陶威：数字化时代供应链转型应用

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 41004

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适用对象

供应链从业人员，物流从业人员，物流企业高管，技术开发服务人员

课程介绍

课程背景：

一、世界变局，疫情来袭，各种不可控风险对企业经营带来困难。

二、面对各种不确定性，供应链如何更加确定和可控是企业需要解决的问题

三、如何让企业供应链更加柔性和更加智慧可控，供应链变革创新成为核心

供应链基本理论与供应链思维是变革创新的指导思想，而底层服务是底座，技术应用是实现手段。

本课程将从数字化的本质开始，将供应链数字化的步骤和供应链底层原理，一一呈现给学员，让学员不仅仅了解数字化时代下的供应链变革方向，也了解数字化供应链发展的真正本质。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：供应链从业人员，物流从业人员，物流企业高管，技术开发服务人员

课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练

课程收益：

l 清楚数字化转型的本质

l 清楚数字化供应链变革的步骤

l 清楚数字化供应链变革需要解决的问题

清楚数字化时代下供应链所需要利用的科技和技术

欢迎您走进——供应链体系化项目之

《数字化时代供应链变革》课程

课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！

这是一个经典的前沿应用项目！

这是一个阿里，华为重点研究的领域

这是一个行业发展的指南针，是一个行业未来发展的基石

这是目前京东，中国物流集团，中物联重点开发和推广的领域

你......还在等什么？

第一讲：数字化时代-供应链变革成为趋势

头脑风暴：

1、蒙牛常温品供应链现有供应链流程与关键控制点的现状是什么？

2、控制与管理的难点在哪里？（计划难题、供给难题、物流难题、销售难题、渠道管理难题）

3、目前的解决方案或者方法是什么？

依据企业的现状，从课件中寻找灵感，从案例中借鉴经验，听课中提出问题，现场研讨，现场分析，及时解决。

一、 数字化时代到来-产业供应链，打通信息壁垒，供应链数字化成为核心

1) 产业互联网时代带来

2) 产业供应链融合，系统化和智能化成为必然

3) 数字化成为打通供应链全渠道与透明管理的核心

二、 案例：华为的手机供应链突破

三、 数字化是供应链升级契机

1) 技术快速发展

2) 人工智能与大数据技术逐步成熟

3) 计算机技术与算法成为优化管理和运营的核心技术手段，也是客户精准画像的重要手段

四、全球供应链变革整合快速到来，国家将供应链创新发展提升到新的高度

五、 企业竞争开始进入供应链体系化竞争

1) 四次全球产业大转移带来的全球供应链变化

2) 数字供应链成为唯一能够贯通全链条的唯一手段

3) 信息壁垒的打通成为企业竞争的入手

六、通过数字化去驱动产品设计规划，采购，生产，计划，销售以及物流体系化建设

七、 供应链未来发展趋势

1) 供应链将24小时在线并可视

2) 供应链核心企业向上下游延申，物流将融入供应链设计

3) 供应链体系更加关注协同

4) 供应链全场景透明化成为突破的重点

贸易驱动型成为流程的发起端

案例：跨境电商之王1500亿市值的SHEIN的供应链

第二讲：供应链数字化本质

一、供应链数字化的核心本质是什么：

1) 业务数据化

2) 数据业务化

3) 重构现有体系

4) 创造新的生产力

二、案例：华为数字化

三、供应链数据化给客户带来什么样的价值

1) 体验提升-软性结果

2) 效率提升-硬性结果

3) 模式创新

A. 皮肤-交易模式

B. 血肉-运作模式

C. 骨骼-组织模式

灵魂-治理模式

案例：华为的消费品事业部

头脑风暴：本企业数字化想给客户带来哪些价值，具体化三点，分享

第三讲：供应链数字化变革的步骤

一、 确定战略

1) 定义差距-业绩差距与机会差距

2) 确定数字化使命与愿景

3) 确定数字化战略目标

4) 确定数字化业务目标

二、 案例：沃尔玛的数字化供应链设计

三、 供应链数字化变革的四个阶段

1) 基础信息化

2) 应用数据化

3) 全面系统化

4) 智慧生态化

四、 案例：顺丰物流的数字化进程

五、 供应链数字化转型实施步骤

1) 基础设施云化

2) 触点数字化

3) 业务在线化

4) 运营数据化

5) 决策智能化

六、 案例：华为消费品BG

七、 供应链数字化转型技术应用

1) 算力算法

2) 数据智能

3) 链接协同

4) 存储读取

5) 大数据、5G技术，GPS、AIOT，图片识别技术，区块链...

案例：阿里云的技术底层

研讨：目前在供应链领域应用最多的技术是什么，解决了什么问题

第四讲：供应链数字化变革共创

1. 对我们的企业，我认为数字化转型意味着什么？我们企业的发展战略有哪些，哪个战略方向我们认为数字方式是有所帮助的？

2. 如果在这个战略方向上，我们要做数字化转型，我们认为最重要的是选取哪个问题？为什么我们选择通过数字化来解决这个问题？

这个问题，我们目前的现状如何？我们的竞争对手在这个问题上有什么样的解决方式，成功和失败在哪里？我们准备使用哪些数字化技术来解决这个问题，我们期待获得怎样的收益？

寄语：好走的路无法带你去到远方。数字化是未来企业发展的核心竞争力，早走早成功。

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• 陶威：卓越企业的发展法则-供应链三个零与供应链思维: 课程背景：一、当下，人人都知道供应链，但又都不知道供应链二、供应链在运营设计规划中，有没有理论支撑三、每一个行业都有一种主体思维，供应链有没有思维四、在供应链的设计运营过程中，需要遵循什么原则五、供应链在发展中，有什么规律这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。本课程将从原理开始，到思想思维模式，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系化下的核心理论与思维模式的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。课程时间：1天，2小时/天课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工课程方式：视屏授课课程收益： ● 让学员真正懂得什么是新经济 ● 让学员真正能够学会管理敏捷供应链下的物流 ● 让学员能掌握智慧物流和智慧物流所管理的物流技术和设备应用 ● 学会敏捷供应链下的物流管理和趋势欢迎您走进——供应链体系化项目之《新经济下敏捷供应链物流管理》课程课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！这是一个华为，联想全球生产十年持续推进应用并管理优化企业内部供应链的项目！第一讲：新经济下的敏捷供应链管理的内容与环节一、认知新经济与敏捷供应链物流管理的环境，趋势和逻辑： 1) 新经济的来源-来源于互联网大会上马云说的四新时代 2) 新经济，新金融，新物流，新零售的特点和区别： 3) 让新物流融入新经济，融入供应链体系 4) 面对碎片化的需求下，对物流灵活性开始有更具体的要求 5) 供应链的三个零，底层服务，新经济也在核心关注商流的底层-交易 6) 敏捷供应链的特点，快速反应，永远在线，智能化。 7) 新经济，新零售带来的碎片化，使供应链的设计运营更加的柔性，更加的灵活，也催生供应链的驱动开始从商流开始，逆向设计。案例：全球化的全球分工，新老世界的定位和在供应链中的地位和角色二、联想在发达国家和新型国家的供应链策略 1) 发达国家的订单销售特点。 2) 新世界的代理销售 3) 敏捷供应链开始关注外包，共享，关注物流的贯通和灵活 4) 敏捷供应链对物流要求也开始更加的柔性和灵活案例：联想的全球化三、物流柔性设计和管理开始透明化 1) 敏捷供应链要求信息化高度协同 2) 敏捷供应链要求物流永远在线并可视 3) 京东，沃尔玛的联合，美团在疫情期间的发展看敏捷供应链和物流案例：沃尔玛的疫情期间的业务情况分析案例：疫情中的新经济下的商流与物流联动四、物流智能化，智慧化进入敏捷供应链 1) 客户需求变成放心舒心，省心省力，物联网广泛利用，物流智能硬件广泛使用，包括自动分拨，轨迹跟踪，图片识别 2) 物联网，大数据，图片识别，传感器的广泛使用 3) 开始关注科技手段解决过程第二讲：新经济下的物流需求一、物流的需求模型 1) 物流需要永远在线并可视 2) 及时并有效交付 3) 共享资源的有效利用 4) 自动化管理系统与自动化设备广泛使用 5) 大数据与物联网技术的广泛推广 6) 融入供应链新体系并促进供应链管理优化案例：冷链运输管理过程案例：顺丰的运输轨迹管理案例：联想的物流体系和补货逻辑案例：华为的手机爆发式订单交付案例：满帮的创新案例：供应链金融的设计底层第三讲：敏捷供应链的特点一、快速反应 1) 快速反应市场 2) 柔性供应链案例：疫情下的大型企业快速转产能力二、动态协同与整合 1) 商流驱动 2) 整合资源，整合渠道，整合优势案例：某保健品市场变化时供应链体系的协同问题调整三、目标选择与平衡 1) 平衡原则 2) 效益背反原理 3) 优势选择 4) 数据化的方式去决策 5) 以三个零为基础的供应链体系协同设计案例：双十一与电商的发展过程情况四、数据化与自动化 1) 供应链的思维 2) 订单驱动与存货驱动的供应链物流设计 3) 商流设计与物流体系交付融合设计 4) 库存成本物流运营及产品设计以数据为依据 5) 推进自动化管理案例：耐克双十一的销售策略融入敏捷供应链的物流体系交付设计管理及前置仓第四讲：物流的灵活设计一、物流的可视化设计 1) 物流在线并可视 2) 物流呈现与全程管理 3）全程透明化管理案例：快递的透明化管理二、融入物联网与信息技术 1) 物联网技术应用 2) 信息技术与互联网应用情况 3) 自动投送与标准化 4) 图片技术与定位管理等管理案例：长途运输的车辆定位案例：沃尔玛的购物车扫码使用案例：沃尔玛的智能靠台管理三、贯通供应链体系成员 1) 参与供应链各环节的成员链接贯通 2) 让信息，资金，商流，物流贯通链接 3) 通过信息流先于物流让我们知道，从而去优化设计资源的管理案例：顺丰蜂巢，车辆管理系统四、整合链接与融合 1) 各供应链环节的贯通 2) 信息，运输，收发货的整合管理 3) 集配集送设计与管理 4) 生产型企业敏捷供应链物流设计时的边际效应管理与供应商供货管理案例：物流平台化企业的落地配送管理案例：物流车货匹配案例：德坤与四通一达案例：拼多多的物流通道整合第五讲：物流透明化管理与自动化一、信息透明化 1) 智慧物流 2) 系统化与物流在线 3) 物联网与大数据及信息前置 4) 车货匹配平台的智能调度管理案例：阿里巴巴的一本书《人人都是产品经理》对物流的分析案例：车货匹配平台的管理，消除货主与司机之间的信息不对称二、标准透明化 1) 车辆的管理标准 2) 物流的环节标准化 3) 司机管理标准化 4) 司机保险等标准化案例：平台的管理规则案例：沃尔玛的供应链管理体系的管理透明化三、运营透明化 1) 运营管理的透明化 2) 过程管理的透明化 3) 节点管理的透明化 4) 运营节点的透明化 5) 通过物联网，智能化及信息技术实现管理的透明化 6) 过程干预与管理案例：沃尔玛的全国供应链智慧物流管理四、计费透明化 1) 运费管理透明 2) 运费定价透明 3) 物流产品与计费的透明 4) 互联网物流平台在整合发展过程中的产品设计第一步的计费设计案例：平台计费管理案例：物流平台整合过程中的产品设计第六讲：物流科技与智能硬件一、物联网技术 1) 物联网广泛应用于物流运营与操作 2) 传感器，北斗定位，车辆管理透明化 3) 物流过程跟踪管理案例：满帮，全程冷链管理二、大数据技术 1) 信息流先于物流的意义 2) 大数带来的物流精准管理与运营案例：物流信息系统，大数据带来的物流优化三、人工智能 1) 自动化仓库管理 2) 自动投送设备 3) 自动分拣系统案例：蜂巢，菜鸟的仓库四、自动设备，自动分拣，打包，调度，投送，派件等 1) 快递的自动打包机 2) 智能调度与自动靠台管理 3) 物流自动派件和投送管理 4) 物流瓶颈的突破案例：双十一的物流瓶颈，沃尔玛的智能调度管理

• 陶威：柔性供应链管理与企业产供销计划协同: 课程背景：一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。课程时间：3天，6小时/天课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工，研发部门人员，财务部门核心人员及企业中高层管理者课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法欢迎您走进——供应链体系化项目之《供应链下产供销计划协同与精准交付管理》课程课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！第一讲：概念篇一、认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力；二、企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。案例：联想供应链研讨：我们企业的供应链三、供应链中计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺案例：华为的手机供应链图第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系一、供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用案例：戴尔的全球供应链头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的一、三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略案例：华为的供应商管理二、供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考第三讲：精准交付的难题与供应链解决办法基础设计一、现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛案例：服贸行业案例二、精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的）三、供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链四、供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转案例：华为电信设备华为消费终端产品五、基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型案例：小米手机，宝洁第四讲：精准交付六部曲一、减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮二、减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理三、减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理案例：物料清单维度管理四、融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化案例：广州本田与本田汽车发动机厂五、去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配案例：海澜之家六、四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定一、计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性案例：华为的自动计划与产销协同二、销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则案例：3C产品的暑假销售三、采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛四、融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破五、模型利用 1) 供应链总体方案模型第六讲：精准交付与计划设计技巧一、大数定律 1) 硬币游戏二、只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应三、结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果四、分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类五、快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新六、中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户案例：华为的手机供应链设计案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态《从数值化看企业的精益供应链产供销协同》，这个课可以从科技和未来的角度，看企业的一切问题。课后答疑

陶威：数字化时代供应链转型应用

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