绩效为王 2、理解人生真谛——关注团队 3、迈向美好未来——带队育人 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升关键人才能力 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升关键人才意愿 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养关键人才 案例：某上市关键人才培养 三、如何创造与开发关键人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 四、如何帮助关键人才做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例：习大大五四青年节讲话 第四讲：留人篇——管理者如何培养关键人才 一、留人从了解人心开始——DISC 1、认识不一定了解 2、DISC四种行为分析解析 u Dominance 支配型（The Director 老板型） 指挥者 u Influence 影响型（The Interact 互动型） 社交者 u Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型） 支持者 u Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型） 思考者 二、如何针对性的留人 1、D型性格倾向的特质、应对措施 2、I型性格倾向的特质、应对措施 3、S型性格倾向的特质、应对措施 4、C型性格倾向的特质、应对措施 三、巧妙运用现代激励原理 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 u 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中桃源三结义 u 荣誉激励 u 物质激励---自然科学 四、关键人才的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 第五讲 评价篇——管理者如何提升关键人才绩效 一、管理者提升关键人才绩效的技巧 1、统一目标 1、成就梦想 2、发现短板 3、提升能力 4、实现承诺 5、改进管理 二、做好关键人才绩效提升的六个关键点 1、各层级目标与公司战略一致 2、上下级要共同参与制定目标 3、以事先设定的目标评价绩效 4、及时的沟通反馈和辅导赋能 5、关注绩效结果并控制好过程 绩效的合理运用与激励发展 三、用好KPI，科学分解工作目标 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 四、优化绩效，提升关键人才工作业绩 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI指标设计的三种方法 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 5、KPI定义与计算方式（案例分享） 案例分享：某知名企业KPI计分表展示 五、做好绩效辅导，持续提升关键人才绩效 工具表单分享： 表单一：中/基层员工月度/季度绩效总结 表单二：员工绩效考核申诉表 表单三：绩效考核面谈记录表 1、绩效面谈的七步曲 2、绩效面谈二大技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 思考：以下的7类人该如何谈？ 3、帮助关键人才进行绩效问题分析及改进 u 绩效问题诊断 u 绩效不达标原因分析及对策 u 绩效改进计划的实施 工具表单：绩效改进行动计划表 4、关键人才绩效推进的五个工程 u 目标第一：明确目标形成共识 u 计划第二：明确资源分清轻重 u 监督第三：指导行为掌握进度 u 指导第四：指导解惑精神支持 u 评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术的运用

课程背景： 随着业务的发展壮大，企业对人才管理提出了新的需求。非人力资源管理者在日常工作中越来越多地涉及到招聘、培训、激励和团队文化建设等人力资源管理活动。他们不仅是团队的管理者，更是团队文化和氛围的塑造者。因此，提升非人力资源管理者的人力资源管理能力，对于优化团队表现、提升员工满意度以及推动公司整体发展。当下，企业人才管理面临着以下难题： 1、育人难：比如，新员工到岗后该教什么，如何教，用什么方法，如何评价，对于企业管理来说也是一个难题。 2、用人难：每个人有都有自己个性化的特征、有优势、有短板，每家企业有自己的独立文化，不同领导有各自的管理风格，如何在各种易变的情况下，领导者能够用好人，用对人，发挥人才优势，让人才创造价值。 3、留人难：市场变幻莫测，大环境严峻，对行业影响来了不少冲击，一部分员工会选择重新就业，换赛道，管理者如何进行文化氛围营造，关注员工的需求和满意度，增强员工的归属感和忠诚度，这也是重中之重。 课程目标： 1、提升育人技巧，确保新员工快速融入，高效胜任岗位工作。 2、增强用人能力，匹配员工优势与岗位，最大化人才价值。 3、掌握留人策略，营造积极文化，提升员工忠诚度和归属感。 4、全面优化管理，促进团队协作，推动公司整体发展进步。 课程时间： 1-2天， 6小时/天（若安排1天，可标注需要重点讲的部分） 授课对象： 企业中、高层管理人员，部门负责人、门店负责人 授课方式： 讲解40%+沙盘互动20%+案例10%+实操练习15%+工具10%+视频5% 课程大纲 【开篇视频】：00后走入职场第1天，这段视频，反应了企业在人才管理方面的哪些难点？结合您过往实际的管理情况，是否有遇到类似的情况，您是如何应对的？ 一、管理者的人力资源思维 1、管事→理人→带队 2、业务管理者的人才四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维） 二、管理者的六大人才管理职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 第一讲：育人篇——管理者人才辅导与教练技术 【视频解析1】师傅用心教，为何徒弟不愿学。师傅有哪些地方需要提升/改进？ 一、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切！ 2、在岗技能辅导的五步法 【工具1】：《关键/核心岗位慧进阶计划》 【工具2】：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 【演练1】：参考以上案例模版，每个小组选择一个需要培养的岗位，完成以上2个工具表的产出。 二、人才培养的70/20/10原则 【案例1】：华为“721法则”推动新员工融入团队 1、70%：工作实践 方法：5维工作历练 演练：对员工的专业能力提升做工作历练方案 2、20%：人际互动 ——主管辅导（问好7个好问题） 方法：导师制 3、10%：培训学习 3.1不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同 3.2不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式：高任务—低关系； Ø 说服式：高任务—高关系； Ø 参与式：低任务—高关系； Ø 授权式：低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 【案例2】：某国企中药头部企业的师带徒机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 【案例3】：胖东来的企业文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 第二讲：用人篇——管理者人才任用与激励技巧 导入：您是否还在为以下纠结和痛苦： ü 能力强的人不愿干？ ü 业绩低的人不会干？ ü 态度好的人干不成？ ü 能干愿干的呆不长？ ü 不能干不愿干的搞破坏？ 【工具3】：《企业/部门人才盘点九宫格》 一、员工能力/愿力四模型16类型解析 1、能力强愿力强的4种类型解读 2、能力强愿力低的4种类型解读 3、能力低愿力强的4种类型解读 4、能力低愿力低的4种类型解读 【工具4】：《管理者智慧用人视图》 二、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 三、管理者用人三板斧 1、用人所能——巧用人才能力 2、用人所长——发挥人才特长 3、用人所愿——激活人才内驱 【案例4】某国企一个生日提升了全员的凝聚力 第三讲：留人篇——管理者人才留用与激励技巧 一、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 工具：《员工职业生涯规划四叶草》 研讨：您和您的员工了解自己的能力、潜力吗？ 二、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练：确定你当前的主导动机  三、经理激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  案例分析：如何突破群体职业倦怠？  4、权威意见：树立榜样 5、取悦与相似：拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  四、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 课程复盘游戏【合作共赢】：管理者通过一场精心设计的游戏来复盘选对人、育好人、用好人、留住人。

课程背景： 随着业务的发展壮大，企业对人才管理提出了新的需求。非人力资源管理者在日常工作中越来越多地涉及到招聘、培训、激励和团队文化建设等人力资源管理活动。他们不仅是团队的管理者，更是团队文化和氛围的塑造者。因此，提升非人力资源管理者的人力资源管理能力，对于优化团队表现、提升员工满意度以及推动公司整体发展。当下，企业人才管理面临着以下难题： 1、招聘难：比如，到底什么样的人适合做导购，一名合格的导购画像是怎么样的。门店招聘到合适的导购成为了许多门店面临的难题。 2、育人难：比如，新员工到岗后该教什么，如何教，用什么方法，如何评价，对于门店管理来说也是一个难题。 3、留人难 市场变幻莫测，大环境严峻，对行业影响来了不少冲击，一部分员工会选择重新就业，换赛道，管理者如何进行文化氛围营造，关注员工的需求和满意度，增强员工的归属感和忠诚度，这也是重中之重。 课程目标： u 清晰岗位画像，精准招聘提升团队质量； u 设计培训计划，高效育人助力员工成长； u 创新教学方法，增强新员工岗位适应能力； u 营造文化氛围，增强员工归属感与忠诚度。 课程时间： 1-2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，部门负责人、门店负责人 授课方式： 讲解40%+沙盘互动20%+案例10%+实操练习15%+工具10%+视频5% 课程大纲 【开篇视频1】：00后走入职场第1天，这段视频，反应了企业在人才管理方面的哪些难点？结合您过往实际的管理情况，是否有遇到类似的情况，您是如何应对的？ 一、管理者的人力资源思维 1、管事→理人→带队 2、业务管理者的人才四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维） 二、管理者的六大人才管理职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 第一讲：选人篇——管理者人才甄选与识别技术 【现场研讨1】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？ 一、管理者的人才选拔标准与内核 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》 ² 基本信息画像 ² 能力/素质画像 ² 关键历练画像 ² 性格特征画像 ² 驱动力画像 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 【演练1】：请结合您部门常招的岗位，为该岗位画个像，并完成设计5个必问的问题。 二、识人三技——三大甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑3】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 3、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑5】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？ 【解惑6】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 【助攻测试1】：《DISC侯选人行为风格测试》 三、面试有法——标准面试方法 1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 2、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” u 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到？ u 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？ u 有效提问案例解析：这些提问应多用？ u 哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 3、面试中追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 【现场模拟1】：由组长设计招聘岗位案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第二讲：育人篇——管理者人才辅导与教练技术 导入：培养一名优秀的员工要注意什么？ 1. 理论结合实际 2. 过程与结果并重 3. 同行与本单位结合 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 【案例1】：某世界500强接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 三、如何帮助关键人才做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 【工具2】：《员工职业生涯规划四叶草》 【演练2】：请选择你最有培养价值的岗位，完成《员工职业生涯规划四叶草》 第三讲：留人篇——管理者人才留用与链接技巧 一、员工能力与态度的评估 1、能力强/愿力强 2、能力强/愿力低 3、能力差/愿力强 4、能力差/愿力低 【工具3】：《能力&愿力智慧用人视图》 【演练3】：以上4大类16种类型人才如何用好？提炼一下您的用人策略，老师点评并给出参考标准。 二、管理者用人三板斧 1、用人所能——巧用人才能力 2、用人所长——发挥人才特长 3、用人所愿——激活人才内驱 【案例2】某企业一个生日提升了全员的凝聚力 三、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 第四讲 激励篇——管理者人才激励与驱动技巧 【研讨2】您当下的激励形式/方法有哪些，有哪是有效的，哪些是无效的？ 一、巧妙运用现代激励原理 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 【演练3】：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 u 情感激励 【案例3】：如何让猫吃辣椒 u 荣誉激励 u 物质激励---自然科学 二、管理者激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 三、管理者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  4、权威意见：树立榜样  5、取悦与相似：拉近心理距离  四、管理者如何打造高质量的团队 1、有效执行的三个原则 2、团队协作力提升思路 3、团队凝聚力提升技巧 课程复盘游戏【合作共赢】：管理者通过一场精心设计的游戏来复盘选对人、用好人、留住人。

课程背景 在当前全球化和数字化快速发展的背景下，会计与审计行业正面临前所未有的挑战与机遇。企业高层领导者与决策者作为引领行业发展的关键力量，亟需掌握先进的人才战略理念与管理方法，以构建高效、创新的人才队伍，推动企业实现高质量发展。本课程旨在通过系统讲解人才战略的核心要素与实践案例，帮助会计与审计行业的高层领导者与决策者掌握人才选拔、培养、激励与留用的关键技能，为企业的长远发展奠定坚实的人才基础。 课程收益 1. 提升战略领导力：帮助决策者掌握先进的领导力理念，增强战略眼光和决策能力，有效引领企业人才战略的实施。 2. 精通人才战略管理：深入理解人才战略的核心要素与实践方法，构建高效、系统的人才管理体系，为企业持续发展提供坚实的人才保障。 3. 精准选拔与培养人才：掌握精准选拔与培养人才的技巧与工具，提高人才选拔的精准度和人才培养的实效性，打造高素质的人才队伍。 4. 高效激励与留住人才：学习并运用多种激励策略，激发员工内驱力，同时构建良好的工作环境与职业发展平台，有效留住关键人才。 5. 构建企业文化与传承体系：理解企业文化在人才战略管理中的重要性，掌握文化传承的方法与技巧，打造具有凝聚力和向心力的企业文化，推动企业基业长青。 参训对象 会计行业高层领导者、会计行业决策者、审计行业高层领导者、审计行业决策者 课程时长 4小时 课程形式 讲授+现场演练+工具分享+案例分享+视频解析+情景模拟 课程内容 第一讲：重塑领导格局——驱动团队效能飞跃提升 视频导入：00后开始整顿职场，领导们怎么办？ 一、领导者的角色认知与转换 1、管事——关注事 2、理人——关注人 3、带队——关注团队 二、领导者的职责范围  1、目标管理：互联网企业目标管理的特点 2、绩效管理：互联网企业绩效管理特点  3、人员管理：员工工作技能提升与积极性提升  4、团队管理：团队组织工作的本质及技巧  三、领导者激励下属的前提：影响力 1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致：目标激励  3、社会认同：群体激励  4、权威意见：树立榜样  5、取悦与相似：拉近心理距离  6、合理的授权：授权与放权 四、领导者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 五、卓越领导者的十项核心胜任力 1、目标与计划 2、人才梯队建设 3、合理授权 4、激励他人 5、沟通协调 6、解决问题 7、系统思维与决策 8、资源整合 9、项目管理 10、引导他人 第二讲：构建卓越团队：选育用留引领人才新纪元 导入：新时代卓越管理者的六大职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 一、选对人：精准选拔企业高潜人才 1. 选人的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2.做好岗位人才画像——精准甄选最匹配的人 1）依据组织目标，优化组织架构和岗编； 2）依据岗编列出所设岗位的职能及特性； 3）依据岗位职能及特性画出用人画像。 案例：华为识人选人”五项要素法“ 3、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1）STAR的组成要素 2）STAR面谈法中的正弦曲线原则 3）追问的技巧 4）隐蔽问题的指向性 二、育好人：高质量人才培养三步曲 1、领导者高效育人三步曲 1）授人以渔：系统人才培养计划 2）授人以欲：激发员工内驱力 3）授人以誉：建立正向激励机制 2、领导者如何提升下属能力三策略 1）师带徒机制 2）标杆导向制 3）竞赛择优制 3、领导者培养高潜人才五阶段 1）征求下属的意见 2）向上级举荐下属 3）教会下属硬技能 4）培养下属软技能 5）给机会承担责任 三、巧用人：灵活高效激励人才 导入：您是否还在为以下纠结和痛苦： ü 能力强的人不愿干？ ü 业绩低的人不会干？ ü 态度好的人干不成？ ü 能干愿干的呆不长？ ü 不能干不愿干的搞破坏？ 【工具】：《企业/部门人才盘点九宫格》 1、员工能力/愿力四模型16类型解析 1）能力强愿力强的4种类型解读 2）能力强愿力低的4种类型解读 3）能力低愿力强的4种类型解读 4）能力低愿力低的4种类型解读 【工具】：《管理者智慧用人视图》 2、正确用人的四个三定律 1）三看 2）三配 3）三艺 4）三策 3、管理者用人三板斧 1）用人所能——巧用人才能力 2）用人所长——发挥人才特长 3）用人所愿——激活人才内驱 四、善留人：构建人才发展生态 1、领导者高效留人三步曲 1）留人以境：优化工作环境与氛围 2）留人以情：建立情感链接与归属感 3）留人以梦：提供职业发展与成长平台 2、九位一体的500强企业留人技巧 1）愿景感召 2）文化留人 3）事业留人 4）感情留人 5）待遇留人 6）机制留人 7）学习留人 8）魅力留人 9）成就留人 课程总结与答疑