课程背景：
“马上打天下，不能马上治天下”，这句中国的古话，毫无疑问，经典地诠释了工作场景不同，角色不同，采用的管理理念、角色和能力要求都不同。
当以业务、职能骨干或专业领域有突出工作业绩表现的基层员工，被提升到职场管理岗位时，我们常见一个事实 “一个优秀的业务高手并不一定是一个优秀的业务经理”，“一个优秀的技术人才也未必是一个优秀的综合管理者”。所以管理者是否成功转型，并在组织内起到落地有声的坚实力量，是决定整个组织的领导梯队的“金字塔”基站构建的是否稳固的决定性作用。
本课程旨在从以上角度为管理者的成功转型修炼，起到“引认知、扎基石、学功夫、强执行”的综合效用，为组织的金字塔人才梯队做好强有力的支撑！
课程收益：
l 学习与理解管理的本质；
l 从管理自我到管理他人的管理能力成功转型的核心
l 清晰转型后的工作重心及关键任务的本质改变；
l 应用成功转型所必需的核心五项基本功训练。
课程风格：
源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
方法论新：建构主义+刻意练习+视频案例+组织实际案例演练+风趣幽默
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中基层管理者，后备提拔干部，新晋管理者
课程方式：游戏导入+视频教学+案例研讨+实操演练+角色扮演+国学文化
课程大纲
课前Structure准备：
学习背景：带一个你的管理困惑SPAR来
第一讲：转认知-理念重塑
一、课程导入：兵与将
二、两个维度
1. 对组织的认知
战略、绩效、要求
2. 对自我的认知
自我测评、理解、描述
3. 新上任管理者的多重角色
讨论：从员工走向管理的困惑
测试：发现自己的优势和短板
第二讲：定方向-差异识别
一、案例导入：历史上的马上马下
二、从前和现在的差异
1. 你认为的优秀管理者画像
2. 自己具备的和目前缺乏的
3. 优秀的新上任管理者胜任模型
4、识别自己的差异
5. 确定提升方向和关键点
活动：画像
第三讲：练功夫-能力提升
功夫一：目标管理
1、管理者不愿制定计划的原因？
2、如何制定出理想的目标
互动体验：“夺宝奇兵”
3、工作计划制定的5W2H1R工具
4、管理者如何与下属做目标沟通和协调？
功夫二：有效授权
1、有效授权的价值
2、管理者回避授权的原因
3、有效授权的要决
4、有效授权成功三要素
5、有效授权成功八原则
6、进行有效授权的七步法
案例：亲历亲为的“好领导”
实操：有效授权单元练习及行动改善计划
功夫三：员工指导
1、员工指导的三大目的
2、员工不接受指导的原因
3、因人而异的指导方法
4、团队指导四步葵花宝典
n 我示范，你观察
n 我指导，你试做
n 你试做，我指导
n 你汇报，我跟踪
5、因人而异的指导方法
情景模拟：结合实际管理场景，一项任务的指导
实操：有效授权单元练习及行动改善计划
功夫四：绩效激励
1、 绩效管理的4个阶段
2、 如何有效制定绩效目标
案例体验：绩效期望不同的冲突
3、 如何有效传达绩效期望
互动体验：“和老王的绩效面谈”
4、 如何进行全面绩效评估
5、 如何有效进行绩效反馈
实操：绩效激励单元练习及行动改善计划
功夫五：有效沟通
1、 沟通有始有终
案例：靠谱与闭环
2、 先诊断，再开方
案例：最常见管理者的劈头盖脸
3、从沟通对象角度提升沟通能力
3.1和不同工作关系对象的沟通技巧
3.2和不同性格特征对象的沟通技巧
3.3和不同信息接收习惯对象的沟通技巧
4、同理和同情的沟通
5、有效提问，沟通增效
6、很多人沟通无反馈的原因
案例：无反馈产生的距离
实操：有效沟通单元练习及行动改善计划
第四讲：强执行-做出结果
一、行动
1. 从目标到结果的一环
2. 如何避免频繁的救火
3. 将计划付诸有效行动的四个步骤
二、检查
1、养成检查习惯
2. 让工作不偏离的工作检查四技巧
工具：PDCA
实操：行动与检查单元练习及行动改善计划
第五讲：两药方-新老管理
一、老人老治
1. 尊重过往经验与成绩
2. 公开夸赞
3. 请教无罪
4. 表达共建立场
二、新人新方
1. 树立新观
2．激励为主
3. 任务导向
4. 锻炼成长
转化：给自己立一项习惯任务，行动计划
n 课程复盘+学员分享+合影留念
吴娥