课程背景：
从 20 世纪 50 年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克介绍了目标管理（MBOS）,是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标成成的管理过程。到 20 世纪 80 年代早期，在进行目标设置时 SMART 原则和 KPI 的方法开始流行。到 1999 年 John Doerr 把从 Intel 学到的 OKR 的方法介绍给了 Google,
变革了 Google 的目标设定方法。今天，OKRs 已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法，在一些行业标杆企业中，成为提高卓越运营的基石。
课程收益：
1、了解OKR与KRI的区别和联系
2、掌握OKR制定的基本流程并能够结合岗位制定OKR
3、了解OKR的运用场景并能有针对性的推行OKR
4. 提供10种以上标准OKR模板和案例介绍
课程时间：2天
课程对象：HR部门、经营管理层、部门经理、主管等
课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等
课程大纲
第一讲 绩效管理再认知
导入：为什么需要目标导向
一、绩效管理基础知识
1. 绩效管理与绩效考核
2. 绩效管理的PDCA
3. 绩效管理的作用
二、绩效管理工具箱
1. 绩效诊断箱
2. BEM行为工程模型
3. 杨三角模型
三、OKR基础知识
1. OKR简史
2. 为什么需要OKR?
3. OKR简介（战略金字塔）
4. OKR与KPI的区别与联系
第二讲 聚焦全景-OKR基本内涵
一、OKR的基本理念
1. 聚焦思维
2. 链接、协同的思维
3. 敏捷思维
4. 成长性思维
二、OKR的功效
1. 持续的绩效改进
2. 持续进步
3. 加速文化变革
三、OKR的特点
1. 对齐
2. 透明
3. 及时
4. 持续反馈
四、OKR的使用范围
1.公司层面
2.部门层面
3.岗位层面
第三讲 步步为营-OKR制定要点
一、制定合格的OKR
1. O的书写规范
（1）与战略一致
（2）有挑战性
（3）高优先级
（4）内容明确
2. KR的书写规范
（1）具体性
（2）可衡量性
（3）可实现
（4）相关性
案例：合格的OKR?
二、OKR制定中的对齐方法
1. 自上而下途径
（1）分解（2）转化
2. 自下而上途径-众筹
3. 横向对齐途径
三、OKR的调整
1. 基于业务需要调整
2. 讨论并达成一致
3. 不建议调整的情况
（1）目标过于激进
（2）周期过半，KR无进展
（3）补充更多信息
第四讲 OKR的有效跟进与总结
一、OKR跟进
1. OKR跟进步骤
（1）填写进度
（2）进度讨论
（3）调整OKR
2. OKR跟进得按写方式
（1）简单方式
（2）高级模式
3. OKR跟进的同步讨论
（1）与周/月会议结合
（2）单独讨论
4. OKR跟进的应用场景
二、OKR总结与复盘
1. OKR评分
（1）OKR评分要素
（2）OKR打分规则-自评
（3）OKR评分的三大要素
2. OKR复盘
（1）审视目标
（2）回顾过程
（3）分析得失
（4）总结规律
3. 复盘会议的组织
（1）小团队复盘会议
（2）大团队全员会议
第五讲 OKR运用场景与常见问题
一、OKR运用场景
1.OKR运营场景
2.实施OKR的条件
3.如何从公司角度制定OKR
二、OKR常见问题
1.OKR能否用于绩效考核？
2.OKR如何融入企业日常工作？
3.OKR如何落地企业文化？
4.为何OKR在有些企业行不通？
练习：完成OKR实施方案
刘畅