陶威：供应链与酒类商业模式与要素

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 40996

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适用对象

酒类贸易企业人员

课程介绍

课程背景：

对应酒类贸易商的精益管理和经营，供应链与商业模式的融合是未来发展的核心，如何清楚理解供应链核心思维理论在酒类贸易中的应用，成为迫切需要解决的问题，我们常说，方向对了，那就是成功的一半。本课程将从商业模式，酒类供应链特点，供应链设计三个方面给客户呈现如何建立强大的供应链管理支撑体系。

课程收益：

● 认知酒类的集中客户分类

● 认知酒类供应链的核心商业模式

● 认知供应链体系如何解决酒类商业模式中的问题

l 遇见未来

课程时间：0.5天，6小时/天

课程对象：酒类贸易企业人员

课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练

第一讲：酒类供应链的定位分类

一、流通酒

1．完整的供应链体系

2．流通酒的供应链模型

3．流通酒的供应链特点

二、圈子酒

1．圈子就的供应链体系

2．圈子酒的供应链模型

3．圈子酒的供应链特点

三、藏酒

1．藏酒的供应链体系

2．藏酒的供应链模型

3．藏酒的供应链特点

第二讲：酒类供应链的主要商业模式

一、直销模式

二、经销商模式

三、集团化模式

四、电商模式

五、酒店餐饮模式

六、跨境贸易模式

第三讲：卓越的酒类供应链设计

一、数据思维

1．销售数据化

2．运营数据化

3．决策数据化

二、供应链协同设计

1．商流驱动性供应链设计

2．产销联动

3．无界供应链设计

三、销售驱动与文化

1．建立独特的酒类文化

2．销售策略驱动

3．逆向供应链

4．定价游戏

四、设计领先的供应链模式

1. 供应链的四流设计

2. VMI与交付管理

3. 在线化

4. 交付体系与销售体系的融合

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• 陶威：供应链管理与企业产供销计划协同与精准交付: 课程背景：一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。课程时间：2天，6小时/天课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法欢迎您走进——供应链体系化项目之《供应链下产供销计划协同与精准交付管理》课程课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！第一讲：概念篇一、认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力；二、企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。案例：联想供应链研讨：我们企业的供应链三、供应链中计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺案例：华为的手机供应链图第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系一、供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用案例：戴尔的全球供应链头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的一、三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略案例：华为的供应商管理二、供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考第三讲：精准交付的难题与供应链解决办法基础设计一、现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛案例：服贸行业案例二、精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的）三、供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链四、供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转案例：华为电信设备华为消费终端产品五、基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型案例：小米手机，宝洁第四讲：精准交付六部曲一、减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮二、减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理三、减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理案例：物料清单维度管理四、融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化案例：广州本田与本田汽车发动机厂五、去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配案例：海澜之家六、四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定一、计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性案例：华为的自动计划与产销协同二、销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则案例：3C产品的暑假销售三、采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛四、融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破五、模型利用 1) 供应链总体方案模型第六讲：精准交付与计划设计技巧一、大数定律 1) 硬币游戏二、只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应三、结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果四、分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类五、快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新六、中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户案例：华为的手机供应链设计案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态《从数值化看企业的精益供应链产供销协同》，这个课可以从科技和未来的角度，看企业的一切问题。课后答疑

• 陶威：供应链管理与企业产供销计划协同: 课程背景：一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。课程时间：1天，6小时/天课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法欢迎您走进——供应链体系化项目之《供应链下产供销计划协同管理》课程课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！第一讲：基础设计一、现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛案例：无限极的伤痛与期望二、供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链三、供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转案例：华为电信设备华为消费终端产品四、基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型案例：小米手机，宝洁第二讲：供应链计划与优化设计一、减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮二、减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理三、减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理案例：物料清单维度管理四、融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化案例：广州本田与本田汽车发动机厂五、去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配案例：海澜之家六、四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同第三讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定一、计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性案例：华为的自动计划与产销协同二、销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则案例：3C产品的暑假销售三、采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛四、销售计划体系 1) 原点设计 2) 小号厄运 3) 时间抽管理案例：某保健品公司的供应链五、融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破六、模型利用 1) 供应链总体方案模型总结：课后答疑

• 陶威：《供应链协同运作与优化》大纲: 【培训对象】公司层面领导，或销售、运营、计划、采购、物流、供应链、财务、生产等部门管理人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了供应链协同运作与优化的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1. 了解供应链协同管理的特点及模式，掌握供应链协同体系的建立与管理方法； 2. 了解并掌握供应链的流程、战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用； 3. 了解并掌握供应链模式下的计划、采购、物流管理战略、流程及方法与技巧； 4. 了解并掌握物流与供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。《课程大纲》第一部分：供应链协同运营与优化概述 1．供应链协同运营与优化理论及行业实践介绍 ◇ 价值链理论的提出与发展 ◇ 供应链的类型、特征与SCOR模型介绍 ◇ 供应链的主要容、目标、要求及挑战 ◇ 供应链管理的四大支点及其原理 ◇ 供应链管理流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） 2．供应链协同运营与优化的核心容 ◇ 需求预测、计划与库存控制 ◇ 采购策略与供应商管理 ◇ 物流配送与成本管理 ◇ 供应链运营、绩效与变革管理…… 3．供应链协同运营与优化战略&战术管理分析 ◇ 集成供应链管理（如何实现ISC？） ◇ 供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？） ◇ 推式与拉式 ◇ 计划模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） ◇ 供应商资源与关系管理（SRM） ◇ 柔性计划与均衡生产管理 ◇ 延迟制造与快速反应管理 ◇ 快速响应的方法与工具 ◇ Milk-Ru与“糖果人” ◇ JIT、VMI、JMT等管理技术介绍 ◇ 供应商关系（SRM）维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴） ◇ 物流规划与管理（部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流） ◇ 供应链管理与优化监控平台设计与智能分析工具…… 案例：传统制造业：“中联重科”“三一重工”供应链协同运营模式研讨；案例：现代企业：“华为”、“”、“海尔”供应链管理与优化体系介绍与比较；案例：互联网企业：“戴尔”、“小米”价值链分析与供应链协同运营模式探讨；第二部分：供应链协同运营与优化----预测、计划与库存控制的协同管理 1．现代计划管理理论与实践的对比分析 ◇ 木桶原理－TOC理论－长板理论－外包理论－S&OP理论…… ◇ 如何选择最优的生产模式？ ◇ 计划与库存控制业务的组织分工、工作理念和行为准则（华为版本） 2．需求预测管理（预测、计划、订单等）与制定的原则 3．需求预测的维度（6种维度） 4．需求预测的方式（3种方式） 5．需求预测制定方法（6种方法） ◇ 一线人员意见法 ◇ 专家意见法（情景分析法、德尔菲法） ◇ 市场测试法 ◇ 定量分析法 ◇ 基于计算机的物料计划系统(MRP\MRPII\ERP\ERPII\DRP\DRPII…)…… 6．如何管理与评估计划变更？如何应对计划变更带来的风险与成本损失？ 7．如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？ 8．供应链管理环境下的库存控制方法 ◇ 定期\定量库存控制法 ◇ 经济订货批量 ◇ 库存分类管理 ◇ 产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用） ◇ 基于网络与订购法（VMI、JIT、“糖果人”等模式） ◇ 其它库存控制方法与策略（L/T、MOQ、MPQ、EOQ、标准化、呆滞管理……） 9．如何有效监控与管理库存？ ◇ 物料低周转、呆滞的原因分析 ◇ 如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经…） ◇ 如何及时处理呆滞物料（替代、消耗、变买…）？ ◇ 如何实现库存的动态监控？案例：家具&家居行业计划运作模式及20余种库存控制方法案例讲解；案例：《华为公司计划管理理念和行为准则》手册介绍；第三部分：供应链协同运营与优化----采购策略与供应风险的协同管理 1．如何界定采购组织与业务的职能？ ◇ 采购组织、分工、流程与制度的建立 ◇ 采购业务绩效的衡量 ◇ 采购战略、审计与风险管理…… 2．采购战略管理原则分析 ◇ 策略1：坚持“集中认证，分散采购”的原则 ◇ 策略2：坚持“WI-WI”的原则 ◇ 策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系 ◇ 策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测 ◇ 策略5：坚持全球采购的原则…… 3．物资品类差异化的采购与合作策略分析 ◇ 策略1：一般性物资的合作策略分析 ◇ 策略2：低附加值物资的合作策略分析 ◇ 策略3：高技术物资的合作策略分析 ◇ 策略4：垄断及准垄断物资的合作策略分析 ◇ 策略5：价格频繁波动物资的合作策略分析 ◇ 策略6：配套物资的合作策略分析 ◇ 策略7：服务类的合作策略分析 ◇ 策略8：工程类物资的合作策略分析 ◇ 策略9：设备类物资的合作策略分析 ◇ 策略10：备品备件类产品的合作策略分析…… 4．供应商关系差异化的采购与合作策略分析 ◇ SRM1：供应商关系图谱管理策略分析与风险控制 ◇ SRM2：供应定位模型管理策略分析与风险控制 ◇ SRM3：供应商感知模型管理策略分析与风险控制 ◇ SRM4：供应商能力模型管理策略分析与风险控制 ◇ SRM5：买方占优势的管理策略与风险控制 ◇ SRM6：卖方占优势的管理策略与风险控制 ◇ SRM7：均势的管理策略与风险控制…… 5．采购模式的选择与创新 ◇ 电子商务采购管理 ◇ 标准订单\一揽子订单 ◇ VMI\HUB\JIT采购管理 ◇ 订货点法\MRP方法 ◇ Milk-Ru\“糖果人” ◇ 风险采购\集中&分散采购\ODM\OEM 采购…… 案例：“宜家”采购策略、理念与供应商管理体系介绍；案例：“华为”供应商、合作商考核体系与绩效指标分析；第四部分　供应链协同运营与优化----物流规划与交付配送的协同管理 1．物流与配送管理 ◇ 物流网络规划与设计的原理 ◇ 物流园区、配送中心的规划、设计与运营管理 ◇ 配送中心的现代化物流技术、工艺及运作管理 ◇ 配送中心的信息化与流程的协同管理 ◇ 各种运输模式比较和选择 ◇ 物流合理理化的原则与原理分析 2．第三方物流管理策略分析（及第四方物流管理） ◇ 第一方物流、第二方物流模式的优、劣势分析 ◇ 什么是3PL、4PL？采用第三方物流服务模式的意义与风险分析 ◇ 物流外包与自营物流的决定模型及要素分析 ◇ 第三方物流的发展战略、运作模式分析 ◇ 第三方物流的核心能力与服务容分析 ◇ 物流赢利与物流模式创新的方向分析 ◇ 第三方物流的运营模式 ◇ 与制造相结合的物流服务运作模式 ◇ 与商业零售业相结合的物流服务运作模式 ◇ 物流一体化运作模式…… 案例：为什么说物流成本是“沉没成本”(耐克、安踏系列案例)？研讨: 第三方物流（3PL）成本的控制策略研讨。第五部分：供应链协同运营与优化----供应链KPI体系及组织流程变革（KPI & BPR） 1．供应链整体绩效的设计原理、原则、流程及方式； 2．供应链“计划业务”指标体系分析 ◇ 合同及时齐套发货率(%) ◇ 订单平均运作周期（天） ◇ 存货周转率(次/年) ◇ 低周转及呆滞物料比例（%） ◇ 库存准确率（%） ◇ 缺货率…… 3．供应链“采购业务”考核与绩效体系设计 QCT QCDS TQRDCSS 5R…… 4．供应链“供应商管理”体系及绩效分析 ◇ 准时交货率 ◇ 价格趋势 ◇ 材料合格率（PPM） ◇ 整体配合度 ◇ 如何实现供应商分级管理与订单比例分配？如何维护与供应商的关系？…… 5．供应链“物流管理”体系及绩效分析 ◇ 运输计划完成率 ◇ 装卸计划完成率 ◇ 公司物资吨货储运费用控制率 ◇ 物资盘点准确率…… 6．供应链绩效改进策略分析 7．供应链绩效改进方法\工具介绍 8．如何适时协调供应链绩效与业务发展的匹配案例：“华为”供应链绩效评价体系、协调机制、激励机制探讨；经验分享：现场答疑与经验交流

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