企业内训

课程背景：复盘到底是复人还是复事？一般来说，复盘到底复的是人还是事？一般来说，人们是在某件事情发生之后才复盘的，所以先会复盘事情，但往往在做了深度复盘之后，大部分人会认识到，其实问题最后的根源还是人。所以，对人也要做复盘，那么复什么呢?大家要反思在事情的背后，人们的思维模式是什么，因为一种固化的思维模式会导致人们在同一个地方摔跤，在同样的事情上犯错误。对人复盘特别重要，中国人也有自我反思的传统。但是，对人复盘很不容易，给予他人反馈和建议时，需要有边界和方法，方法不当，就会走入误区，把“帮人”变成“伤人”。在复盘中有一句话，叫作“借事修人”就是通过事情来修炼人的能力。但如果缺乏正确的方法和心法，这句话可能会变成“借着事情去修理人”，就是借着人际反馈的机会，故意整人。在有的组织中，工作行为改善的复盘会议变成了问责会、批判会，从而激化矛盾，个很有价值的工具变了味道。还有的组织会走向另一个极端:大家都害怕布突，不敢讲真话，把互助成长的会议开成拐弯拍马屁的会议，虚伪作，让人难以忍受。如此种种，都是对人复盘中的“怪事情”。对人的反思与改进，毫无疑问是必须做的。越是敏感的话题，越需要使用合理的方法和工具，以免因为操作不当而使好事变成坏事当复盘的对多是更重要、更复杂的人时，方法和工具就更加重要了，所以要使用"鱼缸会议”这个工具。课程时间：1天，6小时课程对象：项目负责人、项目团队等课程方式：讲师讲授+案例分析+复盘实操工作坊结构第一讲：项目团队复盘的必要性人的行为来自于哪里冰山模型项目团队人员的行为表现与原因2、对项目复盘的精进复盘人的行为不应被忽略复盘不仅仅是一个方法，更应该成为组织的行为习惯复盘的价值：采用怎样的学习途径（Approach）与方法论（Methodology），决定了个人和组织的成熟度不仅有：数字、成果、动作还应该有：团队、行为、过程、原因、经验3、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙4、什么是完美团队贝尔宾对团队的定义团队内人的行为影响因素什么样的人在一起容易产生高绩效团队来自亨利商学院的研究4、乔哈里之窗第二讲：鱼缸会议启动行为反馈的误区一团和气审判追责鱼缸会议的准备环境准备座位安排开场讲话积极反馈要素与示范具体行为影响欣赏错误的反馈示范持续反馈，被反馈者进行统一回应第三讲：鱼缸会议进行（略）老板：率先示范，风清气正同事：小酒喝醉，反馈到位第四讲：鱼缸会议收尾1、主持人再次强调：复盘的意义后续注意事项行为复盘应形成惯例对被复盘者的心理建设每位被复盘者的后续行动计划

课程背景：商务礼仪是成功者的潜在资本。礼仪不仅可以有效地展现一个人的教养、风度和魅力,还体现出一个组织或公司的管理水准，代表着商务人员背后的品牌形象。“不学礼,无以立。”在商务洽谈场合，礼仪的水准也影响着合作进程，谈判的进展。甚至细微的表情动作，也能直接影响到商谈心理。与大客户商谈的同时，要提升自己在短时间内的“说服力”。说服力是一种影响力。一讲道理，人们就会有防御。快节奏的社会里，有效改变别人的观点，接受你的建议，接受你的产品，开展与你合作，成为极其重要的能力。这个多元的时代里，我们再也不能依靠权势、地位、纪律来影响别人了。在与客户的合作商谈中，道理、数字、例证有时候会失去作用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：商务管理人员；营销人员。课程特色：理论讲解+视频案例解析+实操演练。提供多种工具，现场练习+课后练习，有结果有产出有变化。提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程模块：    课程大纲第一讲：商务洽谈中的基本礼仪一、商务着装与仪容1、 服装三要素-色彩、款式、面料2、 衬衣和西装的搭配 有深入浅法或者由浅入深法3、 衬衫的领型与下摆，通常有多讲究4、 指甲-袜子5、 站、坐、走二、 谈话内容1、六不谈2、五种宜谈内容3、谈判桌上的互动礼义三、 商务洽谈接待1) 遵守的原则（平衡、惯例、对等）2) 关注细节（不能跟老婆面前说其他女孩漂亮）3) 客主身份搞清楚、接待规格要对等4) 陪同人语言上要有能力、宗教信仰比较接近、双方关系比较好5) 主人、客人的座次安排（时间、地点。人物）四、 商务谈判与签约1) 时空选择（主次谈判、客座谈判、主客座轮流谈判、地点谈判）2) 位次的排列（场合有别、内外有别、中外有别、外外又别、）面门为上、居中为上、以右为上、以远为上、前排为上3) 临场的表现（内容要符合法律、条款要讲究规范性）着正装、保持肃静、注意风度、适度交际五、商务用餐与酒桌礼仪1、 用餐2、 敬酒礼仪常识。六、礼物注意事项1）送礼物的讲究与注意点2）送什么东西比较好（种类、品牌）第二讲：提升影响力与说服力一、人的想法是如何改变的1、为何人与人有不同的观点2、沟通的四种状态和模式3、客户商谈中的双方立场感知二、询问和理解技术1、敦促型和吸引型的沟通2、推论阶梯的改变3、换位思考能力4、提问的技术与好处5、客户商谈中的常用提问场景三、化解防御和建设性反对1、目标不一致时说服不可能2、感受不一致时说服不可能3、如何化解客户意识层面的防卫（工具四：8种常见沟通中的防卫表现）4、如何识别客户潜意识层面的防御（工具五：10种防御认知与分析）5、认知的进步螺旋（客户的认知调整过程）6、建设性反对四步（基于我方合作协议提案）视频：《凯撒大帝》片断练习：营销合作中的建议提出方法四、基于全脑的影响与说服1、“FABE”式说服在现代社会使用的困境2、左脑说服与右脑说服3、综合全脑思维的“说服八宝”让度空间关注情绪画面冲击引发情境比喻类比关联升华框架效应直接暗示练习：全脑沟通在客户商谈中应用练习第三讲：基于性格类型的高效沟通一、了解人与人行为风格的不同“冰山概念”—每个客户都是一座冰山1）每个人都有一座怎样的冰山2）洞悉对方行为表象背后的动机与需求人的行为风格存在天然的不同人类历史对性格类型的探索（特质法和类型法）人的两种心理维度决定四种分类了解DISC行为类型（与性格色彩学、全脑思维的异同）性格分类对医药销售沟通的重要性沟通中的常见障碍很多沟通结果不好源于精准的信息传递对方接受沟通的方式（感受+道理）二、了解自己和他人的行为风格测评自己的行为类型测试（笔试）案例分组讨论：如何策划一次团建分享与相同类型在一起的感受、原因不同行为类型的典型特征解读（工具一：不同类型特征图谱）3、16种行为类型的亚型解读1）为什么会有亚型的存在2）不同亚型的性格特征分析3）不同亚型的“来劲”工作（工具二：“来劲”工作图表）如何判断他人的行为类型从内倾（主事）与外倾（主人）维度判断分型从处理事情快慢（直接或间接）维度判断分型判断风格时排除几种噪音的影响（职业、职位、心情、阅历）散弹枪效应—从“大概率”分析人的性格类型不同行为类型人的六个生活侧面分析（讨论+总结）三、对沟通对象的深度扫描与认知不同沟通风格的人如何运用时间？不同沟通风格的人的基本需求？不同沟通风格的人如何赢得别人的支持和认可？不同沟通风格的人如何作决定？怎样激励不同沟通风格的人？不同沟通风格的人面对紧张状态如何反映？观察力的提升—降低知觉阈限1）带着目的去观察2）懂得越多，看见越多3）更多感官参与，降低知觉阈限视频：读心专家提升观察感知力训练1）外表观察2）言语习惯观察3）动作微表情观察4）生活习惯观察5）如何判断异常、说慌的特征四、与不同风格客户达致高效沟通1、如何与不同风格的他人建立信任1）四种风格的客户所需信任要素不同（可靠、）2）个人信任度四大核心（正直、意图、技能、结果）、3）打造信任度行动计划2、如何使用共情达到感受层面共振 （工具三：同理心沟通进阶与公式）1）为什么要使用共情2）四种不同层次的倾听回应3）共情深度测试视频：共情式回应带来的巨大变化3、让自己具备灵活度从而在价值观层面灵活性的含义自身灵活度测评为什么要调整自己对待外界的看法、性格倾向要克服现有行为风格、沟通的哪些劣势（专题分组讨论）5、化解对方的防卫与防御1）如何化解对方意识层面的防卫（工具四：8种常见沟通中的防卫表现）2）如何识别对方潜意识层面的防御（工具五：10种防御认知与分析）五、基于常见商务情境的对话演练 

课程背景：高效工作汇报与计划执行是加速器。工作汇报是职场精英经常面对的问题,工作汇报的成果在很大程度上左右领导对汇报者的评价,也在某种程度上左右了汇报者的职业发展。如果懂得汇报工作,掌握工作汇报的技巧,会给汇报对象留下良好的印象,能够使本来干得不错的工作锦上添花;如果不会汇报工作,则会使本来干得不错的工作大打折扣。同时，在推进日常工作进程中，经理人员必须有良好的时间管理、以终为始的职业工作素养，将工作高效而有序的推向前行。随着时代的发展，不断出现临时性、新的问题，需要组织用项目组的方式去解决问题，也要求现代职业经理人必须具备项目管理的思维和系统流程。本课程使用“精简易用”版本的项目管理内容，专门贴合中高层经理在日常工作任务推进中进行使用。（本课程可备选模块：全脑思维与问题解决）课程收益：领会工作汇报对职业发展的重要性;熟练运用工作汇报的“金三点”;掌握书面汇报金字塔写作技巧学会与不同性格特质的上司进行工作汇报;掌握高效工作汇报的9个怎么办如何让你的口头汇报说得有重点有逻辑积极主动，以正向心态面对困难要事第一，优化工作流程，会进行时间管理；进然有序，用项目管理思维推进工作进展课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理人员；储备干部课程特色：本课程视频、任务、游戏元素多，气氛好，学员投入度高，避免“说教”填鸭式的培训。最终能引发深层触动和改变。以小组合作、团队竞赛的方式完成培训，有利于学员之间的了解和融合。   本课程借鉴500强企业系列经典课程精华《高效商业演讲》《高效能人士七个行为习惯》《项目管理》等。   课程逻辑：课程大纲第一讲:拨云见日——商务演讲及结构设计一、商务演讲的重要性1、为什么要常做商务演讲2、好成绩也是汇报出来的案例:一个好的工作汇报视频分析3、管理者由优秀到卓越必须学会“三能”(能干、能写、能讲)4、领导最不喜欢的6种工作汇报为什么上级说的话你听不懂学会明白“弦外之音”5、工作汇报的3个注意要言节语—简洁语言表述丰富信息逻辑推理—客观分析而非主观臆断条理清晰——内容整齐避免信息混乱二、工作汇报必须有结构1、影响沟通及思想表达的三大原因2、案例讨论:这封书信你看得懂吗?互动:你能记住多少?3、运用金字塔原理梳理汇报思路佳作剖析:《谏逐客令》4、金字塔原理帮助我们解决两大问题想清楚讲明白案例:小张的行李清单5、工作汇报的MECE原则演练:MECE表达技巧6、如何搭建金字塔结构演练:搭建金字塔结构7、如何写述职报告8、如何写竞聘报告第二讲:力透纸背——PPT制作与呈现一、汇报PPT制作1、制作PPT的5个步骤2、明确目标、听众、内容和方式3、标题要抓“眼球”4、好标题要有信息和要点讨论：哪个是好标题练习：对PPT主标题与副标题的包装升华6、页面设计基本方法：充分利用备注保持一致少用特效字不如表，表不如图7、一目了解的方法少就是多突出关键化繁为简二、工作汇报PPT练习与应用（根据学员案例进行点评与修改建议）第三讲:入木三分——口头汇报与表达一、口头汇报的内容1、工作汇报的本质让对方听懂并记住2、工作汇报学会运用肢体语言3、学会与不同风格的领导进行汇报如何给老虎型的领导进行工作汇报如何给孔雀型的领导进行工作汇报如何给猫头鹰型的领导进行工作汇报如何给熊猫型的领导进行工作汇报4、电梯30秒怎么办5、高效汇报9个怎么办想用最少的时间说最有效的话怎么办?不知道领导想听详细的还是简单的怎么办?内容太专业,不太容易说清楚怎么办?干得多,汇报时说得少怎么办?我想要答复,可领导当场不表态怎么办?事先准备了,临时让从简怎么办?重要汇报,内容逻辑性把握不好怎么办?打了腹稿,可讲起来却丢三落四怎么办?通过汇报想给领导留下较深的印象怎么办二、口头汇报的结构1、高效口头汇报汇报的三大基本功归类概括提炼2、六种口头表达结构时间计划环球计划天秤计划变焦镜计划骨牌计划图景计划视频欣赏：有影响力的演讲三、说服与影响力1、什么是积极主动的沟通表达2、询问和理解技术3、建设性反对技术部分认同表达疑虑提供信息征求意见4、隐喻影响技术案例练习：你如何说服别人采纳你的观点或建议 

课程背景：高效工作汇报与计划执行是加速器。工作汇报是职场精英经常面对的问题,工作汇报的成果在很大程度上左右领导对汇报者的评价,也在某种程度上左右了汇报者的职业发展。如果懂得汇报工作,掌握工作汇报的技巧,会给汇报对象留下良好的印象,能够使本来干得不错的工作锦上添花;如果不会汇报工作,则会使本来干得不错的工作大打折扣。同时，在推进日常工作进程中，经理人员必须有良好的时间管理、以终为始的职业工作素养，将工作高效而有序的推向前行。随着时代的发展，不断出现临时性、新的问题，需要组织用项目组的方式去解决问题，也要求现代职业经理人必须具备项目管理的思维和系统流程。本课程使用“精简易用”版本的项目管理内容，专门贴合中高层经理在日常工作任务推进中进行使用。（本课程可备选模块：全脑思维与问题解决）课程收益：领会工作汇报对职业发展的重要性;熟练运用工作汇报的“金三点”;掌握书面汇报金字塔写作技巧学会与不同性格特质的上司进行工作汇报;掌握高效工作汇报的9个怎么办如何让你的口头汇报说得有重点有逻辑积极主动，以正向心态面对困难要事第一，优化工作流程，会进行时间管理；进然有序，用项目管理思维推进工作进展课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理人员；储备干部课程特色：本课程视频、任务、游戏元素多，气氛好，学员投入度高，避免“说教”填鸭式的培训。最终能引发深层触动和改变。以小组合作、团队竞赛的方式完成培训，有利于学员之间的了解和融合。   本课程借鉴500强企业系列经典课程精华《高效商业演讲》《高效能人士七个行为习惯》《项目管理》等。   课程逻辑：课程大纲第一讲:拨云见日——工作汇报与呈现的逻辑一、工作汇报的重要性1、为什么要常做工作汇报2、好成绩也是汇报出来的案例:一个好的工作汇报视频分析3、管理者由优秀到卓越必须学会“三能”(能干、能写、能讲)4、领导最不喜欢的6种工作汇报为什么上级说的话你听不懂学会明白“弦外之音”5、工作汇报的3个注意要言节语—简洁语言表述丰富信息逻辑推理—客观分析而非主观臆断条理清晰——内容整齐避免信息混乱二、工作汇报必须有结构1、影响沟通及思想表达的三大原因2、案例讨论:这封书信你看得懂吗?互动:你能记住多少?3、运用金字塔原理梳理汇报思路佳作剖析:《谏逐客令》4、金字塔原理帮助我们解决两大问题想清楚讲明白案例:小张的行李清单5、工作汇报的MECE原则演练:MECE表达技巧6、如何搭建金字塔结构演练:搭建金字塔结构7、如何写述职报告8、如何写竞聘报告三、汇报PPT制作1、制作PPT的5个步骤2、明确目标、听众、内容和方式3、标题要抓“眼球”4、好标题要有信息和要点讨论：哪个是好标题练习：对PPT主标题与副标题的包装升华6、页面设计基本方法：充分利用备注保持一致少用特效字不如表，表不如图7、一目了解的方法少就是多突出关键化繁为简第二讲:入木三分——口头汇报方法及技巧一、口头汇报的内容1、工作汇报的本质让对方听懂并记住2、工作汇报学会运用肢体语言3、学会与不同风格的领导进行汇报如何给老虎型的领导进行工作汇报如何给孔雀型的领导进行工作汇报如何给猫头鹰型的领导进行工作汇报如何给熊猫型的领导进行工作汇报4、电梯30秒怎么办5、高效汇报9个怎么办想用最少的时间说最有效的话怎么办?不知道领导想听详细的还是简单的怎么办?内容太专业,不太容易说清楚怎么办?干得多,汇报时说得少怎么办?我想要答复,可领导当场不表态怎么办?事先准备了,临时让从简怎么办?重要汇报,内容逻辑性把握不好怎么办?打了腹稿,可讲起来却丢三落四怎么办?通过汇报想给领导留下较深的印象怎么办二、口头汇报的结构1、高效口头汇报汇报的三大基本功归类概括提炼2、六种口头表达结构时间计划环球计划天秤计划变焦镜计划骨牌计划图景计划视频欣赏：有影响力的演讲三、说服与影响力1、什么是积极主动的沟通表达2、询问和理解技术3、建设性反对技术部分认同表达疑虑提供信息征求意见4、隐喻影响技术案例练习：你如何说服别人采纳你的观点或建议第三讲：素养有加——工作计划与自我管理一、要事第一的时间管理1、伟大的人在于管理自己2、时间的四个象限3、紧急的不一定是最重要的4、投资你的第二象限5、二八原理与关键掌控6、个人管理的六条原则和四个步骤7、如何制定工作计划执行的“甘特图”（见项目管理）二、积极主动的生活状态1、弗兰克尔的伟大发现2、人类的四大天赋：自觉、想象力、良知、独立意志3、不要说“我办不到”4、缩小“关注圈”扩大“影响圈”5、塑造一个不抱怨的自己视频：什么是积极主动的状态第四讲：高效达成——项目管理工作方法一、项目和项目管理1、时代发展，要求工作以项目的形式进行2、项目管理的来源3、项目管理三支柱和项目管理四因素质量、时间、范围、成本4、现代工作中哪些工作可作为项目进行5、项目团队组建——用人之长6、贝尔宾团队角色对工作团队的启示二、项目管理过程组1、启动过程组（明确交付标准）2、计划过程组（如何做计划图表）3、执行过程组（如何沟通执行）4、监控过程组5、收尾过程组6、项目风险管理解决方案7、项目的知识管理8、项目的执行力9、项目成功的必要条件及其解决方案10、项目经理的综合素质练习：把你手头的某项工作做成项目计划 

课程背景：在现代商业环境中，团队的高效沟通是实现协作和取得成功的重要因素。无论是在企业组织中还是在团队项目中，良好的沟通能力能够促进信息的流动、问题的解决、决策的制定以及团队成员之间的合作与协调。然而，许多团队面临着沟通不畅、信息传递不准确、理解偏差等问题，导致团队效率低下和目标无法达成。因此，有必要提供相关培训，帮助团队成员掌握高效的沟通技巧和方法，提升团队的协作能力和工作效率。团队高效沟通的培训具有重要的意义和价值。首先，通过培训，团队成员可以学习如何建立积极的沟通氛围和文化，培养良好的沟通习惯和态度。这样，团队成员之间就能够更加开放地交流和分享信息，建立信任和合作的基础，并解决沟通障碍和冲突。其次，团队高效沟通的培训可以帮助团队成员掌握有效的沟通技巧，包括倾听、表达、提问和反馈等。通过培训，团队成员可以学习如何清晰地表达意图和需求，如何理解和解读他人的信息，以及如何运用非语言沟通和技术工具进行沟通。这样，团队成员就能够更好地理解彼此，减少信息障碍与失误，提升团队合作绩效。课程收益：知道高效与有序的沟通在工作和生活中的重要性了解沟通障碍产生的原因;学会向深层次探索沟通对方的动机用沟通处理冲突;提升自己在沟通中的说服力如何与不同风格类型的人建立信任、如何获取不同风格类型客户的支持，提升影响力如何绕开“因被讲道理而建立的防御”，使用全脑思维，提升说服力。减少组织摩擦，加速团队间信任的建立（被称为组织绩效看不见的变量）；课程时间：1.5天，6小时/天课程对象：项目团队、跨部门沟通人员课程特色：本课程视频、任务、游戏元素多，气氛好，学员投入度高，避免“说教”填鸭式的培训。最终能引发深层触动和改变。以小组合作、团队竞赛的方式完成培训，有利于学员之间的了解和融合。      课程逻辑：课程大纲第一讲: 沟通核心——尊重与合作1、信息传递的种类文字语言、有声语言、肢体语言2、沟通的核心1）沟通的目的是什么2）是什么是沟了未通3）并非一方必须听从另一方的安排，而是双方通过一起努力，共同完成一件事4、尊重是合作前提1）尊重是沟通的开始2）良好的交际氛围的重要性3）一些不尊重对方的做法（贴标签、忽视对方感受、威胁、攀比）4）不提倡的沟通状态5、为什么沟通中我们会生气1）源于自身的恐惧2）源于原生家庭和成长环境4、沟通障碍产生的原因分析1）发送者的障碍2）接受者的障碍3）信息传播通道的障碍第二讲:长颈鹿沟通方法1、乔哈里之窗告诉我们什么1）如何找到盲区并解决它2）要不断向深层次沟通2、长颈鹿沟通原则1）心大：遇事不计较2）反应慢：不急不躁3）高：不对眼前的小事斤斤计较3、询问与理解技术1）沟通中提问的作用2）理解对方表面需求背后的动机案例练习：工作沟通的五级提问（请用5元钱去买两个西瓜）4、同频共振技术1）沟通的技巧是换位思考2）什么是同理心3）四级倾听与同理心回应技术视频：什么是同理心的回应第三讲：素养有加——化解冲突与增加说服力1、冲突的产生1）正确认识冲突2）建设性的正向冲突与破坏性的负向冲突2、沟通冲突的人格特质原因1）直言不讳2）被动不说3）挑战好斗3、如何用沟通化解冲突1）把事情拿到办公室外面说2）就事论事，停止指责3）避免揭短，学会宽恕4）找中间人5）找到冲突根本原因（回到动机探索）4、增加说服力——建设性反对技术部分认同表达疑虑提供信息征求意见5、增加说服力——右脑沟通引发情境比喻类比关联升华直接暗示案例练习：你如何说服别人采纳你的观点或建议第四讲：灵活有法——基于DISC的行为类型沟通1、了解认识行为沟通类型1）性格类型及测评发展史和作用2）了解DISC沟通类型3）因沟通风格不同引发的沟通障碍2、了解自己和他人的行为类型1） 测评自己的沟通类型（案例分组讨论）2）不同行为类型的典型特征解读（工具：不同类型特征图谱）3、 如何判断他人的沟通风格4、如何调整自己的沟通风格1）为什么要调整自己的行为风格2）要克服现有行为风格的哪些劣势3）如何与不同风格的人展开商谈4）如何与不同风格的上级、同事进行沟通 

课程定位和解决问题时代特征：信息暴炸、竞争激烈。我们的确需要在这样的背景下屹立不倒，然后脱颖而出。以史蒂芬·柯维博士《高效能人士的七个习惯》为主题的培训项目，已经成为国内外众多企业员工培训计划中必不可少的核心课程。本课程在研发的过程中遵循了三项原则：第一，史蒂芬·柯维博士《高效能人士的七个习惯》的结构框架不变，原理、原则及主要方法不变；第二，结合中国文化与中国人思维方式，融入本土案例与故事；第三，运用案例研讨、课堂测试、视频教学、互动练习等方式，诠释七个习惯的精髓，引领学员对生命、自我、他人、社会等诸多问题进行深层次的反省与思考，让学员乐于学习，学有所思，学有所成。通过本课程的学习，将力争使学员实现以下收获：——积极主动，塑造阳光心态，乐观面对人生；——以终为始，清晰人生目标，学会自我领导；——要事第一，优化工作流程，强化自我管理；——双赢思维，做到利人利己，和谐职业关系；——知彼解己，善于换位思考，高效顺畅沟通；——统合综效，尊重包容差异，开展创意合作；——不断更新，能够反求诸己，拓展生命格局。课程对象:高工作强度的专业工作者、中高层管理者课程大纲第一讲：由内而外全面造就自己医务工作者工作现状解析品德成功论“自天子以至庶人壹是皆以修身为本”认识自己的局限觉悟自己的潜能归因模式与个人成功七个习惯及其逻辑关系第二讲：积极主动——个人愿景的原则弗兰克尔的伟大发现面对刺激的不同反应模式人类的四大天赋：自觉、想象力、良知、独立意志不要说“我办不到”除非你同意没有人能够伤害你缩小“关注圈”扩大“影响圈”塑造一个不抱怨的自己改变自己能够改变的第三讲：以终为始——自我领导的原则我是谁：自己眼中的我、现实中的我、理想的我、别人眼中的我生命愿景：“三十而立”与“君子不器”价值观驾驭人生：个人使命宣言医务工作者的个人追求设定你的生活重心是什么用理性的原则做出选择与决定清晰自己人生的角色明确不同角色的目标构建人生目标系统制定迈向理想人生的行动计划第四讲要事第一——自我管理的原则伟大的人在于管理自己时间的四个象限紧急的不一定是最重要的勇于说“不”投资你的第二象限二八原理与关键掌控个人管理的六条原则个人管理的四个步骤制定平衡协调的时间表第五讲双赢思维——人际领导的原则你不是一座孤岛感情账户的六种存款人际关系的六种模式你是一个成熟的人吗利人利己五大要领第六讲知彼解己——将心比心交流的原则理解是稀缺的资源为什么会有那么多的冲突不同人眼里的不同世界沟通的首要问题是态度问题换位思考：站在对方的立场上去理解对方耐心倾听：学会“听话”的技巧善于表达：掌握“说话”的艺术积极反馈：双向对接与融合第七讲统合综效——创造性合作的原则统合综效的目的：1+1﹥2胸怀有多大事业有多大接受差异的五种境界影响合作的五种不良心理阴阳鱼太极图中的智慧消灭敌人最好的办法就是把他们转化为朋友放弃是一种策略妥协是一种智慧教你开展一次双赢的谈判第八讲不断更新——平衡的自我更新的原则身体的更新：天人合一的生活秩序精神的更新：涤除玄览的心境保养心智的更新：与时俱进的自我教育情感的更新：人情练达的感恩生存课程总结：反求诸己，内圣外王——再次由内而外造就自己附：授课工具照片  

一、课程背景对员工进行工作思维模式的提升，可加速转变工作状态和提升工作产出。在现代商业环境中，有效的思维模式对于解决问题、制定战略和做出决策至关重要。然而，许多人在思考和思维过程中面临着无序、混乱和缺乏逻辑的挑战，导致思维结果不准确、决策失误等问题。因此，有必要提供相关培训，帮助个人和组织转变思维模式，从无序到逻辑，以提高思考和决策的质量和效果。思维模式从无序到逻辑的培训具有重要的意义和价值。首先，通过培训，个人和组织可以学习如何建立秩序和组织思维过程，从而更好地理清思路和梳理信息。这样，个人和组织就能够更好地识别问题的要点和关键，提高问题解决的效率和准确性。其次，思维模式从无序到逻辑的培训可以帮助个人和组织培养逻辑思维的能力。通过培训，个人和组织可以学习如何进行逻辑思考、建立因果关系、分析问题和推理论证等。这样，个人和组织就能够更好地理解问题的本质和规律，做出合理的决策和判断。此外，思维模式从无序到逻辑的培训还能够帮助个人和组织提高创新和创造力。通过培训，个人和组织可以学习如何通过逻辑思维与创新思维相结合，助力业务拓展和绩效创新式达成。本课程定位为助力员工思维成长、行为职业化，加速骨干人才的成长过程，提升自我成就的意识。课程收益：激发员工工作源动力，将工作与自己的人生意义结合。培养员工自发自主、高效的工作习惯。掌握工作推进与达成的系统、标准化工具在工作中具备全脑思维方式与创新思维学会思维与表达的黄金工具金字塔原理提升向上汇报、同级沟通、客户说服的影响力。成为一个高效的终身学习者课程特色：课程有大量实操练习、讨论共创，使用主动学习方式，达致培训效果最大化。课程工具丰富，对员工工作中的应用都有非常大的促进作用。以小组合作、团队竞赛的方式完成培训，有利于学员之间的了解和融合，建立工作网络清晰自己人生的角色课程框架：目标达成1、人生发展与职场规划2、做一个高效工作者（SMART和GTD）3、促进达成的项目管理思维（5W2H）全脑思维1、全脑思维（全脑测试）2、创新思维与方法（头脑风暴）3、表达的逻辑结构化（金字塔原理）4、如何成为高效学习者（学习效果金字塔）课程大纲（一天）一、人生发展与职场规划1、自我认知与价值观探索明确工作中的成就目标构建人生目标系统2、了解自己的优势、兴趣和志向3、分析自己的个性特点和职业倾向活动：创制自己的职业发展画布二、做一个高效工作者1、工作目标的SMART原则1）SMART的每一项含义2）工作中常见的SMART目标练习：如何用SMART原则找到人生另一半2、GTD行动管理法1）伟大的人在于管理自己2）把需要做的事情处理好3）GTD行动管理法的来源4）收集-整理-组织-回顾—执行5）时间管理的四个象限6）二八原理与关键掌控练习：划分你人生追求的四个象限三、促进达成的项目管理思维1、5W2H分析法1）7何分析法的来源2）5W2H分另代表哪些含义2、7何分析法应用场景（任务沟通、工作安排、思考问题）练习1：与上级领导沟通具体工作任务练习2：今天我给大家订餐3、使用项目管理思维1）项目管理（PMP）的定义2）哪些工作可以使用项目管理思维3）简单项目管理的流程（目标-团队-制定计划-协作沟通-风险预防-经验复盘）活动：由你来策划一次员工拓展活动四、全脑思维1、左脑和右脑的区格2、测测你的思维优势模式3、不同思维优势的特点解读4、如何在解决问题中应用全脑思维5、左脑工作思维与工作中的表现6、右脑工作思维与工作中的表现五、创新思维与方法1、关于创新1）创新的原因2）创新的种类2、三种发现问题的方向1）挑战现有做法2）质疑现有定义判断3）质疑现有经验3、创新方法1）登高类比法2）头脑风暴法练习：用头脑风暴法解决工作中的一个难题六、表达的逻辑结构化1、为何要使用金字塔结构1）为什么上级听不懂你的汇报2）为什么上级没时间的你的汇报3）目的、结论先行，再说原因和背景2、金字塔表达的结构1）归类分组，将思想组成金字塔2）自上而下表达，结论先行3）自下而上思考，总结概括3、如何构建金字塔1）自上而下四步构建法2）自下而上三步构建法3）应用逻辑顺序4）概括各组思想练习：制作向上级申请给你增加助理的金字塔七、如何成为高效的学习者1、如读一本书Reading，阅读书籍的原文片段。Interpretation，用自己的话解释。Appropriation，联系过往经验，并提出以后如何应用。2、学习效果金字塔1）学习金字塔原由来2）讨论：学习金字塔给了我们哪些启发3）如何达致主动学习练习：用一个计划，例明如何把今天的课堂学习点用主动式学习方式进行学习。

课程背景：做得好，更要呈现得好。金字塔原理是全球最知名的咨询公司麦肯锡公司的两大著名工具之一，也是麦肯锡40年的经典培训课程和标准，它不仅成为了行业的标杆，而且也被纳入了哈佛大学商学院的必修课行列。金字塔原理可以应用于思考、写作、表达、沟通、分析解决问题和演示汇报，能有效的帮助人们掌握思考问题的关键方法，养成结构化思考习惯，轻松构建思维逻辑。对员工进行工作思维模式的提升，可加速转变工作状态和提升工作产出。在现代商业环境中，有效的思维模式对于解决问题、制定战略和做出决策至关重要。然而，许多人在思考和思维过程中面临着无序、混乱和缺乏逻辑的挑战，导致思维结果不准确、决策失误等问题。因此，有必要提供相关培训，帮助个人和组织转变思维模式，从无序到逻辑，以提高思考和决策的质量和效果。课程收益：n   知识目标：正确的理解并复述金字塔原理的定义、逻辑模型、应用范围；n   技能目标：会将金字塔原理运用于思考、表达、写作、问题分析与解决、演示汇报n   态度目标：正确的认识金字塔原理应用的重要性，并且愿意运用学到的知识及技能于工作中。课程时间：2天，6小时/天课程对象：职场精英；团队负责人；储备干部课程特色：本课程视频、任务、游戏元素多，气氛好，学员投入度高，避免“说教”填鸭式的培训。最终能引发深层触动和改变。以小组合作、团队竞赛的方式完成培训，有利于学员之间的了解和融合。   课程逻辑：课程大纲第一讲:拨云见日——认识金字塔原理一、什么是金字塔原理1、金字塔原理的由来2、什么是金字塔原理3、金字塔结构的特点4、金字塔原理的好处二、金字塔原理模型1、一个模型：背景、冲突、疑问、答案（S-C-Q-A）2、二个推理：演绎推理、归纳推理3、三个逻辑：时间顺序、结构顺序、程度顺序4、四个特征：结论先行、以上统下、归类分组、逻辑推进5、为何要使用金字塔结构1）为什么上级听不懂你的汇报2）为什么上级没时间的你的汇报3）目的、结论先行，再说原因和背景6、金字塔表达的结构1）归类分组，将思想组成金字塔2）自上而下表达，结论先行3）自下而上思考，总结概括7、如何构建金字塔1）自上而下四步构建法2）自下而上三步构建法3）应用逻辑顺序4）概括各组思想练习：制作向上级申请给你增加助理的金字塔三、思想与呈现必须有结构1、影响沟通及思想表达的三大原因2、案例讨论:这封书信你看得懂吗?互动:你能记住多少?3、运用金字塔原理梳理汇报思路佳作剖析:《谏逐客令》4、金字塔原理帮助我们解决两大问题想清楚讲明白案例:小张的行李清单第二讲:入木三分——金字塔原理在思考和写作中的应用一、思考必须有逻辑1、确定逻辑顺序u   逻辑顺序的类型u   关键思维方法2、概括分组思想u   避免使用“缺乏思想”的语句.u   遵守“相互独立/完全穷尽”（MECE）的原则u   行动性思想分组的要求u   描述性思想分组的要求练习：逻辑思维和总结提炼二、写作应用必须有结构1、第一步：写序言，SCQA模型u   写好序言的原则u   需要必须包含的元素u   常见的四种模式2、第二步：定主题，主标题和副标题TOPS原则：目标明确、内容完整、观点突出、言之有据3、第三步：搭框架，逻辑顺序：时间顺序、空间顺序、程度顺序分类原则：MECE 法则4、第四步：定内容，观点、数据、案例练习：运用金字塔原理搭建一个主题的写作三、商业演讲汇报PPT制作1、制作PPT的5个步骤2、明确目标、听众、内容和方式3、标题要抓“眼球”4、好标题要有信息和要点讨论：哪个是好标题练习：对PPT主标题与副标题的包装升华6、页面设计基本方法：充分利用备注保持一致少用特效字不如表，表不如图7、一目了解的方法少就是多突出关键化繁为简四、其他写作应用如何写述职报告如何写竞聘报告第三讲：素养有加——金字塔原理在口头表达中的应用一、口头汇报与表达1、为什么要常做工作汇报2、好成绩也是汇报出来的案例:一个好的工作汇报视频分析3、管理者由优秀到卓越必须学会“三能”(能干、能写、能讲)4、领导最不喜欢的6种工作汇报为什么上级说的话你听不懂学会明白“弦外之音”5、工作汇报的3个注意要言节语—简洁语言表述丰富信息逻辑推理—客观分析而非主观臆断条理清晰——内容整齐避免信息混乱二、口头汇报的内容1、工作汇报的本质让对方听懂并记住2、工作汇报学会运用肢体语言3、学会与不同风格的领导进行汇报如何给老虎型的领导进行工作汇报如何给孔雀型的领导进行工作汇报如何给猫头鹰型的领导进行工作汇报如何给熊猫型的领导进行工作汇报4、电梯30秒怎么办5、高效汇报9个怎么办想用最少的时间说最有效的话怎么办?不知道领导想听详细的还是简单的怎么办?内容太专业,不太容易说清楚怎么办?干得多,汇报时说得少怎么办?我想要答复,可领导当场不表态怎么办?事先准备了,临时让从简怎么办?重要汇报,内容逻辑性把握不好怎么办?打了腹稿,可讲起来却丢三落四怎么办?通过汇报想给领导留下较深的印象怎么办三、口头表达的结构1、高效口头汇报汇报的三大基本功归类概括提炼2、六种口头表达结构时间计划环球计划天秤计划变焦镜计划骨牌计划图景计划视频欣赏：有影响力的演讲 第四讲：着力远行——说服力与影响力1、什么是积极主动的沟通表达2、询问和理解技术3、建设性反对技术部分认同表达疑虑提供信息征求意见4、隐喻影响技术关注情绪、画面冲击引发情境、暗示与比喻案例练习：你如何说服别人采纳你的观点或建议

课程背景：本课程定位为助力职场新人的角色转换、思维成长、行为职业化。   工作坊以沙盘《铁路大亨》为引发工具，气氛好，学员投入度高，符合新生代人员的学习风格，避免“说教”填鸭式的培训。最终能引发深层触动和改变。同时，以小组合作、团队竞赛的方式完成两天培训，有利于学员之间的了解和融合，建立工作网络。   同时，本课程借鉴500强药企一般员工培训模块和心智成长模式，以及业界的精典课程内容，调整这些内容以符合新员工的成长要求。工作坊致力于对学员有以下收获：课程收益：1.了解并热爱所属行业；了解工作行业一般工作流程、方法；2.具备基本商务礼义常识；先成为在“形”上合格的工作人员。3.积极主动，以正向心态面对困难4.以终为始，清晰人生目标，学会自我领导;5.要事第一，优化工作流程，会进行时间管理；6.学会理解并接纳与不同社交风格的人共事、沟通；7.提升向上汇报、同级沟通、客户说服的影响力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：新入职人员课程模型：   课程大纲引入：1、介绍培训日程2、热场分组3、介绍团队竞赛规则第一讲：角色转换——从学生到社会工作者1、所属行业形势分析（略）2、各岗位工作人员能力发展进阶3、成长经历分享分享自己如何从一线员工成长为店长、区域经理和省经理分享在公司培养管培生和新人成长的观察收获4、从学生到工作者的转身1）学校里的三个好习惯，工作中要改掉追求唯一正确答案追求确定性结果（公平与合理）使用唯一的方法2）心态与认知的改变职业的本质是人职匹配能力与欲望要匹配职场上的5个模式陷阱（非黑即白、以偏概全、感性判断、线性回报、自我中心）如何培养成长型思维商务着装要素3）职场新人心电图5、常用商务礼仪商务谈话的六不谈和五种话题商务用餐的注意事项视频：给这位职场新人的表现评分 铁路大亨沙盘（一）（2小时）通过沙盘活动，对照课程内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易，让大家开始团队融合，并认知到商业活动和规则，了解目标制定、商业环境、岗位分工的意义。第二讲：高效达成——工作目标和时间管理1、积极主动的生活状态弗兰克尔的伟大发现人类的四大天赋：自觉、想象力、良知、独立意志不要说“我办不到”缩小“关注圈”扩大“影响圈”塑造一个不抱怨的自己视频：什么是积极主动的状态2、以终为始——自我领导的原则生命愿景：“三十而立”与“君子不器”医务工作者的个人追求设定用理性的原则做出选择与决定清晰自己人生的角色明确不同角色的目标构建人生目标系统3、要事第一——高效的时间管理伟大的人在于管理自己时间的四个象限紧急的不一定是最重要的投资你的第二象限二八原理与关键掌控个人管理的六条原则和四个步骤游戏复盘：铁路大亨游戏，告诉了我们以上要点的哪些启示？第三讲：接纳不同——了解并掌握与不同风格的人共事不同社交风格的划分社交风格来源与认知测试自我的社交风格不同社交风格的性格沟通特点如何识别他人的社交风格视频：判断不同人的社交风格练习2、不同社交风格的侧面分析不同风格人的办公室环境特征不同风格人如何做决策如何与不同社交风格人进行沟通与不同社交风格人的沟通特点小组讨论：如何与不同社交风格人沟通的注意事项？不同社交风格客户的拜访技巧不同社交风格的需求满足铁路大亨沙盘（二）（2小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益最后用约20分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾第四讲：提升影响——有效表达和说服影响力有序——结构化表达职场中快速高效表达的重要性6种核心表达结构（时间计划、环球计划、天秤计划、变焦镜计划、骨牌计划、图景计划）视频欣赏：有影响力的演讲自如——高效向上汇报为什么上级听不懂你的汇报为什么上级没时间的你的汇报目的、结论先行，再说原因和背景PPT汇报基本原则为什么上级说的话你听不懂学会明白“弦外之音”化雨——说服与影响力什么是积极主动的沟通表达询问和理解技术建设性反对技术案例练习：你如何说服别人采纳你的观点或建议游戏再次复盘：铁路大亨游戏，告诉了我们以上要点的哪些启示？ 

课程背景：本课程定位为助力医药行业新人的角色转换、思维成长、行为职业化。   工作坊以沙盘《铁路大亨》为引发工具，气氛好，学员投入度高，符合新生代人员的学习风格，避免“说教”填鸭式的培训。最终能引发深层触动和改变。同时，以小组合作、团队竞赛的方式完成两天培训，有利于学员之间的了解和融合，建立工作网络。   同时，本课程借鉴500强药企一般员工培训模块和心智成长模式，以及业界的精典课程内容，调整这些内容以符合新员工的成长要求。工作坊致力于对学员有以下收获：课程收益：1.了解并热爱医药行业；了解医药行业一般工作流程、方法；了解销售可能遇到的障碍和应对方法。2.具备基本商务礼义常识；先成为在“形”上合格的医药营销人员。3.积极主动，以正向心态面对困难4.以终为始，清晰人生目标，学会自我领导;5.要事第一，优化工作流程，会进行时间管理；6.学会理解并接纳与不同社交风格的人共事、沟通；7.提升向上汇报、同级沟通、客户说服的影响力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：新入职人员课程模型：课程大纲引入：1、介绍培训日程2、热场分组3、介绍团队竞赛规则第一讲：角色转换——从学生到社会工作者1、医药行业形势分析医药行业是否还是“朝阳行业”？中国药品市场扩容的原因分析时代发展对医药工作者提出的挑战2、医药行业基本工作流程医药公司营销流程小组讨论：你觉得销售人员拜访客户都需要哪些步骤医院渠道医生拜访标准步骤零售渠道客户拜访标准步骤销售人员、推广人员、市场人员能力发展进阶3、成长经历分享分享自己如何从一线员工成长为店长、区域经理和省经理分享在医药公司培养管培生和新人成长的观察收获4、销售人员拜访客户的困境可能遇到哪些挑战如何应对这些挑战5、常用商务礼仪商务着装要素商务谈话的六不谈和五种话题商务用餐的注意事项视频：给这位销售代表的表现评分 铁路大亨沙盘（一）（2小时）通过沙盘活动，对照课程内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易，让大家开始团队融合，并认知到医药行业商业活动和规则，了解到产品定位、客户需求分析对展开交易的重要性。第二讲：高效达成——工作目标和时间管理1、积极主动的生活状态弗兰克尔的伟大发现人类的四大天赋：自觉、想象力、良知、独立意志不要说“我办不到”缩小“关注圈”扩大“影响圈”塑造一个不抱怨的自己视频：什么是积极主动的状态2、以终为始——自我领导的原则生命愿景：“三十而立”与“君子不器”医务工作者的个人追求设定用理性的原则做出选择与决定清晰自己人生的角色明确不同角色的目标构建人生目标系统3、要事第一——高效的时间管理伟大的人在于管理自己时间的四个象限紧急的不一定是最重要的投资你的第二象限二八原理与关键掌控个人管理的六条原则和四个步骤游戏复盘：铁路大亨游戏，告诉了我们以上要点的哪些启示？第三讲：接纳不同——了解并掌握与不同风格的人共事不同社交风格的划分社交风格来源与认知测试自我的社交风格不同社交风格的性格沟通特点如何识别他人的社交风格视频：判断不同人的社交风格练习2、不同社交风格的侧面分析不同风格人的办公室环境特征不同风格人如何做决策如何与不同社交风格人进行沟通与不同社交风格人的沟通特点小组讨论：如何与不同社交风格人沟通的注意事项？不同社交风格客户的拜访技巧不同社交风格的需求满足铁路大亨沙盘（二）（2小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益最后用约20分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾第四讲：提升影响——有效表达和说服影响力有序——结构化表达职场中快速高效表达的重要性6种核心表达结构（时间计划、环球计划、天秤计划、变焦镜计划、骨牌计划、图景计划）视频欣赏：有影响力的演讲自如——高效向上汇报为什么上级听不懂你的汇报为什么上级没时间的你的汇报目的、结论先行，再说原因和背景PPT汇报基本原则为什么上级说的话你听不懂学会明白“弦外之音”化雨——说服与影响力什么是积极主动的沟通表达询问和理解技术建设性反对技术案例练习：你如何说服别人采纳你的观点或建议游戏再次复盘：铁路大亨游戏，告诉了我们以上要点的哪些启示？ 

课程背景：储备主管需要提前具备团队意识、带人能力，并提前在团队里扩充自己的影响力和组织协调能力，以有利于顺利晋升至带人主管的工作岗位。   医药行业储备主管 “团队管理”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：1、 医药零售管理比快消零售管理发展滞后十年左右，其中人才相当一部分来自于其他行业或其他部门，管理生态也还在逐渐成熟过程之中。2、 医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。3、 新生代的不断加入，能否拿得起零售业务，给管理带来全新要求。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：■ 如何提前即在团队中发挥影响力■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队■ 认知团队的含义、团队成员不同的角色。■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。课程时间：1天，6小时/天课程对象：储备主管、高潜人才课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：团队发展测试工具工具三：贝尔宾团队角色测试工具工具四：执行力管理4C模型课程模型： 课程大纲第一讲：立形——认识管理者的角色转变1、认识管理：管理者的工作就是通过他人产生绩效结果游戏互动：千里传音2、领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？练习：我们的工作任务是有哪些3. 带人主管角色讨论1）目标实现方式2）沟通与关系3）工作性质4）工作能力——管理的本质，管理者的职责4. 管理者的四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理5、新生代管理1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点 团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘第二讲：立人——团队发展与团队建设1、了解什么是团队1）团队与群体的差别2）团队精神2、团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；3、团队管理3要点：1）阶段只能加速不能跳跃2）团队发展可能倒退3）分界线是模糊的；4、团队十大要素分析l   （略）5、贝尔宾团队角色测试1）测试学员团队角色2）解读学员测试结果6、不同角色的特点分析7、打造融合团队1）角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。2）容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。3）尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。4）增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。5）什么样的角色领导者什么样的团队6）什么样的事业需要什么样角色的团队团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1.5小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘第三讲：立事——如何提升团队执行力1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议3. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付4. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法5. 如何建立监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法 

课程背景：当我们学习了各种技能课程，最终会发现，决定销售业绩能否达成的，仍然是销售人员的人际敏锐度，观察和掌握客户心理的能力。每个人的心理千差万别，性格又捉摸不定，情绪难以把控。九型人格难以掌握又易陷入玄学，MBTI过于精细和小众。有没有一个简快易用的润滑剂，提高组织和个人与别人沟通的效果，达成销售理想结果呢？   九型人格难以掌握又易陷入玄学，MBTI过于精细和小众。有没有一个简快易用的润滑剂，提高组织和个人与别人沟通的效果呢？DISC模型源于美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士的著作《Emotions of Normal People》。因其简易明了，应用面广，上世纪80年代以来，成为风靡全球的课程。500强企业无不将之纳入内训必修课。今天，DISC测评已应用到人才招聘测评、团队整合、工作绩效、压力情绪管理等各方面。此门课程从DISC出发，引向识别客户心理这个最深最广领域，提高情商，提高沟通效果，促进销售结果达成。本课程将重点解决工作中的以下沟通问题：为什么A说的和B说的同一件事，却给人不同的感受和结果？为什么C和D面对同一个任务，出现不同的表现和反馈？为什么同样的流程、同样的产品、同样的话术，会引致不同的反应？面对不同的客户，如何识别不同客户动机、情绪、需求？该给的机会都给了，该开的课都开了，为何销售人员的能力似乎停滞，总不能再上一个更高台阶？为什么组织里总出现帮派问题？如何看待和解决个人好恶影响团队融合的问题，甚至出现人才流失问题？课程收获：学习500强销售人员成长路线图必修课，着力销售人才心理能力的提升；提高个人生活、工作沟通能力的提升，做高情商的生活者和工作者；了解客户（上级）心理模型和行为类型，迅速匹配营销行动和对话方案。了解—理解—释然—高效；从日常沟通中提升情商；   加速沟通过程，提高效率和说服力。减少组织摩擦，加速团队间信任的建立（被称为组织绩效看不见的变量）；对个人提供多种沟通秘诀，易于掌握；对组织提供人员性格图谱，利于后续高效管理。课程时间： 2天，6小时/天课程对象：跨部门沟通人员、销售精英、带人主管课程特色：集案例、故事、体验互动于一身，充分利用人际场和动力流来开启；   融入讲师哲学、心理学背景知识，以及心理咨询领域案例分享；结合企业业务案例进行演练与练习，触发全新行为模式。增加由内心生发的个人成长契约信（代替组织由上而下的“改正”指令）课程逻辑图： 课程大纲一、了解人与人行为风格的不同“冰山概念”—每个客户都是一座冰山1）每个人都有一座怎样的冰山2）洞悉对方行为表象背后的动机与需求人的行为风格存在天然的不同人类历史对性格类型的探索（特质法和类型法）人的两种心理维度决定四种分类了解DISC行为类型（与性格色彩学、全脑思维的异同）性格分类对医药销售沟通的重要性沟通中的常见障碍很多沟通结果不好源于精准的信息传递对方接受沟通的方式（感受+道理）二、了解自己和他人的行为风格测评自己的行为类型测试（笔试）案例分组讨论：如何策划一次团建分享与相同类型在一起的感受、原因不同行为类型的典型特征解读（工具一：不同类型特征图谱）3、16种行为类型的亚型解读1）为什么会有亚型的存在2）不同亚型的性格特征分析3）不同亚型的“来劲”工作（工具二：“来劲”工作图表）如何判断他人的行为类型从内倾（主事）与外倾（主人）维度判断分型从处理事情快慢（直接或间接）维度判断分型判断风格时排除几种噪音的影响（职业、职位、心情、阅历）散弹枪效应—从“大概率”分析人的性格类型不同行为类型人的六个生活侧面分析（讨论+总结）三、对沟通对象的深度扫描与认知不同沟通风格的人如何运用时间？不同沟通风格的人的基本需求？不同沟通风格的人如何赢得别人的支持和认可？不同沟通风格的人如何作决定？怎样激励不同沟通风格的人？不同沟通风格的人面对紧张状态如何反映？观察力的提升—降低知觉阈限1）带着目的去观察2）懂得越多，看见越多3）更多感官参与，降低知觉阈限视频：读心专家提升观察感知力训练1）外表观察2）言语习惯观察3）动作微表情观察4）生活习惯观察5）如何判断异常、说慌的特征四、与不同风格客户达致高效沟通1、如何与不同风格的他人建立信任1）四种风格的客户所需信任要素不同（可靠、）2）个人信任度四大核心（正直、意图、技能、结果）、3）打造信任度行动计划2、如何使用共情达到感受层面共振 （工具三：同理心沟通进阶与公式）1）为什么要使用共情2）四种不同层次的倾听回应3）共情深度测试视频：共情式回应带来的巨大变化3、让自己具备灵活度从而在价值观层面灵活性的含义自身灵活度测评为什么要调整自己对待外界的看法、性格倾向要克服现有行为风格、沟通的哪些劣势（专题分组讨论）5、化解对方的防卫与防御1）如何化解对方意识层面的防卫（工具四：8种常见沟通中的防卫表现）2）如何识别对方潜意识层面的防御（工具五：10种防御认知与分析）6、基于进步螺旋的影响式沟通示弱，表达部分认同展现表达部分顾虑提供信息给对方让对方做出判断或决择    视频：《凯撒大帝》片断7、基于灵活性和进步螺旋的说服情境演练五：使用全脑思维提升说服力1、“FAB”式说服在现代社会使用的困境2、左脑说服与右脑说服3、综合全脑思维的“说服八宝”让度空间关注情绪画面冲击引发情境比喻类比关联升华框架效应直接暗示全脑沟通在柜台销售、拜访销售、演讲汇报中的应用建设性说服技术 （工具六：有效说服四步法则）六、工作沟通场景应用及演练七、结尾与个人成长契约1、复习课程收获，制作毕业海报（全脑学习）2、书写个人成长契约  （工具八：个人成长契约信） 

课程背景快节奏的社会里，有效改变别人的观点，接受你的建议，接受你的产品，开展与你合作，成为极其重要的能力。这个多元的时代里，我们再也不能依靠权势、地位、纪律来影响别人了。有哪些基本能力可以让我们具备更大的说服力和影响力呢？本课程旨在帮助学员系统地了解和掌握影响力和说服力的核心原理，以及运用有效的沟通技巧和策略来实现自身目标和推动团队、组织的发展。通过课程的学习和实践，学员将能够提升自身的领导力，增强个人魅力，有效地影响他人并取得更好的合作和结果。课程内容包括但不限于以下方面：影响力与说服力的概念和重要性：了解影响力与说服力在商业环境中的作用和价值，以及对个人和组织的影响；影响力的基本原则：深入分析影响力的核心原则和机制，包括权威、信任、情感等因素；有效沟通技巧：掌握有效的沟通技巧，包括倾听、表达、提问等，以及如何运用这些技巧来增强自身的影响力；建立信任与合作：探讨建立信任和积极合作的关键因素，以及如何在商业环境中营造良好的合作氛围；克服阻力与反对：学习处理阻力和反对的策略和方法，增强应对挑战的能力；影响他人的艺术：掌握有效的说服技巧和策略，了解不同的影响方式对不同人群的效果，实现更可持续的影响。无论是担任领导者、销售专业人士还是与他人合作的团队成员，本课程都将为学员提供有力的工具和技能，帮助他们在商业场景中提升影响力和说服力，取得更加出色的业绩和成功。课程时间：2天，6小时/天课程对象：希望增加说服力的团队工作者第一讲：自醒—什么是主动沟通1、为何人与人会有意见的不同2、每人都有属于自己的推论阶梯视频：沟通的四种状态和模式3、不同沟通状态的特点4、不同沟通状态的影响1）自主型2）偏激型3）消极型4）消极对抗型练习：小兰如何说服小红（上）体验游戏：神秘任务以小组为单位，接受指令，开始完成“神秘任务”体验点：部分成员有些无言的苦衷如何拥有同理之心每人的沟通模式不一样第二讲：着力—询问和理解技术1、敦促型和吸引型的沟通2、推论阶梯的改变3、换位思考能力4、提问的技术与好处更关注对方，促进双方关系精准找到对方需求以便统一目标引发对方思考，调整需求及目标引导谈话方向，控制节奏引导对方进入某一情境5、同频共振技术1）沟通的技巧是换位思考2）什么是同理心3）四级倾听与同理心回应技术视频：什么是同理心的回应6、 洞察对方“想要”背后的“需要”（PIN密码）1）P：position立场2）I:interest利益3）N：need需求第三讲：转化—建设性反对技术1、确定决策角色（四矩阵）1）倡导者2）拥有者3）把关者4）批准者讨论：如何处理与把关者的关系？2、说服不可能的情况：1）目标不一致时说服不可能2）感受不一致时说服不可能视频欣赏：《后天》中说服失败的片断3、建设性反对四步部分认同表达疑虑引发思考给出建议练习：小兰如何说服小红（下）4、如何化解对方防卫（工具：10种常见沟通中的防卫表现）5、如何识别客户的潜意识防御（工具：15种常见防御表现）第四讲：有序—结构化表达1、表达的力量来源于结构2、几种表达结构及练习时钟计划（理论+练习）天秤计划（理论+练习）环球计划（理论+练习）变焦镜计划（理论+练习）骨牌计划（理论+练习）图景计划（理论+练习）视频欣赏：郑秋冬的演讲3、如何向上级汇报和争取资源视频：视频中，领导为什么不想听下去了先结论，再细节先说结构，再展开争取资源有理论有据要给选择，而不是等方案第五讲：远行—隐喻影响技术1、讲道理与讲故事2、左脑与右脑接收信息的不同3、如何穿越防御，使用右脑快速说服展示画面（理论+视频欣赏+练习）关注情绪（理论+练习）让度空间（理论+练习）引发情境（理论+练习）比喻类比（理论+练习）关联升华（理论+练习）4、右脑说服在演讲汇报中的应用如何用右脑整理你的项目总结如何用右脑向上争取资源

课程背景：上司风格多，性格古怪如何相处？上司对下属工作绩效总是百般挑剔？上司交待的工作，下属不能举一反三、触类旁通？上司是个铁公鸡，预算总是不批？上司沟通障碍重重，难以形成满意共识？上司对公司信息封锁，感觉没有出头之日？课程将从真实的管理人员与直接上司共事的工作情境中引导启发学员伙伴思考，在方法论上高屋建瓴解惑，帮助学员伙伴更好的提升自我追随力，在辅助上司完成业绩目标的同时成就个人，让自我管理上司的技术最终升级为艺术。同时，工作汇报是职场精英经常面对的问题,工作汇报的成果在很大程度上左右领导对汇报者的评价,也在某种程度上左右了汇报者的职业发展。如果懂得汇报工作,掌握工作汇报的技巧,会给汇报对象留下良好的印象,能够使本来干得不错的工作锦上添花;如果不会汇报工作,则会使本来干得不错的工作大打折扣。课程时间：1天，6小时/天课程对象：职场精英。课程收获：1、提升与上司相处的能力2、明确管理者的角色定位3、认识上司的管理及领导风格4、正确的领悟上司的意图5、有效的和上司配合6、科学的做好上传下达7、与上司建立紧密的合作关系8、提高组织工作绩效课程特色：理论讲解+视频案例解析+实操演练。提供多种工具，现场练习+课后练习，有结果有产出有变化。提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程大纲第一讲：认清角色做对事1、为何出现下属职位2、下属角色的本质3、角色的常见误区4、职业角色的四项准则A、职权来自于任命B、言行是职务行为C、强有力的执行力D、职权范围内做事5、上司沟通的五种情况A、接受指标B、汇报工作C、讨论问题D、发表异议E、申请资源第二讲：向上沟通的艺术1、了解上司的风格（DISC与贝尔宾模型二选一）A：了解贝尔宾团队角色B：自我团队角色测试C：上级团队角色判断D：不同的团队角色特点E：如何与上级进行团队角色补位F：如何辅佐不同团队角色的上级A、领导的DISC性格类型B、不同领导的DISC特质分析C、向上管理的DISC应对策略D、DISC希望别人知道的E、DISC容易被误解的F、DISC不同风格应对策略2、管理上司的原则A、服从原则：上司的信任从你服从的那一刻开始B、请示原则：任何时候都不要剥夺上司的决策权C、功劳原则：杜拉拉升职记的启示YoudeserveitD、敬业原则：工匠精神与细节决定成败E、互赖原则：优势互补实现1+1>23、有效开展工作的五个区分领导与管理的区分长期目标与短期目标差异人性需求与人性弱点职位与资源的区分工作范围与职位特性注重权威与注重问题解决信息与问题的区分4、结果思维A、客户思维B、外包思维C、交换思维D、检查思维E、底线思维5、百分百责任A、执行力的入口B、责任跳动定律C、责任稀释定律D、百分百责任从承诺开始6、投入的内容和力度A、商业人格启蒙B、不祈求公平C、不祈求完美D、成长更重要7、应对团队冲突A、价值认同B、情感认同8、消除信任危机A、信任的前提是了解B、信任的消除在于顾虑第三讲：消除实际工作开展主要障碍1、如何应对新到任上司？A.  完成本职工作B.  协助上司融入环境C.  深度知彼学习活动：上司背景深度访谈工任务坊2、如何与上司进行有效沟通？A.  考虑上司背景差异B.  考虑利益差、解码角度差C.  顾问式向上沟通3、如何完美执行紧急重要任务？A.  主动反馈B.  建设性提供建议C.  按共识落地执行4、如何获取上司对关键资源支持？A.  理由充分B.  说明收益C.  合规5、如何领会上司的真实工作意图？A.  主动询问B.  理解潜在需求C.  保持同频6、如何合适的反馈意见？A.  按约定频率反馈B.  体现出建设性价值7、如何高效的进行工作汇报？A.  主动及时B.  逻辑清晰、重点突出、结果先行学习活动：逆向成熟度诊断会议8、如何处理上司的指挥失误带来的负面影响？A.  贯彻执行B.  消除负面影响C.  提供建议9、如何与上司双赢共进？A.  用行动结果证明可以辅佐B.  保持风格、价值观、审美顺势

课程背景：保险公司的一线销售人员承担着在越来越激烈的竞争，必须具备在多变的时代，把业务推向前进的能力。客情关系要硬，说服沟通能力也要强。商务礼仪是成功者的潜在资本。礼仪不仅可以有效地展现一个人的教养、风度和魅力,还体现出一个组织或公司的管理水准，代表着商务人员背后的品牌形象。“不学礼,无以立。”在商务洽谈场合，礼仪的水准也影响着合作进程，谈判的进展。甚至细微的表情动作，也能直接影响到商谈心理。与客户商谈会晤的同时，要提升自己在短时间内的“说服力”。说服力是一种影响力。一讲道理，人们就会有防御。快节奏的社会里，有效改变别人的观点，接受你的建议，接受你的产品，开展与你合作，成为极其重要的能力。这个多元的时代里，我们再也不能依靠权势、地位、纪律来影响别人了。在与客户的合作商谈中，道理、数字、例证有时候会失去作用。课程时间：1天，6小时/天课程对象：保险销售人员；营销人员。课程特色：理论讲解+视频案例解析+实操演练。提供多种工具，现场练习+课后练习，有结果有产出有变化。提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程大纲第一讲：商务洽谈中的商务礼仪一、商务着装与仪容1、 服装三要素-色彩、款式、面料2、 衬衣和西装的搭配 有深入浅法或者由浅入深法3、 衬衫的领型与下摆，通常有多讲究4、 指甲-袜子5、 站、坐、走二、 谈话内容1、六不谈2、五种宜谈内容3、谈判桌上的互动礼义1）认真地听2）巧妙地问3）机智地答4）以理服人三、 商务洽谈接待1) 遵守的原则（平衡、惯例、对等）2) 关注细节（不能跟老婆面前说其他女孩漂亮）3) 客主身份搞清楚、接待规格要对等4) 陪同人语言上要有能力、宗教信仰比较接近、双方关系比较好5) 主人、客人的座次安排（时间、地点。人物）四、 商务访问1) 自我介绍（时机时机、先递名片再作自我介绍、内容要简介、具体内容要完整）2) 礼节性访问-定好范围，客随主便3) 社交性访谈-定时间、定人数、定形式4) 业务性礼仪-有约而至，直言主旨五、 商务谈判与签约1) 时空选择（主次谈判、客座谈判、主客座轮流谈判、地点谈判）2) 位次的排列（场合有别、内外有别、中外有别、外外又别、）面门为上、居中为上、以右为上、以远为上、前排为上3) 临场的表现（内容要符合法律、条款要讲究规范性）着正装、保持肃静、注意风度、适度交际六、商务用餐与酒桌礼仪1、 用餐1) 宴会座次安排2）有所为：要吃有特色的菜、要吃拿手好菜3) 有所不为：名族禁忌、宗教禁忌、健康禁忌、职业禁忌4) 八大禁忌：吸烟、吐痰、夹菜、劝酒和酗酒、插筷、更衣、剔牙、沉默2、 敬酒礼仪常识。1）敬酒顺序2）敬酒的做法3）比较稳妥的祝酒词4）不能喝酒怎么办第二讲：与客户的高效沟通和链接一、不同性格类型客户的高效沟通不同社交风格的划分1）社交风格来源与认知2）测试自我的社交风格3）不同社交风格的性格沟通特点4）如何识别客户的社交风格2、不同社交风格的侧面分析1）不同风格人的办公室环境特征不同风格人如何做决策3）不同风格客户在商谈等社交场合的表现3、不同社交风格客户的需求满足1）不同社交风格的沟通特点2）不同社交风格的拜访技巧3）不同社交风格的需求满足4、制定客户发展计划二、客户礼物赠送1、接送礼仪2、赠送礼物的尺度3、送哪些礼物合宜4、赠送礼物的方法5、赠送礼物的说辞三、和客户的更高层次链接1、马斯洛的需求层次理论针对药房客户的分析应用2、必须创造长期的共处经历才能有深层次信任的产生头脑风暴：都有哪些方式与客户建立长期共处经历？3、情感需求的链接案例分析：为什么与客户沙漠徒步之后就无话不谈了？4、认知层面的链接案例分析1：某公司的“清华班”案例分析2：某保健产品公司的“美国游学”活动 

课程背景：只有抽象，才能形成知识只有复盘，才能形成能力在当今快速变化且竞争激烈的商业环境中，区域市场的运营效果直接影响着企业的整体业绩与发展。随着消费升级、消费者行为的多元化以及地域经济发展的差异性，对区域市场进行精准洞察与有效复盘，已成为企业提升营销效率和优化决策的重要手段。然而，如何科学地梳理区域生意表现，挖掘数据背后的深层逻辑，发现问题并提出针对性改进策略，是众多企业面临的实际挑战。《区域生意复盘》是一门专为营销管理人员及区域业务负责人量身打造的实战型培训课程。本课程旨在通过系统化的教学与案例研讨，帮助学员掌握一套完整的区域市场分析框架与复盘方法论，从而提升其在微观区域层面的战略布局能力与精细化运营水平。课程收益： 如何充分利用和分析现有销售数据如何进行区域目标、策略的复盘如何进行区域营销过程中的亮点、不足进行经验总结如何找到现有复杂问题的真正原因或主要原因，进行解决如何总结提炼可复制的经验，进行推广复制如何在现有数据复盘基础上制定后续初步策略课程时间：课前辅导、培训（2-3天，6小时/天）、课后作业课程对象：区域销售总、省区经理等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练   课程逻辑（本大纲仅为第一部分）：   复盘工具：一、课前作业与辅导（启动后定制化）二、授课：基于数据分析的生意复盘第一讲：数据分析是营销规划基础1. 企业或区域营销的决策模型理性决策模型心理决策模型经济决策模型系统决策模型群体决策模型（是否有效，什么时候有效或失效）2、区域营销可能的决策失误归因错误数据不充分市场变化超前对总部决策未做变通3、区域营销经理的胜任力模型第二讲：分析整理内部数据与外部信息区域营销都有哪些内部数据可以分析（头脑风暴）数据作用大客户数量 产品占比 下属销售变化 …… 客户分析工具——客户漏斗的使用3、区域下属成员业绩分析区域成员业绩分析三个维度如何绘制区域成员业绩透视图如何分析区域成员业绩 4. 大环境分析与决策PEST分析工具：政治、经济、社会、技术小组练习：陈列PEST分析信息；讲师点评案例：单店产出都有哪些机会点可以寻找？5、资源分析练习：分析我们手头的资源（有些资源未被发现，有些资源被错误利用）   6、竞争分析第三讲：如何进行有效的复盘复盘的含义和来源联想做复盘的四个理由复盘与总结的区别复盘与PDCA的区别复盘的意义：把经验转化为能力复盘的关键词：经历、过去、学习复盘内容的精进不仅有：数字、成果、动作还应该有：团队、过程、原因、经验营销目标的复盘目标的分类和组成人员绩效的影响因素非常目标当用非常方法4、目标复盘四要素上堆：目标是否对准组织的初心、愿景、价值观；具备挑战性吗下切：是否团队达成共识；是否获得员工的承诺；普通目标与非常目标寻因：员工内驱力是什么；目标的激励性和产生方式；萝卜加大棒问果：可以分解为哪些具体指标5、对营销策略的复盘什么是策略:大象放冰箱是流程；田忌赛马才是策略案例：百事可乐面对可口可乐的策略调整案例：美团在2014年的策略复盘6、策略复盘四要素聚焦：这些策略有没有聚焦？焦点是什么？简化：策略是否简单堆砌？不断加码？还是有简化动作？给团队减负？复制：可否复制别人的成功？复制此前的成功？赋能：有没有给团队持续赋能？7、过程回顾亮点、不足、变动项原因的寻找：不能流于形式8、复盘可用到的原因智慧找到具体结果的真正原因生活案例：汽车对香草冰淇淋过敏的原因5-WHY分析法鱼骨图分析法脉络图分析法-重点练习工作案例练习：某大客户不再采购我方产品的原因分析9、调焦智慧从“必然如此”到“其他可能”根据脉络图寻找其他解决方案虽然……，但是……有可能吗？如何做呢？10、经验总结经验总结有不同层次数据和套路层次规则与原理层次初步策略——KISS原则哪些是要保持的-keep哪些是要提升的-improve哪些是要开始的-start哪些是要停止的-stop练习：体检产品区域营销复盘第四讲：高价值的生意总结呈现1、年度生意总结包含要素2、年度生意总结的参考结构3、年度生意总结需要哪些数据支持4、生意潜力增长点确定新产品上市团购客户大客户增量新客户拓展5、生意增长瀑布的制作和应用场景认识生意增长瀑布生意增长瀑布比数据表格更有用的原因分析生意增长瀑布在和连锁协议谈判中的应用练习：生意增长瀑布制作收尾：业务计划呈现与课程收尾行业案例：头部外资和内资公司区域业务规划PPT模板辅导企业案例参考：下图为针地某企业的数据分析、年度生意计划做的辅导项目截图   生意数据分析作业指导视频

课程背景：对品牌方销售经理来说，在产品铺货进场或年度协议签订后，就要推进科学、合理的区域资源投入，以及营销方案的实施与创新，使得产出效率最大化，同时有利于后续生意良性发展。业绩指标压力大，需要销售经理找到相对明确的生意增长点，以便对资源进行合理配置。另外，不同下属的市场潜力不同，个人成长空间也不同，不同的客户合作水平也不相同，竞品也在不断进化成长，一切都在动态之中。如何在纷杂的变化之中、数据之中找到规律，用方法做生意，是有效帮助销售经理更好管理区域生意的关键。从生意起点，到达阶段性目标终点，如果走得慢，就会有人比我们先行到达。是步行，还是高铁，取决于我们工作的工具、方法、制度。不能拍脑袋定指标、分指标，也不能简单根据指标来分派资源。企业的竞争哪一个环节都不能落后于竞争对手：第一，产品或服务。第二，营销和渠道。第三，队伍和工具。    医药销售经理经常遇到以下区域生意规划难题：1. 不确定性的时代，制定什么样的目标合适？区域生意目标是一个数字就完了吗？2. 资源总是不够，如何有效投入资源？是全面开花还是打造旗舰？3. 如何设计营销与动销？复制经验是简单照抄吗？4. 向上汇报业务数据时，总找不到重点和亮点？本课程将系统梳理区域业务规划的思维逻辑过程，以及其间可以用到的精典以及创新工具，帮助销售经理更科学合理对区域生意进行管理，达到最大效益产出。课程收益： 学会收集商业信息，收集哪些商业信息，以有利于区域生意分析。 学会针对客户需求如何进行系统分析和决策 学会使用分析工具，找到区域生意增长机会点 学会设定科学合理的商业目标，指导团队不断前进。 学会在有限的资源配置之下，如何决策投入争取业绩最大化 学会把想法、规划科学有效地执行到位。 学会对区域生意进行复盘，以及经验萃取和复制推广 学会向上汇报做业务分析回顾、下阶段计划的思路和框架结构课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售经理/主管；一线销售精英课程特色：本课程充分借鉴相关行业操作经验。课程引入沙盘培训，可让课程理论更容易理解与消化。安排大量体验式案例演练，附赠某500强OTC企业《客户业务回顾模板》和某500强处方药《县域业务经验萃取》供参考，以及其他业务计划工具供后续跟踪与管理。讲授+讨论+案例分析+练习，每位学员现场产出一套全新业务计划PPT区域业务计划九大工具整理：工具一：大环境PEST分析工具二：内部因素销量分析（长宽高）工具三：客户信息掌握清单工具四：SWOT分析工具五：潜力增长点表格与增长瀑布工具六：结果目标和过程目标的设定工具七：二八原则工具八：客户/门店潜力评估的定位九宫格工具九：区域投入计划表课程模型： 课程大纲第一讲：我是谁——区域业务计划的重要性一、认识区域业务计划1. 区域业务计划在医药零售商业活动中的逻辑位置2. 区域业务计划的定义3. 区域业务计划在医药零售中的作用工具：经理人的胜任力模型二、区域生意营销关键1. 家居行业销售链条：品牌、渠道、终端、消费者2.区域生意规划的关键1）资源投放2）推广执行3）经验总结复制第二讲：我在哪——先找准区域业务定位一、信息整理1. 行业销售大环境分析与决策PEST分析工具：政治、经济、社会、技术小组练习：陈列PEST分析信息；讲师点评3. 信息整理的内部因素分析（三方面）1）产品2）销量分析：销售量的长宽高（覆盖客户数、门店动销率、单店产出）案例：单店产出都有哪些机会点可以寻找？3）资源分析练习：分析我们手头的资源（有些资源未被发现，有些资源被错误利用）4. 信息整理的外部因素分析（两方面）1）竞品2）客户分析——发展阶段分析、人员架构分析、需求预判5、区域成员业绩分析1）区域成员业绩分析三个维度2）如何绘制区域成员业绩透视图3）如何分析区域成员业绩二、机会分析业务规划工具：SWOT分析案例分析：建立SWOT时要考虑的问题小组讨论练习：区域营销SWOT分析（限定于某产品或某营销主题）1. 区域生意潜力增长点确定1）新品分销2）促销3）店员激励2. 生意增长瀑布的制作和应用场景1）认识生意增长瀑布2）生意增长瀑布比数据表格更有用的原因分析3）生意增长瀑布在和连锁协议谈判中的应用练习：生意增长瀑布制作铁路大亨沙盘一（2小时）通过沙盘活动，对照课程部分内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易输出重要论点+成果：1. 信息收集与整理2. 目标设定和资源分配3. 计划执行和监控第三讲：我要去哪儿——策划区域业务战略战术一、目标设定1. 设定目标的SMART原则2. 过程目标与结果目标的设定1）什么是过程目标2）什么是结果目标3. 结果目标的进一步细分1）按产品分解2）按时间分解3）按人员分解二、资源分配1. 资源分配的重要性2. 资源分配的原则方法1）二八原则在资源分配中的应用2）利弊分析法3. 九宫格方法对客户地位进行评估——客户评估的几项指标练习：家居客户合作九宫格制作讨论：你从新制作的九宫格中有什么发现三、增加客户合作意愿和执行力维度的评估1. 重新分配客户2. 不同配合度/意愿度客户的工作重点铁路大亨沙盘（二）（2小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益。最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。第四讲：如何到达——投入区域业务达成的战斗案例讨论：为什么减肥大多数是失败的—给我们区域生意规划哪些启示？一、两个目标中的过程目标1. 如何设定有效的过程目标分组案例练习：设定过程目标练习：区域业务计划的汇报呈现表格2. 行动计划的制定1）确定合适的行动2）为众多行动安排优先次序3）制定每项行动的行动方案游戏：极速三子棋（每2组PK）+游戏复盘分享二、区域业务执行的评估与监控1. 评估监控的原因和意义2. 监控过程的三对照1）对照结果目标2）对照过程目标3）对照行动计划3. 产品上货后要做好的几项基础工作1)陈列位置2)价格标注3)首批进货量4)店长店员对产品初始认知度三、经验必须经过萃取才能复制推广1. 如何萃取区域营销经验——访谈法和观察法2. 经验萃取成书的标准格式1）简洁易记的口诀（三字、成语、五言）2）去掉细节的做法描述3）参考案例呈现收尾：业务计划呈现与课程收尾业务计划PPT的呈现与分享行业案例：头部外资和内资公司区域业务规划PPT模板2. 课程收获分享3. 所有业务计划工具复盘                 

课程背景：在市场竞争日趋激烈的快消市场，品牌方首先要解决产品定位“为什么是这个”的消费者需求问题，然后是被渠道方选择的“为什么是你”的合作要求问题。第三步，是推广动销的创新。商超卖场对于新引入的品牌，又要品牌，又要毛利，又要营销推广。作为品牌方，必须重新梳理销售模式，以及商谈对话策略，跳出被渠道压寨利润空间的困局，从渠道驱动走向品牌驱动之路。随着同类产品竞争的加剧，原有利益驱动不再管用。销售代表们在在客户商谈中不断让步，源于销售和谈判不分，或销售不充分就陷入谈判。而代销售代表们一味的说我们的产品有多好，我们的后续营销方案有多棒，客户仍然不心动。这种销售方式又陷入了王婆自夸的误区。而社区、学校等组织机构，进行饮品的推广合作商谈则另需找到机构动力，在此基础之上方能顺利展开合作。这些机构的合作，往往要做关键决策人物的识别与管理。销售之后，才是与连锁客户的谈判环节。本次课程给学员系统讲解销售协议的谈判思路和方法,让销售精英们掌握高效谈判的步骤、原则，会利用谈判技巧为企业争取更多的利润空间，同时学会灵活的资源交换，避免局限于进货价和促销活动的死胡同。本课程针对营养饮品领域的销售精英，解决以下难点：1、有人高扣点铺货成功，有人拿着低扣点的政策还喊资源不够？2、如何开发销售新渠道，进行有效铺货并产生动销？3、如何在更多拓展空间（学校、社区）进行创新动销？4、在渠道方不断压榨品牌方利润空间的同时，如何保证我方盈利空间？5、如何在只满足其中一点的“硬伤”下进入卖场采购的“法眼”？6、我们的产品如何对准卖场的真正发展策略与经营痛点？7、协议谈判阶段，如何跳出扣率返点的谈判区间，在战略合作层面与客户合作？8、进入合作协议的谈判环节，如何做好谈判前的充分准备？9、在协商具体合作条款时，如何灵活交换资源，争取我方利益最大化？在销售部分，本课程将从商业销售的标准流程出发，和销售精英一起梳理突破点，找到销售商谈成功的武器，找到与客户拉升合作层次的方案，助力销售业绩达成。在谈判部分，本课程以快消品商业合作为范例，以谈判准备清单做为最终产出落脚点，能在课程完成即有所有需要准备的事项思路。课程收益： 渠道拓展的科学销售流程、有影响力的说服技巧，避免盲目进入战斗。 头脑风暴：都哪些渠道可能是益力多的可能合作方 教会销售精英如何区分销售与谈判，避免销售不充分就陷入谈判，损失资源。 漏斗提问、SPIN挖掘需求等常见销售对话模型（简化实用版本） 从客户愿望、价值观和痛点方向进行探索，走向顾问式销售伙伴。 如何包装商业方案和价值主张，与客户走向联合生意计划的战略合作层次。 在销售说服、处理异议阶段如何使用全脑沟通增加说服力 合作协议谈判前的准备清单 谈判的流程、思路和技巧方法 铺货商谈成功与失败的实战经典案例分享课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线销售代表、销售主管/经理、KA客户经理课程特色： 使用剧本杀、视频欣赏等多种互动方式，让课程丰富生动。 借鉴500强企业“PSS销售技巧”“结构化商业销售”“双赢谈判技巧”等标准课程 使用“火锅训练”加速撼动原有行为模式，形成新行为。 提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程工具举例：工具一：客户期待清单工具二：深入了解客户信息的问题清单工具三：漏斗型提问工具四：SPIN话术及其简版工具五：卖场客户需求矩阵图（销售进场工具）工具六：品类区格雷达图（销售进场工具）工具七：在渠道方眼里，提升品牌方价值感的三个方向工作八：新品进场前谈判准备清单工作九：品牌方与销售终端谈判五大常用技巧课程逻辑图示：    课程大纲第一讲：整装—快消市发展趋势与顾问式渠道拓展一、新时代的快消销售1、快消行业趋势发展解读2.快消销售人员能力成长进阶路径3.快消销售人员的时代心态1）唯一不变的就是变化2）关注人工智能时代的挑战和机遇3）在渠道利益和品牌利益之间“走钢丝”4. 建立渠道客户画像5.与不同规模卖场的销售拓展重点：1）大型连锁下属分店的商谈拓展工作重点2）与小连锁的商谈拓展得点3）与单体店的商谈开拓原则4）如何与社区机构进行开拓商谈头脑风暴：都哪些渠道可能会是乳酸菌饮品的合作方（或推广场所）二、商业销售要先销售，再谈判1.从两个乳品谈判进场对话案例分析销售与谈判的区别2.先销售再谈判的原因：以下方式所需资源不同1）销售2）谈判3）客情剧本杀互动：从历史故事总结销售精髓3.走向顾问式商业销售互动对话练习：如何从普通拜访不断进阶至顾问式销售   4.顾问式商业销售的流程（了解即可）第二讲：春耕——渠道开拓的前期准备一、设定商业目标1.设定目标的一般原则：SMART2.商业目标的三大来源来源一：公司战略来源二：市场机遇分析来源三：客户潜力分析二、信息收集与分析1.卖场客户需求金字塔（2.0版）工具：了解客户信息问题清单讨论：客户需求列举分析2. 竞争状况分析1）你的独有利益2）你与竞争对手共有的利益3）你的缺陷工具与练习：竞争状况分析三个盒子三、学校社区机构的合作信息整理1. 确定机构需求和机构关键人物需求1）个人需求：权力、成就、承认、接纳、条理、安全——需求的正反两方面2）机构需求：财务、绩效、形象2. 决策角色与应对（四矩阵）1）倡导者与应对2）使用者与应对3）把关者与应对4）决策者与应对讨论：如何处理与把关者的关系？第三讲：夏育——渠道客户需求的拓展商谈一、对准客户需求是成交的前提1.使用提问对准客需求案例分析：老太太买李子的故事2.与客户的互动空间要空隙1）滔滔不绝并不是说服力强的标志2）互动空间留白对客户的影响二、引发客户需求的提问技术（SPIN引导法）游戏：原始部落卖鞋子1.SPIN句式的精典结构2.SPIN敏捷提问结构（符合快消实际的对话）视频欣赏：如何引发对方的全新需求案例练习：营养饮品渠道铺货SPIN实战案例对话拟写练习与分享三、商谈中的倾听与回应（略）四、如何处理客户的异议1.如何看待异议1) 异议不代表拒绝2）常见异议就那么几个，学会处理公式就行了2.处理客户异议1）缓冲——处理异议要先处理情绪2）澄清——明确对方究竟在意什么3）确认满意——给出解释或解决方案小组讨论：如何处理营养饮品铺货中卖场客户的常见异议3.让异议和顾虑飘在空中的三宗罪1）急于否认或辩解（我们公司从来不会……）2）顾左右而言他（要么我先和您说说另外一个……）3）空口无凭（你放心，我们的产品肯定会带来客流……） 第四讲：秋收—合作方案的包装升华一、基于客户需求的开拓铺货工具1）第一步：品类营销——补全第二步：增量营销——纯增量案例：某营养产品如何在半年内铺货2万家商超，最后又黯然退场的成功与失败分析。2）学校社区等机构的合作契合点工具：客户需求矩阵二、动销推广方案的创新1、试饮活动如何提高试饮数？2、如何提高试饮转化率？3、哪些场合最适合推广动销？4、地推动销如何与渠道客户需求关联？三、包装方案并走向联合生意计划1.要将你的商业建议进行包装案例练习：商业提案的包装（提升价值主张）2.如何从客户业务计划走向联合生意计划1）什么是联合生意计划2）快消行业的联合生意计划案例：乐购与卡夫饼干的战略合作3.提升我方在客户前价值定位的三个探索方向1）客户愿景2）客户价值观3）客户痛点讨论：针对某客户愿景、价值观、痛点列举分析第五讲：厉行——协议合作条款的谈判一、不同规模卖场的合作商谈：1、与中小连锁的谈判重点2、与单体店的谈判重点3、与社会组织（学校、社区）的谈判重点二、谈判的基本原则1、谈判的表面立场和背后的利益视频：基于立场背后利益的谈判2、谈判一般流程（见右图）资料案例：家乐福采购经理与品牌方谈判的要求三、与客户协议谈判的准备和开局阶段1、我方谈判筹码的准备（品牌？客流？扣率？促销？）2、准备双方兴趣清单（交换的空间）1）我方兴趣清单举例：广告露出、陈列、私域推文……2）客户兴趣清单举例：返利、客流、利润、会员管理与复购、赠品……3）基于双方愿望清单进行条件交换，建立交易B方案。四、谈判的磋商和成交谈判练习：谈判范围与小组谈判对练（15分钟）1、什么是谈判中的利益互换？2、报价原则——不要在开局就暴露底线1）可以给你留下谈判空间2）让对方有“赢”的感觉：给对方以心理上的满足视频：《那年花开—周莹的谈判》3、如何探求底线4、合作协议谈判中让步的艺术四、与卖场商家谈判中的常用技巧（战术）1、谈判中的12种常见战术1）面对采购方，品牌方可用的6种谈判战术2）识别渠道采购/店老板正在使用的谈判战术2、与卖场采购/店老板合作协议僵局的处理1）视频：《中国合伙人》中对僵局的处理2）打破僵局的一些常用方法总结：1、与卖场合作协议商谈的两条线一明：商业合作方案一暗：谈判条款2、课程收获点分享3、课后作业 

课程背景：随着动物营养品市场竞争的日益激烈，如何更好地满足大客户需求已成为公司急需解决的问题。通过对市场趋势和竞争对手的分析，我们发现销售团队在大客户营销和管理方面缺乏系统的理论知识和实践经验，因此我们设计了这门课程，旨在提高销售团队的能力，以赢得更多大客户。本课程对于大客户营销与管理的意义重大。首先，通过培训，销售团队可以更加深入地了解大客户需求，从而为客户提供更精准的解决方案，提升销售效率；其次，良好的大客户管理能够提高客户满意度，增强客户忠诚度，为企业的长期发展奠定坚实基础。“大客户销售管理”课程以培养专业销售代表为目标，以销售全过程为依托，系统地分析销售各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，打开通往成功之门。课程收益： 学会按照专业的大客户管理标准来思考和行事，并掌握销售工具的应用。 学会理性地选择和运用正确的销售技巧、策略和方法，而不是单纯靠直觉。 学会收集客户信息；审定大客户的需要和环境。 掌握对客户进行项目分析、客户分析、竞争分析方法 学会能把握销售时机，有效地策略性地实施销售活动，并取得阶段成果。课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售管理层、KA客户经理课程特色：综合“客户业务计划”“联合生意计划”“大客户销售”等课程的精华。提供多种工具，现场练习+课后练习，有结果有产出有变化。课程引入沙盘培训，可让课程理论更容易理解与消化。安排大量体验式案例演练，提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程部分工具：工具一：与客户建议信任的9个行为清单工具二：客户信任度水平评估表工具三：有效的客户画像清单工具四：宏观环境PEST分析工具五：因素分析工具六：确定机构个人需求清单工具七：确定我方竞争地位清单工具八：双方需求匹配的“三个盒子”工具九：提升价值感的三个方向课程大纲第一讲：入木三分——紧握大客户销售脉搏一、行业趋势与要求1. 品牌方在渠道和消费者之间的“走钢丝”对话练习：五种层次销售行为典型对话二、与客户建议信任是商业活动展开前提1. 客户信任是基石1）与客户互动的三个关键环节（沟通、协作、达成）2）通过九个行为建立客户信任3）威胁客户信任的几大问题（财务、消费者营销、供应链、品类定位）工具练习：客户信任度水平评估表2. 建立客户画像——有效的客户画像清单（8个核心因素）——客户画像在客户业务计划汇报里的呈现方式和作用工具练习：客户了解程度评估表三、深入了解客户1. 明确客户机构动力（三问）1）你了解渠道大客户的五年、三年发展愿景/价值观吗？2）你的重要客户最近上了什么新项目或系统？3）你的重要客户最近一次架构调整背景原因？2. 洞察客户“想要”背后的“需要”（PIN密码）1）P：position立场2）I:interest利益3）N：need需求讨论：品牌方如何跳出被渠道客户绑架的困局四、商业销售要先销售，再谈判1.从两个新品谈判进场对话案例分析销售与谈判的区别2.先销售再谈判的原因：以下方式所需资源不同1）销售2）谈判3）客情剧本杀互动：从历史故事总结销售精髓铁路大亨沙盘一（2小时）通过沙盘活动，对照课程部分内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易复盘内容：如何了解市场格局深入了解客户如何制定目标第二讲：拨云见日——大客户销售的精准切入一、设定大客户销售目标1. 分析业务问题1）外部环境2）机构应对3）内部挑战练习：请对以上业务问题进行整理列举2. 赢得市场地位的途径1）有效执行2）产品领先3）客户至上3. 制定长期销售愿景工具与练习：评估你公司所在市场的长期变化趋势4. 制定具体销售目标1）可衡量2）现实可行又有挑战3）相关的工具与练习：将你的销售流程与客户的购买流程进行比较短期目标鱼骨图与练习：综合购买流程、关键人物、产品需求、竞争状态、采购模式。二、锁定关键人物1. 确定每个人的（机构）需求个人需求：权力、成就、承认、接纳、条理、安全——需求的正反两方面机构需求：财务、绩效、形象工具与练习：确定客户个人需求清单——将需求与客户需求进行匹配工具：我方与客户需求匹配的“三个盒子”2. 确定的决策角色（四矩阵）1）倡导者2）拥有者3）把关者4）批准者讨论：如何处理与把关者的关系？三、分析因素1. 找出需要考虑的因素宏观：环境PEST分析中观：确定正面因素和负面因素工具与练习：大客户销售影响因素清单2. 确定客户的主要购买标准三问1）哪些是客户必须拥有的？2）哪些是最好有拥有的？3）我相信客户说的是真的吗？3. 竞争状况分析三个盒子1）你的独有利益2）你与竞争对手共有的利益3）你的缺陷工具与练习：确定你的竞争地位清单铁路大亨沙盘（二）（2小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益。复盘内容：如何确定竞争优势如何制定我方策略如何与各方达成战略合作第三讲：谁与争锋——策略整合与行动方案制定一、整合策略1. 制定处理因素的微观策略1）负面因素的减少与消除2）正面因素的利用与发挥2. 推进制定销售的宏观策略1）快速前进达成协议2）重新考虑所处的形势3）冒险前进4）处理障碍5）充分发挥销售技巧6）协调团队合作7）确保销售会议正常进行3. 在公司内部获得支持二、采取行动1. 获得关键客户承诺（里程碑）1）常见关键客户承诺的标志（参加会议、提出建议、要求提交建议书）2）计划好处理障碍挫折（接受失败，同时留下好印象）2. 建立长期客户关系的途径1）长期同盟2）业务顾问3）策略协调者3. 重塑我方产品价值1）方案建议书的重点2）客户具体获益的展示4. 令人信服的商业演讲框架1）我方公司的能力2）供货计划和服务策略3）资源和财务投资4）时间框架第四讲：舍我其准——走向更稳固的联合生意战略合作一、什么是联合生意计划——联合生意计划在零售商业活动中的逻辑定位精典案例：卡夫与乐购合作各界联合生意计划案例：医药、快消、营养口二、如何走向联合生意计划1. 将客户业务计划向联合生意计划层次拉升2. 不断瞄准客户的更深层次需求工具：三个提升你在客户面前价值定位的方向3. 寻找双方共赢空间工具：帕雷托理想曲线

课程背景：在竞争日趋激烈的市场，对于流通企业来说，首先要解决客户在对我方信赖的基础上，认可我方产品和服务的问题，其次是找到我方的价值点，不走价格竞争的老路，差异化竞争，与客户走向更高层次的合作。   本课程将从大客户关系维护的要点出发，和业务精英一起梳理突破点，找到差异化竞争的突破点，与客户拉升合作层次的方案，做到市场业绩量的维持和提升。本课程使用铁路大亨沙盘，更接近物流公司的运营全流程，包括决策、运输、客户关系维护、商业目标共建、分工协作、调整策略、经验总结等环节。（沙盘概况详见附页）课程收益： 学会按照专业的大客户管理标准来思考和行事，并掌握销售工具的应用。 学会理性地选择和运用正确的销售技巧、策略和方法，而不是单纯靠直觉。 学会收集客户信息；审定大客户的需要和环境。 掌握对客户进行项目分析、客户分析、竞争分析方法 从客户愿望、价值观和痛点方向进行探索，走向顾问式商业合作伙伴。 如何包装商业方案和价值主张，与客户走向联合生意计划的战略合作层次。课程时间：2天，6小时/天课程对象：所有销售精英课程特色： 使用沙盘推演、剧本杀、视频欣赏等多种互动方式，让课程丰富生动。 使用“分组现场对练和反馈”加速撼动原有行为模式，形成新行为。 提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程工具举例：工具一：与客户建议信任的9个行为清单工具二：客户信任度水平评估表工具三：深入了解客户信息的问题清单工具四：提升我方价值感的三个方向工具五：确定机构个人需求清单工具六：确定我方竞争地位清单课程大纲第一讲：入木三分——信任关系是一切合作基础1. 新时期行业发展趋势2、对话练习：五种层次销售行为典型对话3. 客户信任是基石1）与客户互动的三个关键环节（沟通、协作、达成）2）通过九个行为建立客户信任3）威胁客户信任的几大问题（财务、消费者营销、供应链、品类定位）工具练习：客户信任度水平评估表4. 建立客户画像——有效的客户画像清单（8个核心因素）——客户画像在客户业务计划汇报里的呈现方式和作用工具练习：客户了解程度评估表第二讲：拨云见日——对客户的深入了解1. 洞察客户“想要”背后的“需要”（PIN密码）1）P：position立场2）I:interest利益3）N：need需求工具：了解客户信息问题清单工作坊：您面临的客户主要机构动力（组织需求）举例2. 明确客户机构动力（三问）1）你了解客户的五年、三年发展愿景/价值观吗？2）你的重要客户最近上了什么新项目或系统？3）你的重要客户最近一次架构调整背景原因？3.提升我方在客户前价值定位的三个探索方向1）客户愿景2）客户价值观3）客户痛点讨论：针对某客户愿景、价值观、痛点列举分析铁路大亨沙盘一（3小时）通过沙盘活动，对照课程部分内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易复盘：1、你如何分析竞争环境2、你如何找到客户可能的需求3、客户不同信任度下的不同沟通重点、如何取得客户信任和对你产品的采购信心4、你在制定计划前是否有调研和准备5、你的说服方案是如何设计的第三讲：舍我其谁——大客户合作的关系人员管理1. 确定每个人的（机构）需求个人需求：权力、成就、承认、接纳、条理、安全——需求的正反两方面机构需求：财务、绩效、形象工具与练习：确定客户个人需求清单——将需求与客户需求进行匹配工具：我方与客户需求匹配的“三个盒子”2. 确定的决策角色（四矩阵）1）倡导者2）拥有者3）把关者4）批准者练习：制定你的主要客户关键人员矩阵讨论：如何处理与把关者的关系？铁路大亨沙盘（二）（3小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益。最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。第四讲：谁与争锋——策略整合与行动方案制定1、竞争状况分析1）你的独有利益2）你与竞争对手共有的利益3）你的缺陷4）竞争销售的本质：扬长避短工具与练习：确定你的竞争地位清单2. 获得关键客户承诺（里程碑）1）常见关键客户承诺的标志（参加会议、参与调研、提出建议、要求提交建议书）2）计划好处理障碍挫折（接受失败，同时留下好印象）3. 建立长期客户关系的途径1）长期同盟2）业务顾问3）策略协调者4. 重塑我方产品价值1）方案建议书的重点2）客户具体获益的展示5. 令人信服的商业演讲框架1）我方公司的能力2）供货计划和服务策略3）资源和财务投资4）时间框架

课程背景：思维决定方法，策略决定胜败。在竞争加剧的今天，不论整体品牌，还是区域生意，都需要不断找到新增长点和突破口，并对资源进行合理配置。不同区域的市场需求不同，不同的客户合作水平也不相同，竞品也在不断进化成长，一切都在动态之中。如何在纷杂的变化之中、数据之中找到规律，用方法做生意，是有效帮助销售经理更好管理区域生意的关键。从生意起点，到达阶段性目标终点，如果走得慢，就会有人比我们先行到达。是步行，还是高铁，取决于我们工作的工具、方法、制度。不能拍脑袋定指标、分指标，也不能简单根据指标来分派资源。不确定性的时代，哪些方向是生意的投资重点和可能潜力？局面不利，如何找到千头万绪的关键点？3. 资源总是不够，如何有效投入资源？3. 如何找到难题的根本原因？抓住诸多起因的核心因素？4. 如何提前筛相并在运营过程中解决可能的风险问题？本课程专门聚焦营销团队在业绩达成过程中的思维技术，训练营销经理的解题智慧，为生意规划思路做基础思维训练。同时，结果企业的具体实际难题，进行落地产出，并行成解决方案。课程特色：讲授+讨论+案例分析+练习，每位学员现场产出一套业务计划解题方案PPT训练赋能+应用产出+后续能力五大思维智慧：    课程时间：2天，6小时/天课程对象：区域总监、销售经理/主管；KA经理课程大纲第一讲：思维方式是营销规划基础1. 企业或区域营销的决策模型理性决策模型心理决策模型经济决策模型系统决策模型群体决策模型（是否有效，什么时候有效或失效）2、区域营销可能的决策失误归因错误数据不充分市场变化超前对总部决策未做变通3、区域营销经理的胜任力模型案例分析：麦当劳如何保证最终产品品质都差不多优质输入+优质流程=优质结果第二讲：营销规划中的优先智慧优先智慧的作用把不满意的情景分解为具体事项从具体问题中确定优先事项发动团队成员达成共识解决区域营销资源投放重点和顺序确定客户优先开发次序确定区域营销动作重点   2、优先智慧步骤3、陈述情形：你当前想改善的是什么状况？你现在想走出哪方在的困境？你现在关注是什么方面？案例：让人头疼的孩子营销案例个人应用4、列出事项列出利益相关方（经销商、销售团队、老板、上级）陈述各方关心所有的事项保证不模糊不遗漏5、确定优先顺序确定评定标准评定影响水平确定总体次序6、反思讨论刚才有哪些困难和问题？有哪些分析和做法让我们有启发这些新发现对实际工作有哪些帮助7、制定行动计划谁最有资格解决这个事项需要设定哪些检查节点生个控制点需要采取什么行动第三讲：营销规划中的原因智慧原因智慧的作用找到营销项目中复杂现状的核心因素找到表面现象背后的真正原因解决“幺蛾子”问题找到未按预想走的“偏差”问题避免重复发生同样的问题   2、原因智慧步骤确定问题思维句式生活案例：汽车对香草冰淇淋过敏的原因存在问题的具体对象是什么能更具体些吗对象出了什么问题你知道这个弊病的原因吗？什么出了什么问题澄清详情方法一：根据列表描述问题方法二：深入方法：“但却不”、“为什么不”问题的类型突然性偏差反复性问题渐进性偏差多重性问题起始问题生成原因5WHY分析法鱼骨图法工作案例练习：某大客户不再采购我方产品的原因分析脉络图法练习：某区域生意不断下降的原因脉络图分析确定原因测试验证实地思考第四讲：营销规划中的调焦智慧1、调焦智慧的作用找到问题的可多可能性从“必然如此”到“其他可能”找到负面情形中找到机会点从“关注范围”走向“影响范围”2、调焦智慧的思维    3、挑战现状句式虽然……，但是……有可能吗？如何做呢？4、发散解决此问题涉及哪些利益相关方各利益相关方会如何说还可能有哪些方案5、提炼核心基于评估标准轴心点思维（80/20法则）比较和淘汰归纳总结第五讲：营销规划中的方案智慧1、方案智慧的作用分析问题的解决条件寻求多种解决方案评估选择最佳解决方案获得团队共识   2、方案智慧步骤3、陈述决策的目的该决策的最终目的是什么为什么要做这个决策你希望实现什么结果4、明确要求列出利益相关方发散思维列出所有愿望清单剖析合并重要要求各方案做为目标5、评估方案生成所有可选方案合并相关相同创造性修改创建和做出选择考虑不同可选方案的最佳表现领域选择最符合方案要求的行动第六讲：营销规划中的风险智慧1、风险智慧的作用提前预判意外情况不打无准备之仗危中发现“机”       2、风险智慧的本质        3、营销风险预防筛查与练习4、营销机会利用预判与练习收尾：业务计划五大思维结果呈现业务计划PPT的呈现与分享2. 课程收获分享3. 所有业务计划工具复盘 

课程背景：本课程是在快消行业通用课程基础之上，专门研究酒行业定制的团购客户开发课程。随着中国工业社会的发展成熟，规则和品牌运作也越来越成熟，竞争也越来越激烈，对销售人员的素质、技能的要求也越来越高：销售人员接近客户、与客户沟通并与客户建立良好的关系的能力将是决定其销售是否见成效的重要因素之一，而他所掌握的知识和信息的质量是又一个重要的决定因素，有效的利用信息并把握销售机会取得成功，则有赖于销售人员必须具备的心理分析、策略制定、销售技巧和过程运作等能力的充分发挥，缺一不可。团购以其采购量大、营销成本低廉为众多企业所推崇,企业可以不必再为高额的进场费而头痛。同时,团购因其价格便宜、质量及售后服务有保障深受消费者所喜爱。课程收益： 学会按照专业的团购客户管理标准来思考和行事，并掌握销售工具的应用。 学会理性地选择和运用正确的销售技巧、策略和方法，而不是单纯靠直觉。 学会收集客户信息；审定大客户的需要和环境。 掌握对客户进行项目分析、客户分析、竞争分析方法 学会能把握销售时机，有效地策略性地实施销售活动，并取得阶段成果。课程时间：1天，7小时/天课程对象：一线销售代表、销售主管/经理、KA客户经理课程特色：综合“客户业务计划”“联合生意计划”“大客户销售”等课程的精华。提供多种工具，现场练习+课后练习，有结果有产出有变化。提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程部分工具：工具一：与客户建议信任的9个行为清单工具二：客户信任度水平评估表工具三：有效的客户画像清单工具四：宏观环境PEST分析工具五：因素分析工具六：确定机构个人需求清单工具七：确定我方竞争地位清单工具八：双方需求匹配的“三个盒子”工具九：提升价值感的三个方向   课程逻辑：课程大纲第一讲：入木三分——紧握团购销售脉搏1、时代发展对销售的要求1）VUCA时代对销售人员的全新影响和要求2）大客户销售人员应具备的胜任力模型3）顾问式销售是销售高效路径对话练习：五种层次销售行为典型对话2、酒行业发展展望1）生活水平不断提升下的消费进阶2）中高端白酒市场在迅速崛起3）白酒品牌间竞争加剧4）电商渠道的崛起5）白酒文化需大力弘扬3、营销迭代与创新1）从渠道驱动到消费者驱动的转变2）酒的团购与全渠道营销   3）中国酒品牌营销发展阶段4、在品牌酒和文化酒阶段，销售人员的职责1）自主营销—主动找团购客户2）全渠道营销3）销售提案增加品牌与文化元素5、白酒销售终端标准拜访技巧（此部分可根据需求增加或删除）1）拜访前准备2）寒暄问候3）门店检查4）了解现状5）业务商谈与说服6）缔结行动与跟踪7）访后总结第二讲：拨云见日——团购客户的选择与切入1. 团购客户的选择1） 事业单位、国营公司2）关联行业3）化零为整—电商团购4）客户优先排序考量因素5）客户吸引力评分表2、团购客户画像建立客户画像——有效的客户画像清单（核心因素）1）你了解客户的五年、三年发展愿景/价值观吗？2）你的重要客户最近上了什么新项目或系统？3）你的重要客户最近一次架构调整背景原因？——客户画像在客户业务计划汇报里的呈现方式和作用工具练习：客户了解程度评估表表格练习： 大型国企中小型企业事业单位外资企业人群特点    消费心理    采购部门    关键决策人物    关键人物爱好    3. 洞察客户“想要”背后的“需要”（PIN密码）1）P：position立场2）I:interest利益3）N：need需求工具与练习：将你的销售流程与客户的购买流程进行比较短期目标鱼骨图与练习：综合购买流程、关键人物、产品需求、竞争状态、采购模式。4. 客户购买关键人物（四矩阵）1）倡导者2）使用者3）把关者4）决策者讨论：如何处理与把关者的关系？绘制DMU(关键决策单元)气泡图第三讲：谁与争锋——策略整合与行动方案制定1、 竞争状况分析1）你的独有利益2）你与竞争对手共有的利益3）你的缺陷工具与练习：竞争状况分析三个盒子2、找到并践行自己的努力方向1）方向一：把同样的事做到极致2）方向二；赋予自己品牌和文化壁垒3）方向三：关注于解决客户的问题3. 制定处理因素的微观策略1）负面因素的减少与消除2）正面因素的利用与发挥4. 获得关键客户承诺（里程碑）1）常见关键客户承诺的标志（参加会议、参与调研、提出建议、要求提交建议书）2）计划好处理障碍挫折（接受失败，同时留下好印象）第四讲：舍我其准——签订合作维护关系1、带着价值主张的销售方案1）方案建议书的重点2）客户具体获益的展示2. 不断瞄准客户的更深层次需求1）三个提升你在客户面前价值定位的方向2）寻找双方共赢空间工具：帕雷托理想曲线3. 建立长期客户关系的途径1）长期同盟2）业务顾问3）策略协调者

课程背景：在市场竞争日趋激烈的快消市场，品牌方首先要解决产品定位“为什么是这个”的消费者需求问题，然后是被渠道方选择的“为什么是你”的合作要求问题。第三步，是推广动销，进行多渠道的开发，以及驻点促销的精进与创新。不同的渠道有不同的能力发展侧重点。例如商场渠道侧重合作条款谈判、供货、促销推广活动等，而区域科，则侧重门店开发、拜访、动销、异议处理等，宅配科或特渠，则注重渠道拓展意识、积极主动性、关键人物客情管理等。而三个渠道共有的地推活动，则需提升驻点促销的活动组织、现场布置、促销话术、试饮流程的精进。针对三个渠道进行共同的赋能方案（在统一的能力模块之上进行不同渠道的案例训练和产出）：    传统销售技能培训较多关注于ASK模型中的S，而如果在此底色上进行心理赋能，则可由代数级成长达致几何级成长。心智、心理能力是技能和知识成长的土壤和根基以及成长催化剂，在成熟的心智模式下，人才能实现自主成长，而不是推动式工作。新时代，客户和消费者的心智都在不断成熟，我们无法再使用“套路”来达成交易。销售人员需要更高层次的心智赋能和心理能量，与客户进行沟通与交流，促成交易。 综上，本课程将从更深层次的心智探索与训练出发，从销售各阶段的心理能量提升做为主线，达到促进销售精英具备更深能量，形成更高效的销售行为模式。课程收益：销售人员的销售基础技能、心态的掌握销售人员消极被动，难以撼动原有行为模式，缺乏成长动机；销售工作时间较久，难以有全新触动和更高成长，难以承担更多责任。销售人员在具体销售技能上无确定的方法、流程，难以达致理想业绩；渠道拓展的科学销售流程、有影响力的说服技巧，避免盲目陷入价格的谈判。地推促销转化成率的提升渠道通用的漏斗提问、SPIN挖掘需求等常见销售对话模型（简化实用版本）从客户愿望、价值观和痛点方向进行探索，走向顾问式销售伙伴。销售经理使用通用的销售辅导语言，在更高层面指导下属的成长，进行辅导。课程时间：1天，6小时/天课程对象：一线销售人员（2B/2C）,资深销售人员和销售经理，KA客户经理课程方式：理论讲解+互动体验+视频欣赏+案例解析   课程模型：  课程大纲第一讲：对销售的深化认知一、新时代的快消销售1.快消市场行业发展趋势解读3.快消销售人员能力成长进阶路径4.快消销售人员的时代心态二、对销售工作的心理学解读1、销售的重点剧本杀：子贡如何用一张嘴掀起诸侯混战，保全鲁国2、销售说服中给对方让度空间1）参与感对销售人员提出的新挑战（饱和式说服不再可行）2）参与感强的行业与产品（空白效应，剧场效应）3）让度空间对人的影响（超限效应，南风效应）三、如何走向顾问式销售互动对话练习：如何从普通拜访进阶至顾问式销售１、基于客户需求的开拓铺货工具1）第一步：品类营销——补全第二步：增量营销——纯增量案例：某营养产品如何在半年内铺货2万家商超，最后又黯然退场的成功与失败分析。头脑风暴：都哪些渠道可能会是乳酸菌饮品的合作方（或推广场所）２、包装你的方案案例分享：商业提案的包装（提升价值主张）３.如何从客户业务计划走向联合生意计划１）快消行业的联合生意计划案例：乐购与卡夫饼干的战略合作２）提升我方在客户前价值定位的三个探索方向1）客户愿景2）客户价值观3）客户痛点讨论：针对某客户愿景、价值观、痛点列举分析第二讲：销售商谈中信息扫描能力修炼一、客户需求扫描评分互动：根据《了解客户信息问题清单》进行评分1、机构客户的三大需求：财务、绩效、形象KA卖点和商超客户需求金字塔（2.0版）2. 决策角色与应对（四矩阵）1）关键人物需求：权力、成就、承认、接纳、条理、安全——需求的正反两方面2）不同人物的管理策略1）倡导者与应对2）使用者与应对3）把关者与应对4）决策者与应对案例：某饮品进入某司食堂系统的关键人物接触动作二、锁定需求的提问训练1、案例分析：老太太买李子的故事2、引发客户需求的提问技术（SPIN引导法）游戏：原始部落卖鞋子1.SPIN句式的精典结构2.SPIN敏捷提问结构（符合快消实际的对话）视频欣赏：如何引发对方的全新需求案例练习：营养饮品渠道铺货SPIN实战案例对话拟写练习与分享销售小沙盘：成交进化（50分钟）1、各小组向不同公司（其他小组）销售相同产品2、讨论复盘1）是否有调查客户机构的需求？2）你的说服是否直击痛点和痒点？3）客户未接受的原因是？第三讲：销售商谈中影响说服能力修炼一、突破客户防御机制1. 识别意识层面的12种防卫行为（贝勃规律、比马龙效应）2. 识别潜意识层面的防御行为练习反省：常见心理防御机制1）分析找出自己的至少8种防御机制2）分析找出客户至少3种防御机制二、右脑沟通与营销技术1. FAB为什么已经过时1）一讲道理对方就防御2）耗时费力，没有特色2. 销售说服中的八大右脑沟通术（渠道通用）三、驻点促销转化率的提高1、促销团队管理与组织七步第一步：精选优质门店工具：客户九宫格、门店选择维度清单第二步：打造标杆工具：二八原则第三步：任务分解到动作第四步：监控复盘，萃取经验第五步：指令清晰具体第六步：展开有效激励第七步：优化行为（不定期进行考核演练）案例：某碳酸饮品与异业进行公园地推活动案例２、动销推广方案的创新1）试饮活动如何提高试饮数？2）如何提高试饮转化率？3）哪些场合最适合推广动销？4）地推动销如何与渠道客户需求关联？３、驻点促销的五个金点子销售话术（提升转化率）1）一句吸客（不寻常的话或吸睛POP）2）多聊家常3）黄金三问4）描绘美景（右脑说服）5）提供选择（可同时展示竞品提升信任感）场演演练：应用“五个金点子”快速成交４、如何萃取地推促销经验——访谈法和观察法案例分享：某商家地推促销经验萃取分享第四讲：销售商谈的促成拓展能力修炼一、如何处理客户的异议1.如何看待异议1) 异议不代表拒绝2）常见异议就那么几个，学会处理公式就行了价格问题（其他厂家的扣率更好／更便宜划算）服务动销问题（其他厂家推广规模大）品牌宣传（其他厂家做很多广告）消费群体（其他品牌的定位人群更多）效期破损产品处理……2.处理客户异议要点1）缓冲——处理异议要先处理情绪2）澄清——明确对方究竟在意什么3）确认满意——给出解释或解决方案3.让异议和顾虑飘在空中的三宗罪1）急于否认或辩解（我们公司从来不会……）2）顾左右而言他（要么我先和您说说另外一个……）3）空口无凭（你放心，我们的产品肯定会带来客流……）小组讨论和点评：如何处理快消铺货中卖场客户的常见异议二、合作谈判心理促成不要害怕：家乐福采购经理与品牌方谈判的要求谈判练习：谈判范围与小组谈判对练（15分钟）1. 三个故事产生的三个谈判原则1）锚定效应——起点要高2）边际效应——要讨价还价3）非零和效应——灵活交换资源2、什么是谈判中的利益互换？（交换的空间）视频：《那年花开—周莹的谈判》1）我方兴趣清单举例：广告露出、陈列、私域推文……2）客户兴趣清单举例：返利、客流、利润、会员管理与复购、赠品……3）基于双方愿望清单进行条件交换，建立交易B方案。案例：某饮品与渠道合作的资源交换清单3、与客户合作谈判中的12种常见战术1）面对采购方，品牌方可用的6种谈判战术2）识别渠道采购/店老板／渠道关键人正在使用的谈判战术４、与卖场采购/店老板合作协议僵局的处理1）视频：《中国合伙人》中对僵局的处理2）打破僵局的一些常用方法收尾：收获感悟分享

课程定位和解决问题大脑会在整体上去理解处理事情，而我们大多数时候忽略了右脑的强大影响力。    快节奏的社会里，有效改变别人的观点，接受你的建议，接受你的产品，开展与你合作，成为极其重要的能力。这个多元的时代里，我们再也不能依靠权势、地位、纪律来影响别人了。多元文化的时代，说教失效。引导需求的消费时代，套路失效。人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。意识过程的原野很大，我们的右脑有充分的探索空间和各种可能性 课程应用与产出 课程特色探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；扩充至最终应用端：右脑影响力在设计、营销和沟通中的应用；结合行业营销业务案例，现场产出；提供后续工作工具包。案例丰富，利于启发；互动体验较多。课程对象销售人员，市场推广人员，带人经理，项目经理。（需要和客户沟通的岗位）课程时间2天，6小时/天课程逻辑课程大纲（2天）第一讲：认知人的思维差异新时代思维力与创新工作的重要性各行业创新营销的案例两种创新方式、创新的原因“卷”与“进化”的区别视频欣赏：为什么要不断进化了解大脑的结构和运作左脑与右脑接收信息的不同全脑思维测试与解读各类型工作优势为什么讲道理不管用FAB为什么已经过时人有天然的防御心理现代商业“套路”的失效人在什么情况下愿意发生改变人与其它哺乳动物的区别：新脑皮层的发展想象、图像促动人的行为解密辅导教练技术：基于右脑的沟通第二讲：右脑的高效影响力（一）让度空间什么是让度空间心理学依据：超限效应，南风效应，空白效应，剧场效应参与感对销售人员提出的新挑战：饱和式说服不再可行现代社会营销的应用沟通与说服的应用企业案例应用练习关注情绪为什么情绪处理优先于理性处理视频欣赏：为何说得对，但没有被采纳现代社会营销的应用沟通与说服的应用企业案例应用练习展示画面画面对人的巨大作用为什么画面信息最丰富现代社会营销的应用沟通与说服的应用视频欣赏：如何利用视觉效果劝人戒烟营销案例：画面冲击的四级应用企业案例应用练习引发情境三种引发情境的方式现代社会营销的应用沟通与说服的应用提升我方在客户前价值定位的三个探索方向客户愿景客户价值观客户痛点企业案例应用练习第三讲：右脑的高效影响力（二）比喻类比使用比喻和类比处理难题的历史故事现代社会营销的应用沟通与说服的应用企业案例应用练习关联升华使用关联升化影响人行为的商业案例现代社会营销的应用案例分享：商业提案的包装（提升价值主张）沟通与说服的应用企业案例应用练习框架效应什么是框架效应现代社会营销的应用框架效应在销售谈判中的应用案例沟通与说服中的应用企业案例应用练习直接暗示什么是心理学中的暗示催眠效应在生活中的表现现代社会营销的应用沟通与说服的应用企业案例应用练习    5、提问技术更关注对方，促进双方关系精准找到对方需求以便统一目标引发对方思考，调整需求及目标引导谈话方向，控制节奏引导对方进入某一情境6、同频共振技术沟通的技巧是换位思考共情/同理心为什么要与客户共情视频：什么是共情式的回应测试：共情能力测试练习：共情能力训练：关注对方练习第四讲：与客户的关系深度链接技术1、观察敏感力提升外表观察言语习惯观察动作微表情观察生活习惯观察讨论：如何判断异常、说慌的特征2、自我觉察对自己想法的深度觉察与整理对自己行为的深度觉察与整理对自己追求的深度觉察与整理游戏：价值观拍卖会3、气场的提升——心理学中的“气场”不同于日常定义——心灵的温度和态度活动：拿出自己儿童照片与现实照片对比突破意识层面的防卫识别意识层面的12种防卫行为心理学依据：贝勃规律、比马龙效应突破潜意识层面的防御别潜意识层面的防御行为练习反省：常见心理防御机制分析找出自己的至少8种防御机制分析找出客户至少3种防御机制关系深度链接技术（知、情、意、言、行）第一方面：知——与客户认知保持在同一水平第二方面：情——与客户深度共情第三方面：意——了解和尊重客户价值观（名片效应）第四方面：言——表述内容贴合客户节奏第五方面：行——参与和学习客户行为（罗伯斯山洞实验）互动练习：灵性层面感受训练第五讲：右脑发散与营销、沟通创新使用发散思维主动挑战现状主动挑战现状的4个方向审视挑战现有外观审视现有经验做法重审现有定性判断重神现有因果关系发现更多问题要求知觉敏锐视野更高使用发散思维进行方案创新和解决问题借鉴类比法头脑风暴法简介发散思维练习“皮带的作用”5、右脑说服在演讲汇报中的应用如何用右脑整理你的项目总结如何用右脑向上争取资源结尾：全脑学习毕业海报课后作业：使用右脑工具进行营销、销售、演讲表达的创制  

一、课程定位和解决问题不确定性的时代，工作环境巨变，业务模式与业绩压力不断挑战着工作者的承受力。越来越多的问题（工作绩效、人员离职、跨部门沟通、组织变革）均指向人的压力与情绪管理问题，而不仅是技能问题、态度问题。带人经理、销售人员、重复性工作者、后勤人员都面临压力与情绪问题，造成工作态度下滑，沟通不畅。新生代的加入，更加剧了心理紧张局势。他们本来就是追求安逸或无欲无求的一代，在工作压力面前，稍有不慎，就有可能引发致命矛盾疫情时代的到来，让每一个工作者更加脆弱与敏感。与家人的长时间相处，居然引致更多龃龉的发生。那么一起披荆斩棘的团队，是否做好了义无反顾向前冲的心理准备呢？ 二、课程收益在不确定性的时代，学会调整管理情绪，更好面对工作与生活中的压力；从提升情绪，到提升状态，进而提升工作率能。重复性工作岗位如何保证工作情绪和心态；销售岗位如何面对业绩与客户双重压力。培训现场即体验式化解心结，为组织排雷；提供多种简便易行的方式方法。三、课程特色融入讲师多年500强企业工作经验，以及心理学背景知识和心理咨询领域案例分享集案例、故事、体验互动于一身，充分利用人际场和动力流来体验；   符合新生代语言模式，不说教，不口号，不鸡汤。四、课程大纲（1天） 模块主要内容一情商与情绪情商在现代社会工作中的重要意义现代工作中的非理性力量情绪对人的判断、行为模式、工作绩效的影响现代工作中的激励和压抑因素潜在不良情绪外化—认知与表达（小组讨论互动）二各类工作中的情绪因素情绪的黑暗面如何成为受欢迎的管理者如何成为能承受住业绩压力的销售精英如何面对客户拒绝、投诉为什么有些岗位人员态度总是不好（重复性工作岗位情绪崩溃缘由）重复性工作岗位/后勤员工如何处理职业倦怠三发展正向现代职场情绪优势“来劲”工作现代工作者的不同能量等级工作中的韧性模型如何做自我情绪coach四现场情绪疏解调整体验（四选二）涂鸦共创毛根共创小组曼陀罗快速和谐放松训练五日常压力与情绪管理方法（三选二）SPIRE幸福感日记6秒钟情商TFA梳理（感觉—想法—行动）（案例体验互动）意义换框法

课程背景：在当今医疗市场竞争日益激烈的环境下，口腔医院不仅需要关注医疗技术和设备的质量，还需注重服务水平的提升。服务礼仪是医疗服务质量的重要组成部分，它能反映出医护人员的专业素养和医院的整体形象。为了提高医护人员的服务水平，提升医院形象，本培训应运而生。服务礼仪在医疗服务中具有举足轻重的地位。通过本次培训，医护人员将掌握正确的服务礼仪，包括沟通技巧、着装规范、职业形象等，从而为患者提供更优质的服务。良好的服务礼仪有助于提高患者满意度，树立医院良好的形象，增强医院的竞争力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：医护人员。课程特色：理论讲解+视频案例解析+实操演练。提供多种工具，现场练习+课后练习，有结果有产出有变化。提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程大纲第一讲：服务理念和意识培养培养医护人员的服务意识，引导他们积极践行"以患者为中心"的服务理念。1、医护服务品质提升——服务形象l   良好的职业形象是对自己和患者的尊重l   良好的职业形象赢得患者第一好感l   良好的职业形象赢得患者的信任2、良好的职业形象的具体表现方式l   干净整洁的外表l   得体稳重的行为l   自信坦然的神态第二讲：医护人员的仪容仪表1、医护人员的妆容1）两大原则：适度与协调2）医护人员的面部保养（建议护肤品）3）面部妆饰基本要求——淡妆及其原因4）如何画淡妆2、着装-整洁而专业1）哪些地方可以体现整洁2）如何整理你的发型3）反面例子：人字拖、指甲、袜子、口红3、姿势1）坐姿2）站姿3）行姿4）指引手势姿势角色演练4、医护工作特性要求我们必须重视患者感受1）为什么说医生的手一碰，病就好了一半2）医护工作的功能性3）医护工作的精神性4）精神性服务营造良好患者感受案例分析：美年体检中心的标准流程与人性化服务优劣体验分析5、第一视角提升患者满意度l   患者究竟经历了什么（案例分析）   l   第一视角画布研讨：患者在每个阶段经历了什么，需要什么（以牙科为例）l1）患者满意度的调查与反馈l2）患者意见的收集与分析l3）持续改进的思路与方法第三讲： 患者沟通与安慰培养医护人员提供温暖、亲切、耐心、细致的服务态度，通过一系列实际案例分析和模拟训练来提高与患者的沟通和关系处理能力1、尊重是合作前提1）尊重是沟通的开始2）良好的交际氛围的重要性3）一些不尊重对方的做法（贴标签、忽视对方感受、威胁、攀比）4）不提倡的沟通状态体验游戏：神秘任务以小组为单位，接受指令，开始完成“神秘任务”体验点：患者有些无言的苦衷如何拥有同理之心每人的沟通模式不一样2、表达对患者的尊重与关注——积极倾听案例解析：某患者的真正顾虑在哪里1）正确理解听和积极倾听2）积极倾听是对客户的尊重与关注3）如何表现积极倾听4）避免不良的倾听习惯3、询问与理解技术1）沟通中提问的作用2）理解对方表面需求背后的动机案例练习：工作沟通的五级提问（请用5元钱去买两个西瓜）4、同频共振技术1）沟通的技巧是换位思考2）什么是同理心3）四级倾听与同理心回应技术视频：什么是同理心的回应第四讲：冲突解决与问题处理教授医护人员如何应对并妥善解决与患者之间出现的各种问题和冲突情况，确保医疗过程平稳进行。1、认识投诉处理的重要性1）自媒体时代正反面信息的指数传播2）危机源于投诉没有得到有效处理2、投诉处理经典四步1）缓和情绪—不是简单地说“我理解您”2）部分认同—承担可承担的责任3）转移场所—避免造势升级4）提供初步方案—缓兵之计3、职业倦怠及应对如何面对客户拒绝、投诉为什么有些岗位人员态度总是不好（重复性工作岗位情绪崩溃缘由）重复性工作岗位/后勤员工如何处理职业倦怠现代工作者的不同能量等级工作中的韧性模型如何做自我情绪coach如何处理你团队伙伴的职业倦怠

课程背景：医院的经营与发展越来越需要科学的方法论来达到战略发展目的。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。医院目前在经营过程中也不断产生新的问题需要解决，例如国家医药政策执行、新诊疗方案、科室水平建设、DRG/DIP、医患矛盾等等。如何在有限的资源内，找到解决问题的思路和方法，这就要求通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更加理想的结果，或产出效益。组织达成目标的过程中，希望可以促进员工的自我管理解决问题，这是提升企业持续成长的一个过程。然而，能真正行之有效进行目标管理的企业非常少，问题主要表现在以下方面：● 对组织的目标不理解，或没有信心● 看到指标，不知道如何设定目标● 找不到可以增长点，但对困难确经常抱怨，对资源的下降心存不满● 整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效● 缺乏有效的工具和方法，不知道如何做计划找到成功路径   当我们持续被上述现象困扰时，我们可以通过以下四个步骤：目标设定、原因分析、行动计划和确保实施来让目标能“上下同欲”，计划可以落地执行。课程收益：● 明确（共创）清晰组织战略目标，并掌握目标的设定与分解● 管理者清晰自身在组织机构战略目标中的上传和下达的作用● 医院运营各种问题背后的原因；并分析问题的根本原因● 各科室的问题痛点，同时做出关键调整决策● 医院中层如何制定有效的行动计划，并掌握控制进度的方法课程时间：1——2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、业务骨干课程特色：● 采用互动体验模式，让学员对组织和个人目标有深刻理解。● 大量案例和实战讨论，让理论和实践相结合。● 提供画布、表单等工具模型，让学员可以掌握理论，也可以举一反三。课程模型：课程大纲第一讲：医院运营中如何运用目标管理一、医院运营愿景和痛点分析1、医院运营的愿景共创2、医院运营的痛点分析二、应用目标管理1、目标管理的实质2、目标管理的好处1）全员上下同欲，动力十足2）提升组织效率3）达成关键指标4）激发员工创造力第二讲：医院运营方向和目标设定一、组织目标的形成1、事业单位如何制定愿景和战略目标2、组织目标与个人目标的相关性共创研讨：医院运营方向和指标共创讨论（根据客户需要）法则：德鲁克目标管理MBO二、目标的设定游戏导入：我的十年目标视频导入：阿里的目标方法：SMART原则案例分析：从《杜拉拉升职记》看目标SMART原则小组练习：SMART目标工作应用三、6大问题，提高目标设定后的成功概率1. 价值影响—目标实现会带来什么效果2. 阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3. 资源需求—需要哪些资源？4. 误差管理—允许的最大误差/差异？5. 过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6. 赋能需求—需要提供哪些培训或知识？情景模拟：一张目标管理表练习四、有效决策1、决策和决定的区别——管理者做有效决策2、关键决策与问题的痛点游戏互动：太平洋海难3、关键决策之五个步骤工具练习：决策画布练习第三讲：关键指标确定——管理者如何把主要精力放在“重要的”工作上案例分析：忙碌的王经理一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”1. “紧急”且“重要”的定“1级”2. “重要”但“不紧急”的定“2级”3. “紧急”但“不重要”的定“3级”4. “不紧急”且“不重要”的定“4级”二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬矩阵”1. 收益大，实现容易，定“1级”2. 收益大，实现困难，定“2级”3. 收益小，实现容易，定“3级”4. 收益小，实现困难，定“4级”三、聚焦在“重要的”工作的技巧1. “4看”需求2. “2心”从微观到宏观3. “7眼”：“看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动第四讲：制定计划——选择工作交办对象并明确预期成果一、共创计划1. 让小组成员认领计划2. 制定计划的四要素3. 计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹4. 计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1. 按涉及广度划分2. 按时间周期划分3. 按目标明确度划分4. 按项目属性划分三、制定计划的5大要点（医院管理实际计划制定练习）1. 任务名称要准确2. 目标清晰要可数3. 工作责任要到人4. 完成时间要到天5. 措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1. 任务名称-干什么2. 背景/意义-为什么3. 完成举措或关键节点-怎么做4. 达成目标-做到什么层次5. 责任人-谁负责6. 参与者/支持者-谁支持7. 起止时间与完成天数—时间规划8. 奖惩约定—利害分析案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型五、编排计划时需要考虑的4类角色和分工——A:负责人、R:执行人、C:被咨询人、I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理情景演练：基于企业某任务/流程的ARCI梳理第五讲：监控与实施——提供有效的反馈，提升执行效果一、医院管理项目检查计划的3个要点1. 时间—进度2. 数量—产出3. 质量—可靠度二、反馈前的3个思考1. 会不会强化员工的积极行为？2. 是否有助于提高员工的技能？3. 是否在解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）1. 收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2. 描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3. 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4. 时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5. 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6. 反馈人选：谁最适合来给与反馈？7. 可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？四、反馈的五个步骤第一步：征询意见第二步：聚焦行为第三步：说明影响第四步：挖掘原因第五步：给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈五、利用复盘4步法，持续提升机构成员满意度1. 回顾目标—聚焦目标2. 评估结果—找到差距3. 回顾过程—识别动作4. 推演规律—找到成功的举措课程复盘：1. 重点知识回顾2. 感恩回馈：有问必答说明：本课纲为通用版本，培训前会与需求方沟通，把握最真实的需求情况，做个性化方案调整，把培训价值放在第一位，让学员更加满意

课程背景：医院的经营与发展越来越需要科学的方法论来达到战略发展目的。在医疗行业中，基础干部的管理能力和团队协调能力对于提高组织的整体效能和员工的工作满意度具有至关重要的作用。然而，当前许多基层管理者面临着避免直面矛盾、不敢提出标准和要求的难题，这给团队管理和员工发展带来了许多障碍。为了解决这一问题，本次培训旨在帮助基层管理者学会直面矛盾、勇于提出标准和要求，以提高团队凝聚力和工作效率。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。医院目前在经营过程中也不断产生新的问题需要解决，例如国家医药政策执行、新诊疗方案、科室水平建设、DRG/DIP、医患矛盾等等。如何在有限的资源内，找到解决问题的思路和方法，这就要求通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更加理想的结果，或产出效益。组织达成目标的过程中，希望可以促进员工的自我管理解决问题，这是提升企业持续成长的一个过程。然而，能真正行之有效进行目标管理的企业非常少，问题主要表现在以下方面：● 对组织的目标不理解，或没有信心● 看到指标，不知道如何设定目标● 找不到可以增长点，但对困难确经常抱怨，对资源的下降心存不满● 整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效● 缺乏有效的工具和方法，不知道如何做计划找到成功路径当我们持续被上述现象困扰时，我们可以通过以下四个步骤：目标设定、原因分析、行动计划和确保实施来让目标能“上下同欲”，计划可以落地执行。课程收益：● 明确（共创）清晰组织战略目标，并掌握目标的设定与分解● 管理者清晰自身在组织机构战略目标中的上传和下达的作用● 医院运营各种问题背后的原因；并分析问题的根本原因● 各科室的问题痛点，同时做出关键调整决策● 医院中层如何制定有效的行动计划，并掌握控制进度的方法课程时间：1天，6小时/天课程对象：医疗机构基层管理者、业务骨干课程特色：● 采用互动体验模式，让学员对组织和个人目标有深刻理解。● 大量案例和实战讨论，让理论和实践相结合。● 提供画布、表单等工具模型，让学员可以掌握理论，也可以举一反三。课程模型：课程大纲第一讲：认知管理与领导力1、案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？练习：我们的工作任务是有哪些2、管理现状调查：您在管理岗位上，遇到过以下问题吗？——忙碌、救火、人际关系处理不够、不知道如何与下属沟通……3、带人经理的责任1）管理的定义2）管理者的首要责任是完成组织目标3）一团和气就是好的管理者吗4）组织绩效与人员淘汰的关系案例分析：三国演义（二）——关羽面对挑战，应该如何调整？4、人员管理理念的发展1）规范理论——适用于工业社会2）权变理论——适用于商业社会3）平衡理论——适用于多变时代5、新时代组织领导力的三种范式1）新英雄主义——权威、忠诚与依赖2）英雄主义——专业、独立与契约3）后英雄主义——协用、互依与转型第二讲：管理指标制定实施1、目标管理的实质2、目标管理的好处1）全员上下同欲，动力十足2）提升组织效率3）达成关键指标4）激发员工创造力3、六大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？情景模拟：一张目标管理表练习4、管理指标计划实施的5大要点（医院管理实际计划制定练习）1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力第三讲：绩效管理与激励1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议3. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付4. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木5、动力要足——激发下属的承诺——没有动力，就不会达或超预期6、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探——由人完成任务，就必须要“监控”1. 如何建立监控系统2. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对不服管理的人进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈课程复盘：1. 重点知识回顾2. 感恩回馈：有问必答说明：本课纲为通用版本，培训前会与需求方沟通，把握最真实的需求情况，做个性化方案调整，把培训价值放在第一位，让学员更加满意 

课程背景随着不确定性时代的加剧，黑天鹅与灰犀牛导致整个公司、机构声誉毁于一旦的事件时有发生。服务经济时代的到来，也让医院的护理工作质量越来越凸显其重要性。本课程从护理工作质量管理、患者满意度提升等多个角度讲述护理工作品质提升管理，让学员认知工作质量管理的方法，掌握质量管理的方法和技巧，改进自身工作水准，提高医疗服务水平。从而提升窗口服务品质和社会形象。课程时间：1天，6小时/天课程对象：医院护士长/护理工作者课程大纲导入：热场分组明确规则一、质量管理概述质量管理的定义与重要性医疗服务的质量目标与标准护士长在质量管理中的角色与责任二、护理工作的质量管理案例解析：某护理室为什么发生输液事故1、护理服务流程优化首诊负责制会诊转诊制度随访制度2、护理服务质量评估定期检查不定期抽查患者反馈3、持续改进与创新PDCA循环品管圈活动服务创新4、护理安全管理与风险防范识别与评估风险安全管理制度应对措施与记录药品和设备器材的管理三、护士长如何管理团队的工作质量1、护理工作“质量标准执行差”的多种表现应付差事走上歪路暗藏隐患2、护士工作质量执行低下的组织原因3、护士工作质量执行低下的个人原因4、质量控制与执行的4C模式澄清：任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现。及时发现偏差、有效调整偏差胜任：承担任务者有能力完成任务。任务难度合适于承担任务的人承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责演练：4C原则在护理管理工作中的对话应用5、任务下达不是单向输出要保持双向沟通要尽可能交待任务背景明确标准：没有标准就没能交付传统团队沟通动力和现代团队沟通动力演练：如何向护士传达工作指标和标准6、复制标准操作流程的培训方法解释如何做演示如何做要求对方解释如何做要求对方做反馈验收演练：如何培训一个（新）护士的新工作流程和方法7、如何激励护士视频欣赏与讨论：他为何没动力了士气的不同表现影响激励的因素有效激励的八个方式四、服务质量与患者满意度提升1、医护服务品质提升——服务形象良好的职业形象是对自己和患者的尊重良好的职业形象赢得患者第一好感良好的职业形象赢得患者的信任2、良好的职业形象的具体表现方式干净整洁的外表得体稳重的行为自信坦然的神态3、表达对患者的尊重与关注——积极倾听案例解析：某患者的真正顾虑在哪里正确理解听和积极倾听积极倾听是对客户的尊重与关注如何表现积极倾听避免不良的倾听习惯护士的职业素养与服务意识4. 医护工作特性要求我们必须重视患者感受医护工作的功能性医护工作的精神性精神性服务营造良好患者感受5、提升患者满意度患者究竟经历了什么（案例分析）患者究竟在乎什么（以第一视角展开讨论）患者满意度的调查与反馈患者意见的收集与分析持续改进的思路与方法护理质量的跟踪与评估五、职业倦怠及应对如何面对客户拒绝、投诉为什么有些岗位人员态度总是不好（重复性工作岗位情绪崩溃缘由）重复性工作岗位/后勤员工如何处理职业倦怠现代工作者的不同能量等级工作中的韧性模型如何做自我情绪coach如何处理你团队伙伴的职业倦怠六、案例分析与实践操作护理工作中的紧急情况处理案例解析：某患者的投诉升级结合实际案例，分析质量管理中的问题与解决方案实践操作：分组讨论，制定各科室的质量管理计划收尾：对本次课程的回顾与总结医院护士在质量管理中的前景展望鼓励护士积极参与质量管理，为提升医院服务水平贡献力量

课程背景：中国在近30年经历了社会生活的巨变，从贫穷走到富足。在这中生长的不同年代的工作者，心态必须不同。组织机构的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在新时代的人员身上，似乎己不再适用。在新的时代，需要新的管理理念和方法。如何做一个新型的领导，去管理新时代工作者，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。没有完美的个人，但有完美的团队。贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。（付费测试版本为9种角色。免费测试版本为8种角色）课程收益：领导力在新时代的变迁与新内含学会教练式管理，由“管人”到“管心”的转化。了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。课程时间：2天，6小时/天授课对象：组织中高层管理者、机构事业单位课程大纲第一讲：新时代下的团队管理与领导力1、时代发展的危机2、新时代的全新管理理念更新1）恐怖的双缝实验给管理学上的启示2）量子时代对领导力的要求（量子领导力）3）从量子世界的视角看当下的工作困境4）管理者需更新底层逻辑（价值观）3、管理者要做好六个转变第1个转变：牧羊犬向领头羊转变第2个转变：由“发号施令者”到“咨询教练者”转变第3个转变：由监督者到服务引导转变第4个转变：由上级到心灵导师转变第5个转变：由裁判到同壕战友转变第6个转变：由同事到家人转变案例分析：优秀企业管理观念的转变4、新生代员工管理新生代激励的原理是什么对新生代的五点无效激励对新生代的五点可能有效激励激发新生代员工的三大行为你让每个人都发现自己很重要了吗?工具：新生代员工激励清单第二讲：发展多元领导力1、管理学发展的三阶段1）规范理论——适用于工业社会2）权变理论——适用于商业社会3）平衡理论——适用于多变时代2、角色鲜明的领导力1）作为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好2）每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区3、新时代组织领导力的三种范式1）新英雄主义——权威、忠诚与依赖2）英雄主义——专业、独立与契约3）后英雄主义——协用、互依与转型4、组织演变与领导力范式的对应5、领导者的黑暗1）自恋2）马基雅维利主义3）控制欲6、基于多元领导力的组织工作重心1）跨越边界——解决当下问题2）兼收并蓄——解决组织与系统问题3）厚积薄发——解决未来的问题第三讲：基于医院部门不同贡献的团队角色（贝尔宾）1、贝尔宾团队角色测试测试学员团队角色解读学员测试结果2、不同角色的特点分析执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作3、如何管理自我的团队角色工作坊（互相访谈）凝聚者典的自我管理与发展完成者典的自我管理与发展专业师典的自我管理与发展4、单一角色及不同角色组成团队的风险防控执行者&审议员VS执行者&审议员益处与风险防控执行者&审议员VS智多星&鞭策者益处与风险防控……第四讲：打造上下同欲的融合团队1、团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1.5小时）团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图游戏复盘2、贝尔宾团队角色理论打造和谐团队角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。什么样的角色领导者什么样的团队什么样的事业需要什么样角色的团队3、基于团队角色的任务完成建立团队共同目标目标之下的角色分工不同角色的最佳沟通方式不同角色的最佳激励方式不同角色的任务跟进方式 收尾与升华：毕业海报制作（升华凝聚力）团队成员感恩环节 

课程背景：中国在近30年经历了社会生活的巨变，从贫穷走到富足。在这中生长的不同年代的工作者，心态必须不同。组织机构的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在新时代的人员身上，似乎己不再适用。在新的时代，需要新的管理理念和方法。如何做一个新型的领导，去管理新时代工作者，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。没有完美的个人，但有完美的团队。贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。500强外资与内资企业无不在大力使用贝尔宾工具，让它助力组织内部融合、高效、有活力的团队出现。课程收益：领导力在新时代的变迁与新内含了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。课程时间：1天，6小时/天授课对象：组织中高层管理者、机构事业单位课程大纲第一讲：新时代下的事业单位管理需要多元领导力1、时代发展的危机2、新时代的全新管理理念更新1）恐怖的双缝实验给管理学上的启示2）量子时代对领导力的要求（量子领导力）3）从量子世界的视角看当下的工作困境4）管理者需更新底层逻辑（价值观）3、新生代员工管理新生代激励的原理是什么对新生代的五点无效激励对新生代的五点可能有效激励4、角色鲜明的领导力1）作为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好2）每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区5、新时代组织领导力的三种范式1）新英雄主义——权威、忠诚与依赖2）英雄主义——专业、独立与契约3）后英雄主义——协用、互依与转型6、基于多元领导力的组织工作重心1）跨越边界——解决当下问题2）兼收并蓄——解决组织与系统问题3）厚积薄发——解决未来的问题第二讲：基于医院部门不同贡献的团队角色（贝尔宾）1、贝尔宾团队角色测试测试学员团队角色解读学员测试结果2、不同角色的特点分析执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作3、如何管理自我的团队角色工作坊（互相访谈）凝聚者典的自我管理与发展完成者典的自我管理与发展专业师典的自我管理与发展4、单一角色及不同角色组成团队的风险防控执行者&审议员VS执行者&审议员益处与风险防控执行者&审议员VS智多星&鞭策者益处与风险防控……第三讲：打造上下同欲的融合团队1、团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1.5小时）团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图游戏复盘2、贝尔宾团队角色理论打造和谐团队角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。什么样的角色领导者什么样的团队什么样的事业需要什么样角色的团队3、基于团队角色的任务完成建立团队共同目标目标之下的角色分工不同角色的最佳沟通方式不同角色的最佳激励方式不同角色的任务跟进方式4、医院管理层的角色轮盘绘制小组角色轮盘讨论：这个团队成员在角色轮盘表现上有什么特点？团队成员在角色轮盘上有哪些缺失？需要哪些团队成员发展自己的互动行为？绘制你自己医院管理层的角色轮盘收尾：1）团队角色工具给医院管理者的启发2）绘制医院管理力队的角色轮盘附表：

课程定位和解决问题职业倦怠（burnout）指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。最早由费洛伯格于1974 年提出。工作上长期的情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症称为职业倦怠。一般认为， 职业倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应， 是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。一个人长期从事某种职业，在日复一日重复机械的作业中，渐渐会产生一种疲惫、困乏，甚至厌倦的心理，在工作中难以提起兴致，打不起精神，只是依仗着一种惯性来工作。因此，加拿大著名心理大师克丽丝汀·马斯勒将职业倦怠症患者称之为“企业睡人”。据调查，人们产生职业倦怠的时间越来越短，有的人甚至工作半年到八个月就开始厌倦工作。医生、教师高强度职业是职业倦怠的高发群体。课程对象:高工作强度的专业工作者、中高层管理者课程大纲（线上或线下）一、职业倦怠的基本概念 （一）职业倦怠是医患关系不良的一个重要来源（二）职业倦怠的概念和表现（三）职业倦怠发生的过程（四）职业倦怠的类型（五）医务工作者职业倦怠的成因和表现（六）医务工作者职业倦怠对个人、对医院的危害二、看看你有职业倦怠吗——职业倦怠的测量与诊断（一）问卷（二）根据表现自查三、职业倦怠的应对策略（一）个体层面的认知调整（二）医务工作者如何应对高强度工作（三）日常工作中应对小技巧（四）放松训练（线上版）

课程背景：随着医药分流以及国家鼓励民营、私人诊所的政策，第三终端一定会占据越来越重要的市场地位。在竞争日趋激烈的医药市场，对于医药流通企业来说，首先要解决第三终端在对我方信赖的基础上，认可我方渠道更多产品和服务的问题。第三终端每年都有旧品牌被淘汰，新品牌被引入。作为经销商的一线业务人员，必须掌握科学合理的销售流程，有技巧的商谈方式和策略，达成针对第三终端的独立开发与合作。尤其是在代理经销外资原研产品的情况下，如何在利润率较低的情况下，说服第三终端的引进与荐药上量，是我们急需解决的课题。1、如何把握第三终端的发展趋势和利益关切点？达成准入？2、如何用项目合作的方式尝试拉升与第三终端的合作？3、如何在准入之后，找到增量方向与有效动作？4、如何找到我方代理产品的真正优势，并有效说服第三终端的医生或老板？5、如何做好县级医院和诊所的深度分销？   本课程将从商业销售的标准流程出发，和销售精英一起梳理突破点，找到销售商谈成功的武器，找到与客户拉升合作层次的方案，助力销售业绩达成。本课程使用铁路大亨沙盘，更接近医药商业公司的运营全流程，包括采购、物流、销售三个环节，涉及商业目标共建、分工协作、调整策略、经验总结等环节。（沙盘概况详见附页）课程收益： 代理外资原研药品与其他药物的运作、推广重点的不同之处 渠道拓展的科学销售流程、有影响力的说服技巧，避免盲目进入战斗。 教会销售精英如何区分销售与谈判，避免销售不充分就陷入谈判，损失资源。 漏斗提问、SPIN挖掘需求等常见销售对话模型 从客户愿望、价值观和痛点方向进行探索，走向顾问式商业合作伙伴。 第三终端商谈成功与失败的实战经典案例分享课程时间：1天，6小时/天课程对象：经销商第三终端业务人员课程特色： 使用沙盘推演、剧本杀、视频欣赏等多种互动方式，让课程丰富生动。 借鉴500强企业“PSS销售技巧”“结构化商业销售”课程的内训方案 使用“分组现场对练和反馈”加速撼动原有行为模式，形成新行为。 提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程工具举例：工具一：深入了解客户信息的问题清单工具二：第三终端机构需求PIN分析工具三：引发需求的SPIN话术及其快捷版应用工具四：医生不同处方期判断工具工具五：有效说服医生的HITEC原则和SPACED原则   课程逻辑图示：课程大纲第一讲：整装—第三终端推广的升阶路径（1小时）1、新医改下第三终端的发展趋势1）医药反腐给医药营销带来的挑战与机遇2）院外市场销售占比将继续扩大3）第三终端发展趋势解读2、医药各层级营销人员能力成长进阶路径1）医药销售人员的必备心态2）对流通经销商来说，配合品牌方引领推广行为发展改变3、各类第三终端开发上量要点1）社区卫生站：客情维护+小学术2）县级医院：科主任观点3）民营医院：品种规划、诊疗收益4）私人诊所：中期短期收益4、第三终端客户接受并使用产品的发展阶段1） 接触期2） 发展期3）稳定期5、竞争分析1）了解我司产品在品牌方的统一推广卖点2）分析你区域、某医院的竞品结构，找到机会点（而非简单替换）铁路大亨沙盘一（2小时）通过沙盘活动，对照课程部分内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易复盘：1、你如何分析市场环境、竞争优势2、你如何找到客户可能的需求3、客户不同信任度下的不同沟通重点、如何取得客户信任和对你产品的采购信心4、你在制定计划前是否有调研和准备5、你的说服方案是如何设计的第二讲：产品准入说服与荐药上量（1小时）1、编制拜访前计划的步骤1）收集客户信息2）建立SMART目标3）制定拜访策略（根据医生处方期的信息传递重点）4）文献资料视频欣赏：某销售人员的拜访计划是否存在问题？练习：根据案例准备一个拜访前计划2、一句话探询医生诊疗现状视频欣赏：这位业务代表针对医生的需求探询如何？1）确定医生对你的产品的需求程度；2）确定医生对已知产品了解的深度；3）确定医生对你的产品的满意程度；3、找到第三终端对你的产品的真正顾虑（购买障碍）：疗效？费用？副作用？办公室政治？竞争厂家？1）私人诊所2）县级医院3）民营医院（骨科）视频欣赏与讨论：这位医生是什么心态？案例：一些你想不到的处方障碍4、引发客户潜在需求的SPIN技巧1）客户漠不关心的心态把握2）SPIN（引发需求）对话在医药销售中的应用   3）快捷时代简化SPIN的两步法练习：拟写针对我方产品的SPIN话术5、利益陈述（产品FAB）1）如何分析、设计产品的FAB2）如何进行产的特性—利益转化3）如何从客户的角度去陈述特性—利益4）FAB的常用叙述词6、 根据客户处方期选择我司产品的推广卖点1） 医生处方发展接触期产品推广重点：HITEC原则（配套工具）2） 医生处方发展发展期与稳定期推广重点：SPACED原则（配套工具）7、异议处理1）客户异议产生的原因分析2）异议的几种分类：怀疑、误解、缺点3）异议处理的基本步骤4）应该避免的处理方式-盲目回应三宗罪8、缔结访问——成交1）如何掌握成交的时机2）如何发现客户成交的积极讯号3）如何帮助客户做出决策4）缔结时需表达清楚两点：l   强调适应症、用法、用量等；l   明确下次拜访的初步方案（时间、内容）。5）缔结的过程需要避免的错误有：l   只顾谈话错过了绿灯信号；l   表现得不自信；l   达成协议后滞留时间太久。铁路大亨沙盘（二）（1.5小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益。最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。第三讲：第三终端机构销售与项目营销转型参考（0.5小时）1、客户关键人物管理（四矩阵）1）倡导者2）使用者3）把关者4）决策者讨论：如何处理与把关者的关系？绘制DMU(关键决策单元)气泡图2、 第三张端机构PIN分析1）P：position立场2）I:interest利益3）N：need需求3、资源分配与交易客户评估1）九宫格方法对客户地位进行评估——客户评估的几项指标练习：九宫格制作2）增加客户合作意愿和执行力维度的评估4、走向项目营销和顾问式销售1）惠氏“天使不折翼”项目2）BD医疗“糖足诊疗中心”项目5、包装我方的产品准入和上量方案1）不断瞄准客户的更深层次需求工具：三个提升你在客户面前价值定位的方向2）寻找双方共赢空间工具：帕雷托理想曲线3）代理外资原研药的价值主张需包装我主产品的价值主张同时不与我方其他产品相悖                 

课程背景：随着国家医药分家政策、VBP政策的不断推进，院外市场将是医药销售的主要战场。这包括第三终端和零售药房。对品牌方来说，要在激烈的竞争中不断提升自身效益，在未来的市场格局中占有更有利位置。第三终端不断有旧品牌被淘汰，新品牌被引入，他们对品牌方的要求，已不仅仅局限于个别需求的满足，而是多种服务的提供，既要品牌，又要毛利，还要动销。作为品牌方，必须重新梳理销售模式，以及商谈对话策略，跳出被渠道绑架的困局，从渠道驱动走向品牌驱动之路。从客户业务计划，向联合生意计划层面拉升。在渠道方不断压榨品牌方利润空间的同时，如何不做短跑选手？经销商/代理商有哪些管理方式方法？如何调动经销商和代理商积极性，提升配合度和市场开拓速度？如何耕耘第三终端，进场之后不断上量？我们的品牌和营销是如何更符合药房的真正发展策略与经营痛点？如何设计营销与动销？复制经验是简单照抄吗？从客户愿望、价值观和痛点方向进行探索，走向顾问式销售伙伴。本课程将从商业销售的不同合作层次出发，找到与客户拉升合作层次的方案，助力销售业绩达成。课程收益：■ 渠道商的管理与信任沟通■ 对院外市场发展趋势充满信心，了解趋势和行业发展预测。■ 从客户愿望、价值观和痛点方向进行探索，走向顾问式销售伙伴■ 如何包装商业方案和价值主张，与客户走向联合生意计划的战略合作层次。 商业成功与失败的实战经典案例分享课程时间：2天，6小时/天课程对象：第三终端销售团队、OTC药房销售团队课程特色： 使用剧本杀、视频欣赏等多种互动方式，让课程丰富生动。 借鉴500强企业“结构化商业销售”“联合生意计划”课程的内训方案 使用“火锅训练”加速撼动原有行为模式，形成新行为。 提供培训师多年企业商战实际案例（成功与失败的）进行全程解剖与分享。课程工具举例：工具一：客户期待清单工具二：深入了解客户信息的问题清单工具三：第三终端推广动作升级单工具四：客户需求金字塔分析（商业客户+连锁药房）工具五：药店品类区格雷达图（销售进场工具）工具六：提升价值感的三个方向工作七：新品进场前谈判准备清单   课程逻辑图示（一）顾问式商业销售课程逻辑图示（二）与客户的联合生意计划结构    课程大纲第一讲：院外市场发展趋势一、新时代的第三终端与医药零售1、第三终端发展趋势1）发达国家第三终端现状2）我国第三终端现状3）我国第三终端发展四个趋势：合伙人店、专科化、技术升级、学术推广4）第三终端医生拓展推广模式进化案例：某中药产品如何不断为诊所医生做升级服务，达致销量增长2、民营医疗发展趋势1）民营医院发展现状2）民营医院发展趋势3、医药零售发展新趋势认知1）医药分家外流数据和整体态势预测2）零售药房四趋势：集中化、专业化、全渠道营销、承接医药分家案例：某院边店如何做慢病患者全病程管理案例：某OTC巨头如何给连锁药房做会员管理赋能4、院外市场布局注意点1）消费者变为最大直接客户2）从销售数据找商机或竞争方向3）院外市场的上量要素（连锁与三终端不同）4）院外市场客户的需求皆有不同——方案必须定制案例：某外资集采弃标产品如何进行院边店的拓展与合作案例：某原研降糖药集采弃标后，如何迅速铺货，又如何产生动销问题案例分析。5、医药经理/代表的必备心态1）迎接院外市场的发展大潮2）红海市场蓝海做法3）唯一不变的就是变化4）从渠道驱动向品牌驱动转变案例：某OTC产品如何对不同落产品规划进行区分，以避免价格战、平衡不同渠道利益二、商业客户的管理与沟通1、渠道商的分类与管理动作1）江湖型（激励）2）明星型3）游荡型（淘汰）4）力拼型（辅导）案例：某保健产品代理商的“假代理”动作和经验总结2、渠道商人员培训与影响1）如何组织渠道商人员的定期培训案例：某保健产品全国100家代理商人员的定期集训营2）如何影响渠道商销售人员的心智3、和渠道商人员的更高层次链接1）马斯洛的需求层次理论针对药房客户的分析应用2）必须创造长期的共处经历才能有深层次信任的产生头脑风暴：都有哪些方式与渠道商人员建立长期共处经历？3）情感需求的链接案例分析：为什么与客户沙漠徒步之后就无话不谈了？4）认知层面的链接案例分析：某医药公司的“清华班”案例分析：某保健产品公司的“异地游学”活动第二讲：基于客户需求的合作一、商业销售要先销售，再谈判1.从一个药品新品进场对话案例分析销售与谈判的区别2.先销售再谈判的原因：以下方式所需资源不同1）销售2）谈判3）客情剧本杀互动：从历史故事总结销售精髓——子贡如何用一张嘴保住鲁国3、互动对话练习：如何从普通拜访不断进阶至顾问式销售4、顾问式商业销售的流程1）设定商业目标2）了解客户需求3）展示商业方案4）强化利益说服5）达成合作协定6）深化全面合作案例分享：某新冠感冒药与连锁的年度协议谈判与合作演变二、客户需求分析1.第三终端和药房客户需求金字塔（2.0版）工具：了解客户信息问题清单讨论：客户需求列举分析1）需求金字塔的作用2）瞄准客户需求3）客户的个人需求4）第三终端老板不同发展阶段的追逐重点5）连锁药房在不同发展阶段的追逐重点2.提升我方在客户前价值定位的三个探索方向1）客户愿景2）客户价值观3）客户痛点讨论：针对某客户愿景、价值观、痛点列举分析三、与第三终端和连锁客户的合作协议谈判1、与连锁客户的年度协议现状分析2、如何突破价格压榨，走向双赢区间3、如何做好协议合作准备，找到更多双方资源交换区间案例：某企业如何准备与连锁客户的可交换区间案例：某外资企业与连锁合作协议，对具体行动条款的约定4、总结：与连锁合作的一明一暗：一明：销售方案展示（PPT）一暗：谈判准备清单(Word)第三讲  用联合生意计划突破合作1、联合生意计划JBP是怎么回事？1）《联合生意计划》是什么？——JBP的核心是“卖入客户”（我们首先要告诉学员“JBP不是做自己的计划，而是向客户卖想法”。你要用你的想法影响客户，而不是和客户分享）2）《联合生意计划》有什么用？——JBP的任务是“资源有限，为什么要给你”（JBP的作用是为你自己争取资源，为下一步行动提供主线，向你的客户卖入概念，接触客户的高层）2.如何从客户业务计划走向联合生意计划1）什么是联合生意计划2）快销行业的联合生意计划案例：乐购与卡夫饼干的战略合作3）第三终端的项目营销案例某中药睡眠产品与第三终端的项目营销4）零售药房行业联合生意计划案例医药零售界最新案例：某中药头部企业与连锁的品牌共建3.对联合生意计划的误解1）不是做业绩回顾就叫联合生意计划2）不是做做关联销售就是联合生意计划3）联合生意计划的合作层次和项目标准4、联合生意计划本质思路：你有病，我有药5、如何设计动销执行，保证效果如何触达，如何宣传，如何定价，如何动销1）如何进行理论包装2）如何进行企业定位及品牌定位3）产品卖点如何提炼案例：医药保健品学术学营销6、如何进行区域的动销创新1）使用头脑风暴进行创新设计2）同业借鉴是捷径3）异业借鉴有突破4）全脑设计营销课后作业  与客户的联合生意计划PPT制作前期业绩复盘2、目标复盘3、策略复盘4、生意复盘——次级维度分析5、微观分析6、过程复盘——原因智慧7、规律总结8、PPT呈现的典型误区及举例1）自说自话2）数据沙漠3）观点孤岛4）逻辑不对5）表述模糊9、主标题与副标题1）理性+感性2）主标题的作用和拟写练习

以人人皆需创新，人人皆能创新为理念以左脑理性思考，右脑感性创意为基石以过程愉快高效，结果严谨科学为原则以解决当下问题，创造未来可能为目的如何在竞争激烈的时代进行营销创新，助力商业进化？如何在资源有限的情况下：压成本、增产量、提速度、升质量……？如何快速抓住问题的本质和重点，精准、有效的解决？如何在一次课程中就能激发员工创意解决当下企业面临的难题？学员对象：医药营销公司市场部人员、推广部人员、区域销售经理、KA经理课程时间：1天教学方式：理论讲授   案例分析    小组研讨     实操练习 课程底层逻辑：学流程练工具化能力出精品版权课程第一步寻找契机，设定目标契机表格洞察力《创新契机分析图》第二步目标锁定，分析需求需求象限共情力《相关人需求地图》第三步需求聚焦，激发创意创意借用独创力《需求点创新方案》举一反三变通力《扩展方案思维导图》第四步创意决策，达成共识决策矩阵共识力《需求点共识方案》第五步共识落地，制定计划行为设计推进力《创新落地行动方案》标准课程为2天，时间限制，1天版练习有所调整以及第五步将无法展开。 课程大纲 第一步：寻找契机，设定目标  从“我习惯了”到“可以更好”做事 V.S.做成事破解限制性信念主动找到创新点的方向重审现有外观、形式重审现有经验、做法重神现有定性判断从“熟视无睹”到“把握机会”利用资源：资源盘点把握机会：机会收集解决问题：设定目标成果产出：《创新契机分析图》第二步、目标锁定，分析需求    从“无从下手”到“聚焦重点”分析很难理解，分解比较容易借助经典框架，用套路助分解医药营销：患者需求和渠道需求从“单打独斗”到“众擎易举”盘点已经存在的利益相关人挖掘需要争取的潜在利益相关人从“面面俱到”到“深度链接”挖掘利益相关人的需求聚焦关键相关人的关键需求成果产出：《相关人需求地图》第三步：需求聚焦，激发创意      创意借用：从“行业惯性”到“跨界启发”美第奇效应同业借用是捷径——医药营销的同业是“零售业”异业借用易突破（异业同题）——“非零售业”举一反三：从“纠结形式”到“灵活变通”把握本质，透过形式看原理横向思考，突破思维的瓶颈“广深高速”，组合拳应用，快速激发团队产出解决方案成果产出：《关键需求点创新方案》、《关键需求点扩展方案思维导图》第四步：创意决策，达成共识    设定标准，统一语境意见相左时，制定标准是关键关键利益相关人的关键需求四大核心标准评估方案，排序分区标准前置矩阵思维/象限思维成果产出：《需求点共识方案》 

课程背景：工作本身就是在不断地解决各种问题，问题没了价值也就没了！职场每天就是一个个问题分析与解决的过程：如何在资源条件有限的情况下：压成本、降难度、增产量、提速度、升质量、进入新市场新领域，甚至处理各种各样的矛盾冲突、利益之争……能不能快速抓住这些问题的本质和重点，精准、有效的解决问题就直接体现了一个员工的工作能力和潜力。正所谓：磨刀不误砍柴工，如果能够有意识的提升员工问题分析与解决的能力，那么员工工作起来就能事半功倍、为组织创造更高的绩效。创新是趋势，人人皆需创新，而解决问题更需要创新！竞争日益激烈的今天，国家政策、市场环境、客户需求，甚至员工特点都在不断地发生变化，为此，组织需要不断传承过往好的经验、做法和工具。同时，为了能够更有效地解决问题，也需要根据环境变化进行快速反应，有效地针对产品、技术、服务、管理方式和工作方式等等进行迭代和创新。人人皆需创新，但并不代表人人皆会创新！创新是用更有效的方式解决问题的过程，但这个能力和我们的其他任何一项能力一样都需要学习、操练和巩固。从2013年4月左圆右方©这个课程面世的那一刻，我们就默默坚信且践行着【创新是基于解决问题的、创新的过程是可规范的】课程底层逻辑： 课程特色：《左圆右方©创新思维与问题解决》课程强调以“最简单、有效的流程+最经典、有用的工具”来帮助学员真正做到愿意创意、能够创新，甚至善于创新。真正做到一句话：市场不断在变，组织不断在变，人人皆需创新，人人皆能创新！课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者、高潜员工、主管、研发部、市场部、产品部等课程方式：理论讲授（20%）+案例分析（30%）+小组研讨（20%）+实操练习（30%）课程大纲第一讲：寻找契机，设定目标1. 从“我习惯了”到“可以更好”1） 做事 V.S.做成事2） 破解限制性信念2. 从“问题思维“到“目标思维”1）yes，and 2）目标设定三原则3. 从“熟视无睹”到“把握机会”1）内部机会与挑战分析2）市场机会与挑战分析成果产出：《小组/个人创新目标》第二讲：目标锁定，挖掘需求1. 从“无从下手”到“聚焦重点”1）分析很难理解，分解比较容易2）借助经典框架，用套路助分解2. 从“单打独斗”到“众擎易举”1）盘点已经存在的利益相关人2）挖掘需要争取的潜在利益相关人3. 从“面面俱到”到“深度链接”1）挖掘利益相关人的需求2）聚焦关键相关人的关键需求成果产出：《课题相关人需求清单》第三讲：需求聚焦，激发创1. 创意借用：从“行业惯性”到“跨界启发”1）美第奇效应2）同业借用是捷径3）异业借用易突破（异业同题）2. 举一反三：从“纠结形式”到“灵活变通”1）把握本质，透过形式看原理2）横向思考，突破思维的瓶颈3）“广深高速”，组合拳灵活应用，快速激发团队产出解决方案3. 行为设计：从“归咎于人”到“落到设计”1）行为设计三要素2）动机提升2法则3）降低能力成本12个技巧4）增加触发3个小技巧成果产出：《关键需求的创新方案》. 《创新方案的扩展方案》. 《创新方案的简化方案》第四讲：创意决策，达成共识1. 设定标准，统一语境1）意见相左时，制定标准是关键2）关键利益相关人的关键需求3）四大核心标准2. 评估方案，排序分区1）标准前置2）矩阵思维/象限思维成果产出：《课题相关人共识方案》第五讲：共识落地，计划实施1. 任务盘点，心中有数1）脑中有图，胸有成竹2）从杂乱无章到清晰有序2. 制定计划，回归行动1）统筹规划，有全局、有重点、有控制2）团队协同，同步追踪3. 落地把控，实施到位1）管理是盯出来的2）先导指标：人容易高估未来，苛责过去成果产出：《课题落地的行动计划》

课程定位和解决问题在多种可能性中，找到最合理的那个。在不确定性的时代，找到确定性，保持创新性。“一切理论都是灰色的，唯生活之树常青”。商业模式和研发设计必须要在现实的实践中反复迭代，才能在灰色的理论基础上结出彩色的果实。商业画布共创活动，可以让研发更好与公司战略结合，在中层管理团队进行推演，形成头脑里自发的路径，从而引发行动的果敢与坚决。商业画布共创活动，更可以生发新视角、新思路、新设计。能否在不断变化的外界因素中脱颖而出，取决于整个团队的调整力和创新力。   课程收益首先让研发团队具备更多思维视角，更贴近市场商业实际需要。研发团队之间，甚至与辅助部门之间进行商业目标的共创和推演，助益跨部门沟通。发挥和汲取所有人员的智慧，突破创新，产生新观念、新设计思路，寻找新增长曲线。研发设计团队之间在共同追求的基础上，步伐一致，互相理解与支持配合。课程模块和特色首先开启全脑思维和可供性知觉空间（研发心理学的金子）在开启思维基础上，进入画布推演。将传统《商业画布》应用于医药行业研发端。分为“内部客户”（公司内部营销团队）、“外部客户”（最终消费者）、“需求扫描确定”“研发价值主张”“研发目标和路径”“核心资源”“合作伙伴”“成本与投入”“研发产出”九个模块。课程产出丰富，可以生发出很多新思路和新做法，对品牌决策、营销创新、团队执行都起到基础性的作用。  课程大纲（1天） 模块主要内容产出或工具1商业画布作用和医药行业品牌规划了解商业画布商界公司商业画布应用举例医药行业品牌生命周期品牌策略两大主题和三个核心问题产品同质化与品牌差异化PEST分析工具雷达图品牌区格2设计研发创新心理可供性知觉空间—设计研发心理学的金子创新思维练习四级思维创新3客户细分我们为谁创造价值我们帮助哪一类客户解决问题最终使用客户体验决定生意发展患者体验地图4医药行业环境分析１、商业目标的三大来源来源一：公司战略来源二：市场机遇分析来源三：客户潜力分析２、医药市场营销环境分析P:公共政策分析E：经济环境分析S：社会状态分析T：技术发展分析３、市场分析需要回答的关键问题产品同质化与品牌差异化 5需求扫描和需求确定最终使用客户有哪些需求通路客户有哪些需求客户因为怎样的关系而离不开我们如何确定最重要的需求和可能的潜在需求重要产出之一：渠道客户与最终客户需求清单不变的人性需求清单重要产出之二：新业务增长点6价值主张我们提供什么样的价值给两类客户我们提供什么样的产品和服务组合给客户如何包装我们的价值主张我们提供什么样的产品和服务组合给客户我们帮助客户解决了什么样的问题重要产出之三：研发方向价值主张共创7研发路径、核心资源成本与产出分析存在哪些可能的研发路径？我们有什么核心资源？哪些模式板块为我们带来了成本客户现在为什么买单目前业务在哪些模块在未来可能成为新收入来源共识：资源投放原则 五、其他可供选择画布模板（根据企业和团团实际需要确定）    

一、课程背景当今时代，市场千变万化。在医药各领域进入深水改变时期，企业的经营战略、模式都需要不断调整。中国医药行业正走向整合的门槛，能否在不断变化的外界因素中脱颖而出，取决于整个团队的调整力和创新力。“一切理论都是灰色的，唯生活之树常青”。商业模式的设计必须要现实的实践与反复迭代，才能在灰色的理论基础上结出彩色的果实。战略的出台，需要中层人员的迅速领悟和坚定执行，而商业画布共创活动，就是把公司战略的来龙去脉在执行管理层进行重新推演，形成头脑里自发的路径，从而引发行动的果敢与坚决。商业画布共创活动，更可以生发新视角、新思路、新设计。能否在不断变化的外界因素中脱颖而出，取决于整个团队的调整力和创新力。课程收益：让整个团队具备更多思维视角，更贴近市场商业实际需要。研发团队、市场产品部、销售部之间进行商业目标的共创和推演，助益跨部门沟通。发挥和汲取所有人员的智慧，突破创新，产生新观念、新设计思路，寻找新增长曲线。如何让各部门之间的步伐一致，互相理解与支持配合。发挥和汲取中层、一线人员的智慧，共创商业蓝图。课程特色：课程有大量实操练习、讨论共创，将头脑的思想外化课程产出丰富，可以生发出很多新思路和新做法，对市场定位、营销创新、团队执行都起到基础性的作用。大量各行业的商业画布案例参考借鉴（包括医药行业）  课程大纲（2天） 模块主要内容产出或工具一新时代的商业思维1、人工智能时代的到来ChatGPT给各行业、各职能带来的影响2、新时代创新思维的重要性从ASK到MASK培训模型转变大脑的结构全脑思维测试与解读思维画布兼顾全脑思维全脑思维测试优势工作脑解读二商业模式画布分析举例１、商业画布认知iPod商业画布分析某保健产品公司的商业画布发展路径２、品牌营销的发展阶段医药行业品牌生命周期医药行业未来营销模式品牌策略两大主题和三个核心问题 三医药行业环境分析１、商业目标的三大来源来源一：公司战略来源二：市场机遇分析来源三：客户潜力分析２、医药市场营销环境分析P:公共政策分析E：经济环境分析S：社会状态分析T：技术发展分析３、市场分析需要回答的关键问题产品同质化与品牌差异化PEST分析工具四画布应用：客户细分需求洞察1、客户确认我们为谁创造价值谁是我们的重要客户我们帮助哪一类客户解决问题2、客户需求洞察最终使用客户有哪些需求通路客户有哪些需求客户因为怎样的关系而离不开我们如何确定最重要的需求和可能的潜在需求患者体验地图客户需求洞察工具五画布应用：客户关系与渠道通路１、我们用什么样的形式建立与维护客户关系２、客户因为怎样的关系而离不开我们３、我们通过哪一个方式来触达客户４、客户如何交付费用５、提升我方在客户前价值定位的三个探索方向客户愿景客户价值观客户痛点产出：渠道与客户关系处理客户分析必掌握问题清单六画布应用：价值主张1、什么是价值主张我们提供什么样的价值给客户如何包装我们的价值主张我们提供什么样的产品和服务组合给客户我们帮助客户解决了什么样的问题2、医药行业的联合生意计划什么是联合生意计划如何走向与客户的联合生意计划产出：营销价值主张共创不变的人性需求清单雷达图品牌区格七如何使用全脑思维创意解决问题１、哪些关键活动来确保商业模式运作？可供性知觉空间创新解决方案创新解决方案思维导图法头脑风暴法八画布应用：关键活动与核心资源１、我们有什么核心资源？２、我们如何确保实现价值主张、客户关系和收入？产出：资源投放原则九画布应用：成本结构与收入来源１、哪些模式板块为我们带来了成本２、客户现在为什么买单３、哪些现在是免费的，但未来可能成为收入来源产出：新业务增长点五、其他可供选择画布模板（根据企业和团团实际需要确定）     

课程定位和解决问题在国家医药全新政策形式下，医药零售是处方药外流承接、新品类生意增长点的重要战场。药房营销一方面不能像快消，容易触碰各种法规的限制，另一方面又竞争激烈，必须不断推陈出新。面对医销营销、推广、管理上的诸多新问题，需要系统思维或创新思维进行有效解决。在总部无法制定符合区域具体营销推广规划的时候，区域推广方式的创新则成为业绩致胜的关键。在VUCA时代，发挥区域的、个体的主观能动性和创造性，也是全新管理和营销理念的需要。医药零售的区域市场推广必须比总部市场部或推广COE团队更快感知环境和竞争的变化，快速推出因地置宜的营销推广方案。信息时代以来，问题的出现越来越快，越来越复杂。再也不会有一个答案和模式可以走几年，甚至几个月的局面了。思维的力量决定生意创新与问题解决；创新力在现时社会的工作中显得愈发重要。人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。本全脑思维课程不局限于问题解决流程。试想，我们会有多少时间和精力去严格按照问题解决流程去解决实际问题呢？如果就，那是否又限于条条框框，走向对思维和心理原野的束缚呢？意识过程的原野很大，有充分的探索空间和各种可能性课程收获了解不同思维方式在问题解决过程中的不同特点；掌握使用左右脑和右脑结合的方式，对医药营销和区域推广进行创新；学会灵活使用左脑聚敛逻辑思维与右脑发散具象思维解决问题；现场探索医药营销的推广的具体问题（3个重要产出环节）；产出亦可应用于医药营销团队的管理与沟通（4个法则）。课程特色探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；扩充至最终应用端：全脑思维在设计、营销和沟通中的应用；结合医药营销业务案例，现场产出；提供后续工作工具包。案例丰富，利于启发；互动体验较多。课程对象市场人员、推广人员、带人经理等课程逻辑图课程大纲（2天） 模块主要内容产出或工具1新时期医药零售工作困境医药分流之下的零售市场趋势品牌方在零售市场竞争力的转变AI时代的到来给零售带来的可能性分析总部市场策略与区域推广创新的配合医药零售经理须具备心态与能力 2了解大脑新时代思维力的重要性了解大脑的结构和运作各行业创新营销的案例两种创新方式、创新的原因全脑思维测试与解读各类型工作优势工具一：优势工作图景3第一步：挑战现状——敏于发现问题对医药零售常规做法展开探索和质疑观察力与知觉提升主动发现现有营销问题的4个方向审视挑战现有外观审视现有经验做法重审现有定性判断重神现有因果关系发现更多问题要求1：知觉敏锐发现更多问题要求2：视野更高工具二：突破定势思维的五个方向工具三：调焦挑战法 案例应用练习：对医药营销现行做法做挑战 4第二步：找到影响因素发散思维+逆向思维：找到问题的原因找到核心因素方法一：WHY-WHY分析法找到核心因素方法二：鱼骨图分析法找到核心因素方法三：脉络图分析工具四：WHY-WHY分析法工具五：鱼骨图分析法工具六：脉络图分析法 案例应用针对医药零售现实营销\推广方案进行根本原因探询某区域市场形式不断下降的脉络图分析某新品推广效果不好的鱼骨图分析3）店员培训效果不好的原因4）所有消费者的需求和痛点分析 5第三步：找到核心因素逻辑思维：相关关系与因果关系的不同左脑思维：对找到的因素进行排序工具七：优先思维智慧 案例应用用优先思维智慧对导致现状的因素进行排序  晚上作业（拟）逛街2小时，每人在商业街的产品、营销中发现更多问题 6第四步：创意解决问题解决问题方法一：借鉴类比法解雇问题方法二：头脑风暴法简介发散思维练习“皮带的作用”思维导图法及案例练习案例一：某OTC企业通过创新找到“药房”营销新战场案例二：某保健产品公司患者教育模式的创新工具八：借鉴类比工具九：头脑风暴工具十：思维导图 案例应用针对医药零售现实营销\推广方案进行头脑风典，共创思维导图对医药零售现实营销\推广方案进行同业借鉴和异业借鉴（二选一）7第五步：最佳解决方案左脑决策最佳方案损益分析法 8全脑营销与沟通关注情绪、画面冲击引发情境、暗示与比喻全脑思维在医药营销中的应用全脑思维在演讲汇报中的应用  案例应用要求学员针对八种全脑营销与沟通方式进行启发点和应用的讨论、方案畅想 9创新商业思维商业模式进化三个方向原始赛道继续精进赋予自己行业壁垒找到第二增长曲线品牌方如何跳出被渠道方绑架的困局品牌战略联合生意计划案例：某头部外资创新药企在大医疗、医院、零售渠道的营销创新分享案例：某头部OTC公司与医院共创“天使不折翼”医生关爱项目案例：某美资器械公司对内分泌科室诊断的重塑“糖足治疗中心”  课后作业提供汇报模板，要求学员应用课程中的创新思维，应用在本职工作中，对创新工作进行汇报。   

课程定位和解决问题时代不同了，不能继续维持原有工作思路，有时候需要思维突破与创新加持。面对医药研发、创新、营销诸多新问题，需要系统思维或创新思维进行有效解决。在VUCA时代，发挥组织局部的、个体的主观能动性和创造性，也是全新管理理念的需要。信息时代以来，问题的出现越来越快，越来越复杂。再也不会有一个答案和模式可以走几年，甚至几个月的局面了。思维的力量决定生意创新与问题解决；创新力在现时社会的工作中显得愈发重要。人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。本全脑思维课程不局限于问题解决流程。试想，我们会有多少时间和精力去严格按照问题解决流程去解决实际问题呢？如果就，那是否又限于条条框框，走向对思维和心理原野的束缚呢？意识过程的原野很大，有充分的探索空间和各种可能性课程收获了解不同思维方式在问题解决过程中的不同特点；掌握使用左右脑和右脑结合的方式，对医药营销思路和过程管理进行创新；学会灵活使用左脑聚敛逻辑思维与右脑发散具象思维解决问题；现场探索医药营销、研发项目中的具体问题（3个重要产出环节）；产出亦可应用于团队的管理与沟通（4个法则）。课程特色探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；扩充至最终应用端：全脑思维在设计、营销和沟通中的应用；互动体验较多，提供后续工作工具包。课程对象营销人员、研发人员、项目团队等课程逻辑图课程大纲（2天） 模块主要内容产出或工具1新时期工作困难与挑战AI时代的到来给行业带来的可能性分析医药政策和集采带来的可能影响分析营销项目人员须具备心态与能力组织多元化发展与项目团队形态营销团队中，思维力的重要性 2了解大脑新时代思维力的重要性了解大脑的结构和运作各行业创新营销的案例两种创新方式、创新的原因全脑思维测试与解读各类型工作优势工具一：优势工作图景3第一步：挑战现状——敏于发现问题对医药零售常规做法展开探索和质疑观察力与知觉提升主动发现现有营销问题的4个方向审视挑战现有外观审视现有经验做法重审现有定性判断重神现有因果关系发现更多问题要求1：知觉敏锐发现更多问题要求2：视野更高工具二：突破定势思维的五个方向工具三：调焦挑战法 案例应用练习：对医药研发、营销、推广全场景进行质疑分析 4第二步：找到影响因素发散思维+逆向思维：找到问题的原因找到核心因素方法一：WHY-WHY分析法找到核心因素方法二：鱼骨图分析法找到核心因素方法三：脉络图分析工具四：WHY-WHY分析法工具五：鱼骨图分析法工具六：脉络图分析法 案例应用针对医药零售现实营销\推广方案进行根本原因探询某区域市场形式不断下降的脉络图分析某新品推广效果不好的鱼骨图分析3）所有患者的需求和痛点分析 5第三步：找到核心因素逻辑思维：相关关系与因果关系的不同左脑思维：对找到的因素进行排序工具七：优先思维智慧 案例应用用优先思维智慧对导致现状的因素进行排序 6市场思维什么是市场思维市场思维对研发者的意义方法一：市场调研方法二：与消费者共情方法三：尝试预测  共创应用针对医药研发、营销项目流程进行问题澄清 7创意解决问题解决问题方法一：借鉴类比法解雇问题方法二：头脑风暴法简介发散思维练习“皮带的作用”思维导图法及案例练习案例一：某处方药由学术推广向项目营销的转型案例二：某中成药对民营医院推广方式的不断更新工具八：借鉴类比工具九：头脑风暴工具十：思维导图 共创应用针对医药零售现实研发、营销\推广方案进行头脑风典，共创思维导图对医药现实营销\推广方案进行同业借鉴和异业借鉴（二选一）8最佳解决方案左脑决策最佳方案损益分析法  共创应用共创：针对研发现实问题寻找最佳解决方案 9全脑营销回归全面的人性关注情绪、画面冲击引发情境、暗示与比喻全脑思维在确认产品卖点中的应用全脑思维在研发汇报中的应用工具九：永远不变的人性需求清单工具十：全脑沟通四法宝 案例应用要求学员针对八种全脑营销与沟通方式进行启发点和应用的讨论、方案畅想 10创新商业思维商业模式进化三个方向原始赛道继续精进赋予自己行业壁垒找到第二增长曲线品牌方如何跳出被渠道方绑架的困局品牌战略联合生意计划案例：某头部外资创新药企在大医疗、医院、零售渠道的营销创新分享案例：某美资器械公司对内分泌科室诊断的重塑“糖足治疗中心”  课后作业提供汇报模板，要求学员应用课程中的创新思维，应用在本职工作中，对创新工作进行汇报。   

课程定位和解决问题面对管理上的诸多新问题，需要系统思维或创新思维进行有效解决。在VUCA时代，发挥区域的、个体的主观能动性和创造性，也是全新管理理念的需要。新时代的领导与管理，不是“技巧”“流程”“制度”就能武装完全的，需要管理人员更新底层价值观与追求。传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。信息时代以来，问题的出现越来越快，越来越复杂。再也不会有一个答案和模式可以走几年，甚至几个月的局面了。思维的力量决定生意创新与问题解决；创新力在现时社会的工作中显得愈发重要。人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。本全脑思维课程不局限于问题解决流程。试想，我们会有多少时间和精力去严格按照问题解决流程去解决实际问题呢？如果就，那是否又限于条条框框，走向对思维和心理原野的束缚呢？意识过程的原野很大，有充分的探索空间和各种可能性课程收获了解不同思维方式在问题解决过程中的不同特点；掌握使用左右脑和右脑结合的方式，对管理上的问题进行重新界定与创新解决；学会灵活使用左脑聚敛逻辑思维与右脑发散具象思维解决问题；现场探索人员管理的具体场景问题（3个重要产出环节）；课程特色探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；扩充至最终应用端：全脑思维在团队管理和沟通中的应用；结合实际管理案例，现场产出；提供后续工作工具包。案例丰富，利于启发；互动体验较多。课程对象带人经理课程工具举例：工具一：优势工作图景工具二：突破定势思维的五个方向工具三：质疑挑战法工具四：奖惩分析法工具五：WHY-WHY分析法工具六：金字塔分析法工具七：帕雷托排序图工具八：借鉴类比工具九：头脑风暴工具十：思维导图问题解决逻辑 课程大纲（2天）第一讲：问题意识与问题解决程序1、时代发展要求管理者不断解决新问题新时代充满不确定性新时代对企业发展的紧迫要求管理者需更新底层逻辑（价值观）什么是管理问题理想状态与现状差距不是所期待的状态需要解决的状态或事项问题的种类救火类问题发现类问题预测类问题讨论：日常工作中三类问题的解决顺序？企业合规经营各类要求人员管理的问题意识问题意识代表什么？问题意识对组织和工作的重大意义哪些是打击团队创意的话提升问题意识讨论：如何提升团队人员的问题意识？讨论：如何提升管理者自身的问题意识？如何提升整个组织的问题意识7、问题解决的程序明确问题收集信息创意解决方案执行第二讲：全脑思维敏于发现问题1、了解全脑思维与创新新时代思维力的重要性了解大脑的结构和运作各行业创新管理的案例两种创新方式、创新的原因全脑思维测试与解读各类型工作优势2、定义问题或主动发现问题审视挑战现有外观审视现有经验做法重审现有定性判断重神现有因果关系发现更多问题要求1：知觉敏锐发现更多问题要求2：视野更高3、找到问题背后的原因发散思维+逆向思维：找到问题的原因找到核心因素方法一：WHY-WHY分析法找到核心因素方法二：金字塔分析法逻辑思维：相关关系与因果关系的不同左脑思维：对找到的原因进行排序4、案例应用：针对常见团队管理方案进行根本原因探询某团队工作积极性下滑原因某员工工作不配合的原因工作动力图谱分析晚上作业：（拟）看一个电影或电视剧，从中找出管理问题与管理亮点第三讲：全脑思维找到创意解决路径创新与创意何谓创新创意的过程如何提升想象力发挥创造力时的障碍提升部属的创造力2、创新解决问题方法一：借鉴类比法同业借鉴是捷径异业借鉴有突破不相关类比有想象力3、创新解决问题方法二：头脑风暴法发散思维练习“皮带的作用”案例：某企业对员工的小新奇式的管理4、案例应用：针对现有团队人员管理方案进行头脑风暴5、寻找最佳解决方案左脑决策最佳方案损益分析法第四讲：工作方法的改善选择应改善的工作案例：这两个工作方法改善的结果为何不同需要改善的对象找到需要改善的点明确优先顺序分析现在的方法分析思考的必要性对现状的分析3、研讨现行做法为什么？为什么是必要的？是什么？目的是什么？最适合的场所是哪里最适合的是什么时候谁是最适合的人用什么方法？构思1：去除不必的作业构思2：尽可能合并作业改善方案的制定与实施消除实施中的障碍障碍的种类一般新方法的导入，会有哪些障碍心理原因分析减轻因改善带来的损失第五讲：全脑思维进行沟通问题解决沟通变革沟通与说服关注情绪、画面冲击引发情境、暗示与比喻课后作业：提供汇报模板，要求学员应用课程中的创新思维，应用在本职工作中，对创新工作进行汇报。  

课程背景：一线销售人员肩负着直接影响一线客户的责任，他们的思维、想法、说服影响力、执行力直接影响到最终绩效达成。当管理者在培育下属工作表现的时候，频频出现力不从心的情况，除了管理制度、激励、惩罚之外，要更多想想如何要引发下属的内生成长动力。在新时代下，医药行业的带人管理者面临更大挑战，就是如何承担更大业绩压力的同时，又要避免“暴雷”，出现舆情危机。竞争激烈的环境之下，医药行业团队频频出现整体重建的时候，则更需要加速对下属成长的培育，尽快完成业绩达成。协访辅导是可以有效让下属形成标准拜访行为的管理方法。而发展教练技术则更是有效激发下属内在成长动力的技巧。“内在动力越强，就越不需要制度”。辅导和教练技术不但对管理下属有用，对人际沟通和家庭关系、亲子教育亦有较多裨益。教练技术是对带人管理者触动最大的一门课程。主要解决问题：1）规章制度都全了，下属还是难以管理？2）规章制度不全，管理下属就愈加困难吗？3）销售代表总是成长不起来停滞不前？总是出现同样的问题没有改进？4）总是没有想法？开始懈怠没有激情？5）新生代销售代表更加难以激发忠诚度和工作热情？综上，本课程对带人经理的的基础协访辅导技能进行全面提升，进而充分挖掘下属潜力，改善近期工作动力。同时，也对发展型教练技术进行赋能，进而解决下属的长期发展与工作动力问题。课程收益： 学会用辅导与教练的工作方式激发一线人员的内在驱动力 辨别需要辅导的人员，学会合理分配辅导时间，平衡“指导”与“辅导” 当下属在拜访客户、销售过程中遇到困境时（改进型），学会科学高效的辅导对话 当下属在向更高层面发展遇到瓶颈时（非改进型），学会使用发展型教练对话技术进行辅导与提升。 掌握符合时代发展要求的管理模式和理念，例如新生代人员管理的“八个雷区”和五种有效“激励方法”。课程时间：2天，6小时/天课程对象：带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+视频案例解析+互动+练习课程工具：工具一：新生代管理的八大雷区和四种心态工具二：下属潜能干扰的来源清单工具三：员工分类管理九宫格工具四：协访辅导对话流程工具五：发展型教练对话流程课程大纲第一讲：带人经理的必修课——辅导教练技术一、现代管理者的困局：有些管理方式不再有效1. 开场三问：如何看待“领导”方式1）你心目中的领导是什么样子的?2）你是下属心中满意的领导吗？3）让下属满意的领导就是好领导吗2. 医药带人管理者的全新挑战1）管理者的职责和现代管理者的角色2）医药带人经理的压力来源3）医药行业“暴雷”现象分析3. 新生代需要全新管理方法1）新生代管理的八大雷区（口号团建画饼考试……）2）新生代管理的四大全新心态（非中心化、非统一化、非固定化、非长期化）3）新生代可能无效的五大激励点（晋升前景名望认可金钱）4）新生代可能有效的五大激励点（享受炫耀好玩意义氛围）二、认识辅导教练技术（核心要点）1、教练技术的由来——教练技术对所有人的工作都带来无限价值2、要点一：绩效=潜能-干扰视频：死亡爬行讨论：都有哪些因素干扰着人潜能的发挥工具：下属潜能干扰的来源清单3、要点二：先改变思想，再改变行为游戏互动：吃玉米4、要点三：用提问引发思考故事案例：发生的博物馆的故事视频：协访辅导案例视频欣赏第二讲：加速下属表现达标——医药销售协访辅导技巧一、如何辅导代表的专业拜访技巧PSS1.拜访前准备与计划2.开场白－让客户接受拜访的技巧3.探询与聆听－了解客户需求的技巧4.介绍产品与服务－满足客户需求的技巧5.异议处理－有效消除客户顾虑的技巧6.缔结－获取客户承诺的技巧7.跟进－拜访后总结与跟进8、视频：这次销售代表的医生拜访有问题吗？二、如何辅导医药代表的区域计划与客户管理技巧1、有效区域上量管理的原则一：目标医生的分级与拜访频率管理2、有效区域上量管理的原则二：20/80法则的有效应用3、有效区域上量管理的原则三：针对四种不同类型医生的销售活动策略4、有效区域上量管理的原则四：代表每天工作的STOMP时间管理三、不同方式的协访辅导教练1.示范式辅导拜访的流程与准则2.问题解决式辅导拜访的流程与准则3.培训式辅导拜访的流程与准则4.参与式辅导拜访的流程与准则四、工作中的协访辅导心态准备1. 协访辅导认知1）工作中上级与下属互动的种类（指导、讨论、授权、辅导、绩效评估）工具表单：指令式工作与辅导式工作的利弊分析2）工作中辅导的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）2. 不同的人要分配不同的辅导权重1）辅导时间优先排序的第一个前提：根据潜力和自身能力工具：员工分类管理九宫格2）展开辅导的第二个逻辑前：根据能力和意愿五、协访辅导前的沟通1. 协访辅导四步骤第一步：辅导目标和计划制定第二步：协访前的对话沟通第三步：协访中的观察记录第四步：协访后的沟通对话2. 协访目标制定1）阶段性协访辅导目标（某项能力，例如商谈说服能力）2）分次协访辅导（某项能力的某方面，例如处理异议的技巧）3. 辅导所有阶段中的沟通对话原则1）维护自尊2）分享经验3）仔细聆听4）鼓励承担5）协访沟通中要避免的对话方式（指令过多、长篇大论、）4．协访前总体沟通内容练习：以企业具体案例，进行协访前沟通对话演练六、协访辅导中的观察反馈1. 协访中的观察方法1）协访中的角色分配2）以对方行为为主进行仔细观察3）协访中是否要干预、何时干预视频：协访辅导实况2. 协访中给予简短反馈的技巧1）正面反馈STAR话术2）改进型反馈STARAR话术练习：针对案例对下属进行符合STAR原则的反馈3. 反馈的三个原则练习：你接受这样的反馈吗1）及时2）平衡3）具体第三讲：管理就是对话的艺术——医药销售协访辅导后的对话和跟进一、对代表拜访行为的诊断1、视频；为何这位医生始终漠不关心？2、视频：为何这位医生突然态度改变？3、代表拜访医生都会出现哪些可能问题？二、协访后的辅导对话流程第一步：开启讨论——协访后的诊断第二步：澄清问题——澄清问题是协访辅导对话的关键——澄清问题的对话指导步骤讨论：如果对方无法认识到问题怎么办第三步：发展方案讨论：如何用问题找到发展方案讨论：发展方案要精细到何种情况第四步：达成共识第五步：总结讨论三、协访后的辅导对话注意事项1. 注意提问与告知的平衡（不能总提问）2. 注意流“术”与“道”的平衡（不要过于形式主义）3. 注意对话中要善于使用同理心式的倾听和反馈视频：“我头上长了钉子”案例练习：针对案例，进行协访辅导后的对话演练四、协访辅导的八条困惑困惑一：辅导太费时间，直接说多省事困惑二：有些人是孺子不可教也，辅导不出来怎么办困惑三：对方抛出来的问题实在解决不了啊困惑四：对方对辅导不认同，有异议困惑五：一定要按照标准流程做辅导对话吗困惑六：任何事情都可以用辅导技巧吗困惑七：绩效很高的人还需要辅导吗困惑八：我的上级都不用辅导技巧第四讲：助力下属成为自主成长的高潜人才——发展型教练技术（GROW）一、发展型教练对话流程1. 认识GROW模型1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验2. GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景案例练习1：针对一个想跳槽的下属进行发展教练谈话案例练习2：针对一个工作受挫的下属进行发展教练谈话二、教练技术让人发生改变1. 图景驱动2. 思维框架变大固定性思维与成长型思维的区别错误认知模式及来源：非黑即白、标签化……3. 感受认知和行动视频：《独领风潮》总结：1. 课程收获点分享2. 辅导技巧应用缔结行动

课程背景：一线销售人员肩负着直接影响一线客户的责任，他们的思维、想法、说服影响力、执行力直接影响到最终绩效达成。当管理者在培育下属工作表现的时候，频频出现力不从心的情况，除了管理制度、激励、惩罚之外，要更多想想如何要引发下属的内生成长动力。在新时代下，医药行业的带人管理者面临更大挑战，就是如何承担更大业绩压力的同时，又要避免“暴雷”，出现舆情危机。竞争激烈的环境之下，医药行业团队频频出现整体重建的时候，则更需要加速对下属成长的培育，尽快完成业绩达成。协访辅导是可以有效让下属形成标准拜访行为的管理方法。而发展教练技术则更是有效激发下属内在成长动力的技巧。“内在动力越强，就越不需要制度”。辅导和教练技术不但对管理下属有用，对人际沟通和家庭关系、亲子教育亦有较多裨益。教练技术是对带人管理者触动最大的一门课程。主要解决问题：1）规章制度都全了，下属还是难以管理？2）规章制度不全，管理下属就愈加困难吗？3）销售代表总是成长不起来停滞不前？总是出现同样的问题没有改进？4）总是没有想法？开始懈怠没有激情？5）新生代销售代表更加难以激发忠诚度和工作热情？综上，本课程对带人经理的的基础协访辅导技能进行全面提升，进而充分挖掘下属潜力，改善近期工作动力。同时，也对发展型教练技术进行赋能，进而解决下属的长期发展与工作动力问题。课程收益： 学会用辅导与教练的工作方式激发一线人员的内在驱动力 辨别需要辅导的人员，学会合理分配辅导时间，平衡“指导”与“辅导” 当下属在拜访客户、销售商谈过程中遇到困境时（改进型），学会科学高效的辅导对话 当下属在向更高层面发展遇到瓶颈时（非改进型），学会使用发展型教练对话技术进行辅导与提升。 掌握符合时代发展要求的管理模式和理念，例如新生代人员管理的“八个雷区”和五种有效“激励方法”。课程时间：2天，6小时/天课程对象：带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+视频案例解析+互动+练习课程工具：工具一：新生代管理的八大雷区和四种心态工具二：下属潜能干扰的来源清单工具三：员工分类管理九宫格工具四：协访辅导对话流程工具五：发展型教练对话流程课程大纲第一讲：带人经理的必修课——辅导教练技术一、现代管理者的困局：有些管理方式不再有效1. 开场三问：如何看待“领导”方式1）你心目中的领导是什么样子的?2）你是下属心中满意的领导吗？3）让下属满意的领导就是好领导吗2. 医药带人管理者的全新挑战1）管理者的职责和现代管理者的角色2）医药带人经理的压力来源3）医药行业“暴雷”现象分析3. 新生代需要全新管理方法1）新生代管理的八大雷区（口号团建画饼考试……）2）新生代管理的四大全新心态（非中心化、非统一化、非固定化、非长期化）3）新生代可能无效的五大激励点（晋升前景名望认可金钱）4）新生代可能有效的五大激励点（享受炫耀好玩意义氛围）二、认识辅导教练技术（核心要点）——教练技术的由来——教练技术对所有人的工作都带来无限价值要点一：绩效=潜能-干扰视频：死亡爬行讨论：都有哪些因素干扰着人潜能的发挥工具：下属潜能干扰的来源清单要点二：先改变思想，再改变行为游戏互动：吃玉米要点三：用提问引发思考故事案例：发生的博物馆的故事视频：协访辅导案例视频欣赏第二讲：加速下属表现达标——医药销售协访辅导技巧一、工作中的协访辅导心态准备1. 协访辅导认知1）工作中上级与下属互动的种类（指导、讨论、授权、辅导、绩效评估）工具表单：指令式工作与辅导式工作的利弊分析2）工作中辅导的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）2. 不同的人要分配不同的辅导权重1）辅导时间优先排序的第一个前提：根据潜力和自身能力工具：员工分类管理九宫格2）展开辅导的第二个逻辑前：根据能力和意愿二、协访辅导前的沟通1. 协访辅导四步骤第一步：辅导目标和计划制定第二步：协访前的对话沟通第三步：协访中的观察记录第四步：协访后的沟通对话2. 协访目标制定1）阶段性协访辅导目标（某项能力，例如商谈说服能力）2）分次协访辅导（某项能力的某方面，例如处理异议的技巧）3. 辅导所有阶段中的沟通对话原则1）维护自尊2）分享经验3）仔细聆听4）鼓励承担5）协访沟通中要避免的对话方式（指令过多、长篇大论、）4．协访前总体沟通内容（以医药零售协访为例）1）拜访门店前的沟通内容2）拜访连锁总部前的沟通内容练习：以企业具体案例，进行协访前沟通对话演练三、协访辅导中的观察反馈1. 协访中的观察方法1）协访中的角色分配2）以对方行为为主进行仔细观察3）协访中是否要干预、何时干预视频：协访辅导实况2. 协访中给予简短反馈的技巧1）正面反馈STAR话术2）改进型反馈STARAR话术练习：针对案例对下属进行符合STAR原则的反馈3. 反馈的三个原则练习：你接受这样的反馈吗1）及时2）平衡3）具体第三讲：管理就是对话的艺术——医药销售协访辅导后的对话和跟进一、协访后的辅导对话流程第一步：开启讨论——协访后的诊断第二步：澄清问题——澄清问题是协访辅导对话的关键——澄清问题的对话指导步骤讨论：如果对方无法认识到问题怎么办第三步：发展方案讨论：如何用问题找到发展方案讨论：发展方案要精细到何种情况第四步：达成共识第五步：总结讨论二、协访后的辅导对话注意事项1. 注意提问与告知的平衡（不能总提问）2. 注意流“术”与“道”的平衡（不要过于形式主义）3. 注意对话中要善于使用同理心式的倾听和反馈视频：“我头上长了钉子”案例练习：针对案例，进行协访辅导后的对话演练三、协访辅导的八条困惑困惑一：辅导太费时间，直接说多省事困惑二：有些人是孺子不可教也，辅导不出来怎么办困惑三：对方抛出来的问题实在解决不了啊困惑四：对方对辅导不认同，有异议困惑五：一定要按照标准流程做辅导对话吗困惑六：任何事情都可以用辅导技巧吗困惑七：绩效很高的人还需要辅导吗困惑八：我的上级都不用辅导技巧第四讲：助力下属成为自主成长的高潜人才——发展型教练技术（GROW）一、发展型教练对话流程1. 认识GROW模型1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验2. GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景案例练习1：针对一个想跳槽的下属进行发展教练谈话案例练习2：针对一个工作受挫的下属进行发展教练谈话二、教练技术让人发生改变1. 图景驱动2. 思维框架变大固定性思维与成长型思维的区别错误认知模式及来源：非黑即白、标签化……3. 感受认知和行动视频：《独领风潮》总结：1. 课程收获点分享2. 辅导技巧应用缔结行动

课程背景：一线销售人员肩负着直接影响一线客户的责任，他们的思维、想法、说服影响力、执行力直接影响到最终绩效达成。当管理者在培育下属工作表现的时候，频频出现力不从心的情况，除了管理制度、激励、惩罚之外，要更多想想如何要引发下属的内生成长动力。协访辅导是可以有效让下属形成标准拜访行为的管理方法。而发展教练技术则更是有效激发下属内在成长动力的技巧。“内在动力越强，就越不需要制度”。辅导和教练技术不但对管理下属有用，对人际沟通和家庭关系、亲子教育亦有较多裨益。教练技术是对带人管理者触动最大的一门课程。主要解决问题：1）规章制度都全了，下属还是难以管理？2）规章制度不全，管理下属就愈加困难吗？3）销售代表总是成长不起来停滞不前？总是出现同样的问题没有改进？4）总是没有想法？开始懈怠没有激情？5）新生代销售代表更加难以激发忠诚度和工作热情？综上，本课程对带人经理的的基础协访辅导技能进行全面提升，进而充分挖掘下属潜力，改善近期工作动力。同时，也对发展型教练技术进行赋能，进而解决下属的长期发展与工作动力问题。课程收益： 学会用辅导与教练的工作方式激发一线人员的内在驱动力 辨别需要辅导的人员，学会合理分配辅导时间，平衡“指导”与“辅导” 当下属在拜访客户、销售商谈过程中遇到困境时（改进型），学会科学高效的辅导对话 当下属在向更高层面发展遇到瓶颈时（非改进型），学会使用发展型教练对话技术进行辅导与提升。 掌握符合时代发展要求的管理模式和理念，例如新生代人员管理的“八个雷区”和五种有效“激励方法”。课程时间：2天，6小时/天课程对象：带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+视频案例解析+互动+练习课程工具：工具一：新生代管理的八大雷区和四种心态工具二：下属潜能干扰的来源清单工具三：员工分类管理九宫格工具四：协访辅导对话流程工具五：发展型教练对话流程课程大纲第一讲：带人经理的必修课——辅导教练技术一、现代管理者的困局：有些管理方式不再有效1. 开场三问：如何看待“领导”方式1）你心目中的领导是什么样子的?2）你是下属心中满意的领导吗？3）让下属满意的领导就是好领导吗2. 带人管理者的全新挑战1）管理者的职责和现代管理者的角色2）带人经理的压力来源3. 新生代需要全新管理方法1）新生代管理的八大雷区（口号团建画饼考试……）2）新生代管理的四大全新心态（非中心化、非统一化、非固定化、非长期化）3）新生代可能无效的五大激励点（晋升前景名望认可金钱）4）新生代可能有效的五大激励点（享受炫耀好玩意义氛围）二、认识辅导教练技术（核心要点）——教练技术的由来——教练技术对所有人的工作都带来无限价值要点一：绩效=潜能-干扰视频：死亡爬行讨论：都有哪些因素干扰着人潜能的发挥工具：下属潜能干扰的来源清单要点二：先改变思想，再改变行为游戏互动：吃玉米要点三：用提问引发思考故事案例：发生的博物馆的故事视频：协访辅导案例视频欣赏第二讲：加速下属表现达标——医药销售协访辅导技巧一、工作中的协访辅导心态准备1. 协访辅导认知1）工作中上级与下属互动的种类（指导、讨论、授权、辅导、绩效评估）工具表单：指令式工作与辅导式工作的利弊分析2）工作中辅导的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）2. 不同的人要分配不同的辅导权重1）辅导时间优先排序的第一个前提：根据潜力和自身能力工具：员工分类管理九宫格2）展开辅导的第二个逻辑前：根据能力和意愿二、协访辅导前的沟通1. 协访辅导四步骤第一步：辅导目标和计划制定第二步：协访前的对话沟通第三步：协访中的观察记录第四步：协访后的沟通对话2. 协访目标制定1）阶段性协访辅导目标（某项能力，例如商谈说服能力）2）分次协访辅导（某项能力的某方面，例如处理异议的技巧）3. 辅导所有阶段中的沟通对话原则1）协访对话互动的原则（维护自尊、分享经验、仔细聆听、鼓励承担）2）协访沟通中要避免的对话方式（指令过多、长篇大论、）4．协访前总体沟通内容（以医药零售协访为例）1）拜访终端门店前的沟通内容2）拜访客户总部前的沟通内容练习：以企业具体案例，进行协访前沟通对话演练三、协访辅导中的观察反馈1. 协访中的观察方法1）协访中的角色分配2）以对方行为为主进行仔细观察3）协访中是否要干预、何时干预视频：协访辅导实况2. 协访中给予简短反馈的技巧——STAR和STARAR的定义和应用场景练习：针对案例对下属进行符合STAR原则的反馈3. 反馈的三个原则1）及时2）平衡3）具体第三讲：管理就是对话的艺术——医药销售协访辅导后的对话和跟进一、协访后的辅导对话流程第一步：开启讨论——协访后的诊断第二步：澄清问题——澄清问题是协访辅导对话的关键——澄清问题的对话指导步骤讨论：如果对方无法认识到问题怎么办第三步：发展方案讨论：如何用问题找到发展方案讨论：发展方案要精细到何种情况第四步：达成共识第五步：总结讨论二、协访后的辅导对话注意事项1. 注意提问与告知的平衡（不能总提问）2. 注意流“术”与“道”的平衡（不要过于形式主义）3. 注意对话中要善于使用同理心式的倾听和反馈视频：“我头上长了钉子”案例练习：针对案例，进行协访辅导后的对话演练三、协访辅导的八条困惑困惑一：辅导太费时间，直接说多省事困惑二：有些人是孺子不可教也，辅导不出来怎么办困惑三：对方抛出来的问题实在解决不了啊困惑四：对方对辅导不认同，有异议困惑五：一定要按照标准流程做辅导对话吗困惑六：任何事情都可以用辅导技巧吗困惑七：绩效很高的人还需要辅导吗困惑八：我的上级都不用辅导技巧第四讲：助力下属成为自主成长的高潜人才——发展型教练技术（GROW）一、发展型教练对话流程1. 认识GROW模型1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验2. GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景练习：如何对一线销售人员进行发展型成长指导二、教练技术让人发生改变1. 图景驱动2. 思维框架变大3. 感受认知和行动视频：《独领风潮》总结：1. 课程收获点分享2. 辅导技巧应用缔结行动

课程背景在当今这个日新月异、充满不确定性的商业环境中，变革已成为企业生存和发展的常态。无论是技术的快速迭代、市场的竞争加剧，还是消费者需求的多样化，都要求企业能够迅速响应并做出相应的调整。因此，变革管理不仅成为企业成功的关键因素，也是每一位商业领袖和团队成员必须掌握的核心能力。然而，变革往往伴随着挑战和阻力。它涉及到组织的各个方面，包括文化、结构、流程以及人员的心态和行为。如果没有有效的变革管理策略和方法，企业很容易陷入混乱和失败。因此，培养具备变革管理能力的领导者和团队成员，对于企业的长远发展至关重要。“变革管理”课程旨在帮助学员系统地掌握变革管理的理念、框架和工具，提升他们在面对变革时的应对能力和领导力。授课对象中层管理者、项目经理等既有上司又有下属的中坚干部 。授课形式使用《变革管理》版权录像（video arts）原版资料理论讲授+案例分析+角色扮演+分组讨论+情景模拟+互动答疑。课程大纲（工作坊）变革管理的重要性视频欣赏：为何要不断调整策略和方法变革管理的定义与重要性当今商业环境中的变革挑战变革管理的核心目标与原则二、变革的驱动力与阻力视频欣赏：为何变革遭遇下属盲目反对分析变革的内外部驱动力市场趋势技术创新竞争压力组织内部需求识别变革的潜在阻力个体层面：恐惧、习惯、利益冲突团队层面：文化冲突、权力结构组织层面：结构刚性、资源限制制定策略以克服变革阻力变革的策划与实施视频欣赏：这位经理是如何做的确立变革的愿景与目标明确性、可衡量性、可实现性制定详细的变革计划时间表、责任人、关键里程碑资源分配与预算变革的沟通与宣传内部沟通策略：各级员工、部门间外部沟通策略：客户、合作伙伴、公众四、变革中的领导力与团队建设变革型领导力的特征愿景驱动、激励员工、培养信任组建与培养变革推动团队选拔标准、角色与职责团队发展与激励机制提升团队应对变革的能力变革适应性训练团队建设活动与文化建设五、变革的监控与评估设立变革管理的监控机制关键绩效指标（KPIs）风险评估与应对策略变革过程中的反馈与调整收集与分析反馈数据适时调整变革策略与计划评估变革的成效与影响短期与长期绩效评估变革的组织学习与持续改进

课程背景医药行业营销经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。新的时代，必须用新的管理理念和模式，或者在原有管理基础之上增加新的管理元素。制度与流程会把人“管死”，而时代的要求，是激发团队成员的自主工作动力，这样才能达致业绩的“无上限”可持续发展。医药器械营销经理，须打造整个团队的作战意愿和能力，掌握营销过程中的几种重要管理团队管理能力：本课程从贝尔宾团队角色理论切入。该理论认为，一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。 课程收益：了解新时代的多元领导力了解认知每个人的工作倾向和团队角色；促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法强化执行力和绩效管理 课程时间：2天，6小时/天课程对象：课程特色：世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入：热场分组明确规则第一讲：立已——新时代的团队领导力带人经理的立场如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）如何管理下属如何协助其他部门如何对外部管理的四大职责：计划控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）命令指挥（五种不同下达命令的类型）组织管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果达成意愿打破现状效率意识科学的方法全面的判断有意识的管理4、领导与管理的区别5、体现领导力的五种行为引领目标激励人心挑战现状坚持原则使众人行6、新时代的领导力元素领导一定要有很强的风格特点吗？包容与接纳洞察力真实与一致以人为本优势管理7、新生代人员管理新生代管理八大雷区新生代管理可能无效的激励点新生代管理可能有效的激励点第二讲：立形——团队发展与团队管理1、团队认知什么是团队团队与群体的差别2、团队领导力金字塔1）奠定团队价值观或团队精神2）解决团队士气3）优势管理4）管理技巧3、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）感受团队及团队的不同分工（不同角色）游戏进程中不同角色的对目标的推动作用游戏复盘团队管理四阶段团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；视频欣赏：团队四个发展阶段小组研讨：不同阶段的特征、需要做哪些事阶段只能加速不能跳跃团队发展可能倒退分界线是模糊的；团队十大要素分析明确的目标强有力的领导彼此的信任良好的沟通绝对的执行不同角色的协作内部分享机制外部的支持共同愿景、价值观铁的纪律第三讲：立人——贝尔宾团队角色认知1、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙2、了解贝尔宾团队角色贝尔宾对团队的定义团队内人的行为影响因素什么样的人在一起容易产生高绩效团队来自亨利商学院的研究团队角色测试学员团队角色自评（必须现场测试）视频；贝尔宾团队角色的划分小组画盘任务：讨论每个角色的贡献与缺点4、九大角色特征解读Ø   执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   ……5、团队角色深入理解视频欣赏：影片中的人物行为分别属于哪个角色6、团队角色他评自评与他评为何出现差异的反思你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？根据自评与他评确定自己的第一角色和第二角色根据第一和第二角色找到自己的团队角色称呼团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘第四讲：立事——在团队角色之下的组织发展1、 创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴2、 团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？（对比个人绩效与团队绩效差异）3、 如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务Ø   建立团队共同目标Ø   目标之下的角色分工Ø   不同角色的最佳沟通方式Ø   不同角色的最佳激励方式Ø   不同角色的任务跟进方式Ø   根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。Ø   容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。Ø   尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。Ø   增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。基于团队角色的组织诊断与发展不同的团队需要不同的角色构成四种任务下的四种组织形式组织的构成与互动模式请诊断以下团队角色是否合理重新反思“降本”与“增效”传统组织架构与新时代的项目型组织5、小组角色画盘如何用角色模型来评估你现在的工作团队如何确定组织人员配置根据现时小组绘制小组角色画盘反思你的小组会遇到什么问题如何做角色调整与补位你如何调整或发展团队成员的工作角色基于团队角色的领导力发展情境（权变）领导对领导力的要求教练技术对领导力的要求绩效管理对领导力的要求新的领导力因素：真实与一致做为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区作业：自我团队协作测评基于团队角色的团队发展与任务分工计划案例展示：贝尔宾团队角色自评与他评用角色沙盘做团队诊断做贝尔宾角色特征讨论用贝尔宾角色工具做团队发展规划（某公司区域销售团队） 

课程背景：人才重要，工作强度大、与人打交道频繁的销售行业更是体会到人才选育用留的重要，否则团队战斗力会被太高的人才流动率而冲刷殆尽。带人经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。团队带人经理决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。本课程根据销售团队的常见人才选育用留问题，以及良性团队组建问题进行实操性培训，并撷取最新的管理理论精华。课程目标：● 全方位认知带人经理的团队组织建设的责任。● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能● 如何招慕到合适的人，常见的招慕的途径和方法● 如何对新人进行系统培训，防止流失● 如何激励老员的工作积极性，共创双赢和谐的工作环境● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧● 掌握高效的团队协作与沟通技巧● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队课程特点：实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。课程逻辑：   课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线/二线带人经理课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）课程大纲前言：现代环境变化下对管理提出的挑战第一讲：团队人才观一、带人经理的管理观念1.带人经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念2. 带人经理常见的思想与管理误区3. 一线管理者是经营者的替身4. 新时代发展对一线团队的紧迫要求5. 管理者需更新底层逻辑（价值观）6. 管理者的进阶之路二、团队观1、团队的十大要素2、什么是良性的团队组织3、什么是高绩效的团队三、新时代的人员管理1、新时代高流动下的人才管理理念2、新生代管理的八大雷区（口号团建画饼考试……）3、新生代管理的四大全新心态（非中心化、非统一化、非固定化、非长期化）4、新生代可能无效的五大激励点5、新生代可能有效的五大激励点分组研讨：管理者日常管理案例实战训练第二讲：人才招募面试一、了解招聘与选才1. 讨论：销售团队带人经理招募人才的常见的困惑2. 使用标准选才流程的好处3、低效招聘的影响1）低效招聘选才给组织造成的六大直接损失2）低效招聘选才给组织造成的五大无形损失二、选才流程与确定标准1、面试流程与注意事项1）求职申请表的重要性2）行为表现与面试相结合3）如何识别虚假信息案例分享：“俄罗斯套娃”现象2、明确招聘什么样的人——进行职位分析1）职位分析的具体内容2）案例分析:职位说明书视频讨论：这位面试官有什么问题？3、明确招聘什么样的人——从胜任素质模型出发1）胜任素质的冰山模型2）如何评估职位的胜任素质模型3）胜任素质的定义和分级4）如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力5）为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据4、招聘选才七大误区1）刻板印象2）相信介绍3）非结构性面谈4）寻找“超人”5）忽视情绪智能6）问真空里的问题7）反映性方法三、面试中的技巧1、面试前:如何准备与开场?1）了解面试分工表;2）掌握面谈的准备步骤;3）知道如何审核应聘者简历。2. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗3、了解行为事例的STAR；1）什么是STAR？视频互动：视频中的事例缺哪个元素？2）掌握通过行为事例（STAR）来进行提问及追问、视频练习：如何对这个求职者进行STAR追问？4、面试中：如何挖掘求职动机，确定对的人？1）了解动力适配性的概念及其重要性；2）知道常见的职位适配性激发因素；3）掌握了解动力适配性提问的技巧。5、面试中：如何控制气场，掌控全场？1）了解建立面试官的气场的方法；2）掌握面谈沟通的基本原则，建立开放、支持型的面谈氛围；3）了解掌控面谈节奏的窍门；4）掌握高效控场的三个技巧。6、面试后：如何评估应聘者，最终选对人？1）了解面试后客观评价应聘者的重要性；2）掌握客观评价应聘者的方法；3）掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤第三讲：人才培育辅导一、对下属的培育1、 对下属培育的责任ü   培育的必要性ü   对下属培育的期待效果ü   培育下属哪些能力2、 培育下属的程序ü   明确培育的原则方针ü   理清工作资格条件ü   掌握现实能力状况ü   制定培训计划ü   实施培育ü   培育效果评价ü   培育效果不好的原因3、 以OJT为中心的培育实践ü   员工入职对企业第一印象的重要性ü   OJT的障碍与机会ü   OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工二、辅导教练技术1、工作中辅导教练技术的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）2、辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考3. 实地协访辅导认知1）协访辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）4. 实地协访辅导对话技巧1）协访前沟通的流程和内容2）协访中观察和反馈的技巧3）协访后谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练视频欣赏与讨论：他为何没动力了第四讲：执行力与绩效管理一、优势管理1. 木桶理论与优势管理2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍3. 贝尔宾团队角色测试4. 解读学员测试结果5. 九种不同角色的特点分析6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控二、确保执行力1、团队的“执行力”1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2、任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付3、确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、绩效面谈视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧1）回顾过去的绩效2）讨论现在的问题3）展望将来的发展4）行动计划第五讲：激励与挽留一、如何激励团队士气视频欣赏与讨论：他为何没动力了1、士气的不同表现2、影响激励的因素3、保健因素与激励因素4、有效激励的八个方式5、如何激活“老油条”6、回归到马斯洛需要层次理论视频：要对正面行为进行及时反馈二、需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降1、下属需求不满的发生和表现2、需求不满的行动和影响3、对需求不满的指导和耐性4、对需求不满的处理三、启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训1、态度通过行动表达出来2、工作态度形成的过程3、启发下属态度的方法：原因、经验、需求4、管理者自身的良好态度四、人才挽留1、人才保留的因素分析2、人才挽留的对话练习：人才挽留对话

课程背景：带人经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。团队带人经理决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。本课程根据销售团队的常见人才选育用留问题，以及良性团队组建问题进行实操性培训，并撷取最新的管理理论精华。课程目标：● 全方位认知带人经理的团队组织建设的责任。● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能● 如何招慕到新鲜血液，以及保险行业常见的招慕的途径和方法● 如何对新人进行系统培训，防止流失● 如何激励老员的工作积极性，共创双赢和谐的工作环境● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧● 掌握高效的团队协作与沟通技巧● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队课程特点：实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省   课程逻辑：课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线/二线带人经理课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）课程大纲前言：现代环境变化下对管理提出的挑战第一讲：团队与组织1.带人经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念2. 带人经理常见的思想与管理误区3. 一线管理者是经营者的替身4. 新时代发展对一线团队的紧迫要求5. 管理者需更新底层逻辑（价值观）6. 管理者的进阶之路7、团队的十大要素8、什么是良性的团队组织9、什么是高绩效的团队分组研讨：管理者日常管理案例实战训练第二讲：保险业人才的招募和甄选一、了解招聘与选才1. 讨论：保险行业带人经理招募人才的常见的困惑2、保险行业非常规招募人才途径1）培训学习2）成员亲友3）微信群4）裁员群体5）不景气行业人员案例：一个小企业老板如何被招募为保险经理人二、面试中的技巧1、明确招聘什么样的人1）保险经理人的独特画像2）如何评估职位的胜任素质模型2、如何充分了解候选人的在保险行业的就职动机1）了解动力适配性的概念及其重要性；2）知道常见的职位适配性激发因素；3）掌握了解动力适配性提问的技巧。3. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗4、了解行为事例的STAR；1）什么是STAR？视频互动：视频中的事例缺哪个元素？2）掌握通过行为事例（STAR）来进行提问及追问、视频练习：如何对这个求职者进行STAR追问？5、面试后：如何评估应聘者，最终选对人？1）了解面试后客观评价应聘者的重要性；2）掌握客观评价应聘者的方法；3）掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤第三讲：人才培育辅导一、对下属的培育1、 对下属培育的责任ü   培育的必要性ü   对下属培育的期待效果ü   培育下属哪些能力2、 培育下属的程序ü   明确培育的原则方针ü   理清工作资格条件ü   掌握现实能力状况ü   制定培训计划ü   实施培育ü   培育效果评价ü   培育效果不好的原因3、 以OJT为中心的培育实践ü   员工入职对企业第一印象的重要性ü   OJT的障碍与机会ü   OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工二、辅导教练技术1、工作中辅导教练技术的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）2、辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考3. 实地协访辅导认知1）协访辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）4. 实地协访辅导对话技巧1）协访前沟通的流程和内容2）协访中观察和反馈的技巧3）协访后谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练视频欣赏与讨论：他为何没动力了第四讲：执行力与绩效管理一、优势管理1. 木桶理论与优势管理2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍3. 贝尔宾团队角色测试4. 解读学员测试结果5. 九种不同角色的特点分析6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控二、确保执行力1、团队的“执行力”1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2、任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付3、确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、绩效面谈视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧1）回顾过去的绩效2）讨论现在的问题3）展望将来的发展4）行动计划第五讲：激励与挽留一、如何激励团队士气视频欣赏与讨论：他为何没动力了1、士气的不同表现2、影响激励的因素3、保健因素与激励因素4、有效激励的八个方式5、如何激活“老油条”6、回归到马斯洛需要层次理论视频：要对正面行为进行及时反馈二、需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降1、下属需求不满的发生和表现2、需求不满的行动和影响3、对需求不满的指导和耐性4、对需求不满的处理三、启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训1、态度通过行动表达出来2、工作态度形成的过程3、启发下属态度的方法：原因、经验、需求4、管理者自身的良好态度四、人才挽留1、人才保留的因素分析2、人才挽留的对话练习：人才挽留对话

课程背景：这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。新任带人经理的技能管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。否则新任经理就不是助力整体，而是拖累整体。任何带人经理都必须具备与单打独斗时不同的能力模型，首先就是由做事到管人的转变。医药带人经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：1）如何从业绩精英到优秀带人经理的转变2）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留3）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责4）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话5）医药管理生态还在逐渐成熟过程之中。6）医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。7）新生代的不断加入，能否拿得起业务，给管理带来全新要求。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：■ 实现从一线工作者向带人经理的观念和行为方式的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。课程时间：3天，6小时/天课程对象：储备主管、新任带人经理课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：团队发展测试工具工具三：贝尔宾团队角色测试工具工具四：执行力管理4C模型课程模型： 课程大纲导入：讨论：成为新经理后的感受是什么？1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：基石——管理的基础和角色转变认识管理管理的定义都管理些什么组织的目的和目标管理与人力资源人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知） 游戏互动：千里传音2、带人经理的立场l   如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l   如何管理下属l   如何协助其他部门l   如何面对外部机构3、管理的四大职责：l   计划l   控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l   命令指挥（五种不同下达命令的类型）l   组织4、管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1） 达成意愿2） 打破现状3） 效率意识4） 科学的方法5） 全面的判断6） 有意识的管理5、管理者的四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理6、领导力管理与领导的区别领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？7、需求、刺激与行动作为下属的需求需求的不同阶段和种类如何掌握下属的需求需求与管理刺激如何唤起需求用刺激引发行动8、新生代管理1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点 团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘第二讲：理事——管理流程与问题改善计划制度计划困难的主要原因制度计划的程序明确目的掌握事实根据事实进行思考制订计划方案案例分析指挥与命令案例：为什么有些指令没有作用进行工作分配的条件如何恰当地分配工作如何唤起部属的执行意愿现状共有与处我命令命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求讨论：不同类型的适用场景控制案例：控制不足与控制过严的后果工作中进行控制的目的控制哪些内容什么是良好的控制如何做好自我控制协调工作协调的目的协调要达到的效果日常协调的几种手段协调的机会与对象协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）管理的流程与沟通商务沟通与职场沟通建立在内心之上的沟通语言沟通的要点达到现状共有的沟通问题意识与改善案例：对某项工作流程的改善要对日常管理有问题意识不能主动发现问题的障碍工作方法的改善思维步骤阻碍变革的原因第三讲：管人——培育启发与信赖建议对下属培育的责任培育的必要性对下属培育的期待效果培育下属哪些能力培育下属的程序明确培育的原则方针理清工作资格条件掌握现实能力状况制定培训计划实施培育培育效果评价培育效果不好的原因以OJT为中心的培育实践员工入职对企业第一印象的重要性OJT的障碍与机会OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降下属需求不满的发生和表现需求不满的行动和影响对需求不满的指导和耐性对需求不满的处理启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训态度通过行动表达出来工作态度形成的过程启发下属态度的方法：原因、经验、需求管理者自身的良好态度职责意识的形成案例：为什么白小姐觉得工作厌烦职责是如何确定的指挥命令内容的同一性需考虑上级的管理范围如何让下属形成主办人意识分配工作的方法授权案例：洪主管的不满工作人有自我支配的原则工作权限及来源授权的效果授权者的责任授权注意事项 

课程背景：    三分决策，七分执行。销售团队尤其如此，有很多项目在中央团队策划得很完善，执行下来就打折扣。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。现许多企业在培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。课程引入沙盘培训《铁路大亨》，可让课程理论更容易理解与消化。执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。为什么美好的企业战略总是难以成为美丽的现实呢？为什么经由论证的目标总是难以变成具体的结果呢？为什么无懈可击的方案和设计总是难以成为真正的利益和绩效呢？为什么煞费苦心的制度和流程总是一次又一次变成了纸上谈兵呢？课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线/二线管理者、后备骨干团队课程收益：理解执行的重要性，并在管理层中达成共识。掌握并运用执行的四种工具，进而分析企业的执行黑洞。明确管理者的执行角色，检讨自身在执行不力的结果中所应承担的责任。把握科学的执行原理，有迹可循的提高执行的成功率。检讨执行的评价体系，对有利于执行结果的评估予以界定。提供建构执行力组织的建议和标准。   课程逻辑课程大纲一、认知要明——什么是“执行力差“1、认识管理管理者的工作就是通过他人产生绩效结果执行力在企业经营中位置（让战略、人员、运营三大核心流程相扣）《致加西亚的信》正反面分析国内企业与外资企业在“用人”上的区别2、什么是执行力“执行力”被赋予很多内含执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情执行到底。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。--柳传志—3、执行力的重要性保证公司目标得以实现混沌环境需要执行力的破解二分策略 ，八分执行大多数企业失败在缺乏执行个人能力和价值的体现团队体验式活动：八别塔（1-1.5小时）1、感受团队如何把目标一步一步达成2、游戏复盘4、执行力差”的多种含义做得不够走上歪路暗藏隐患5、员工执行力低下的组织原因多头指挥分工不明职责不清考核不严待遇不公结果无法衡量6、员工执行力低下的个人原因沟通不畅上级管理水平动机不强烈员工无法胜任7、团队管理者避免八大雷区1、只听命令，不善变通2、只派任务，不重核查3、不会辅导，不做激励4、一知半解，不懂装懂5、大惊小怪，喜怒无常6、不当主管，只做哥们7、依赖下属，缺乏行动8、追求完美，不讲速度8、执行力的4C模式澄清：任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现。及时发现偏差、有效调整偏差胜任：承担任务者有能力完成任务。任务难度合适于承担任务的人承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责铁路大亨沙盘一（2小时）通过沙盘活动，对照课程部分内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易输出重要论点+成果：1. 信息收集与整理2. 管理的目标设定与目标分解二、队伍要灵——合理组建高绩效团队1、人员能力合格执行力强的人的特点1、人员互补才能达致高绩效木桶理论在团队绩效方面的启发优势理论在团队绩效方面的启发性格类型的互补能力的互补角色贡献的互补2、价值观与目标一致才能共同前进提高团队成员归属感的方法团队价值观的确立工作任务目标的明确3、规则明晰公允才能避免嫌隙1、考核奖惩规则2、业务流程完善4、领导有方才能引领前行（一）为员工提供学习培训（二）听取员工的见解===获取有效经验（三）鼓励员工的创造力（四）团队分工与合作（五）明正思想，提高领导能力（领导影响力）（六）充分发挥领导的沟通和协调作用（七）充分发挥领导的激励作用（八）灵活授权及时决策5、确保下属胜任的方法案例分析：老鼠的会议胜任度含义：人和任务相适应，让合适的人做合适的事情（方法一）选对人：预判下属能力与工作的匹配度（方法二）让人更加适应工作任务：适当做行为指导和辅导（方法三）让任务更加适应人的能力：对工作技能进行复制培训6、优势互补才是高绩效团队贝尔宾对高绩效团队的定义什么样的人在一起容易产生高绩效团队测试学员团队角色（必须现场测试）小组画盘任务：讨论每个角色的贡献与缺点九大角色解读团队角色他评结果自评与他评反思与互相访谈根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。7、复制技能的流程和方法解释如何做演示如何做要求对方解释如何做要求对方做反馈验收练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、传递要清——澄清任务与激发承诺1、任务下达不是单向输出要保持双向沟通要尽可能交待任务背景明确标准：没有标准就没能交付传统团队沟通动力和现代团队沟通动力2、澄清阶段性工作或复杂任务目的：为什么要做？目标：做到什么样子？问题：可能存在什么障碍？原因：障碍是什么原因造成？方案：怎么克服障碍？任务：做什么？3、激发下属承诺1、承诺的三要素：能力、意愿、环境2、 创造承诺的环境3、提高承诺的能力4、完善激励机制视频欣赏与讨论：他为何没动力了团队士气的不同表现如何激励团队士气影响个人激励的因素有效激励的八个方式5、使用辅导教练技术教练技术的由来案例：网球教练的故事工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）辅导教练要义要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）要义二：先改变思想，才能改变行为要义三：用提问引发思考实地协访辅导认知协访辅导的定义对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）实地协访辅导对话技巧协访前沟通的流程和内容协访中观察和反馈的技巧协访后谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练成功型教练对话GROW对话模型的具体定义和来源GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用成功型教练对话的场景团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1-1.5小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘头脑风暴：企业业务实操应用铁路大亨沙盘（二）（2小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益。最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。四、跟踪要醒——进行科学的监控和绩效考评——由人完成任务，就必须要“监控”1、监控系统三步曲建立明确的控制标准（哪里，什么，标准）根据标准衡量目标实施的成效纠正实际结果同目标的偏差（纠偏的方法）案例：海尔执行力——营造执行力文化2、制定绩效考评原则公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足.常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作.发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法3、执行力来自良好的时间管理分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作4、结果追责或绩效面谈视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧 

课程背景：中国在近30年经历了社会生活的巨变，从贫穷走到富足。在这中生长的不同年代的工作者，心态必须不同。那么针对新生代人员的管理，也是一个令无数管理人员头痛的话题。企业的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在新生代人员身上，似乎己不再适用。随着新生代人员的加入，给医药制造管理人员带来更多的挑战。一旦一个组织新生代人员（95后、00后）超过30%，就会自动成为新生代组织。新生代身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、互联网兴起、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；但是，他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我……等等。如何做一个新型的领导，去管理这个群体，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。其实，新生代的管理，最终也是面向新时代的领导力的全新转变。本课程也全面借鉴了《代际领导力》《多元领导力》等符合新时代新生代管理理念的新领导力内容，为学员梳理如何进行新生代人员的选育用留。课程将从数据的角度引导管理者认知代际差异，给企业、行业带来的冲击，帮助管理者识别代际差异给企业内外部管理带来的深刻影响；在反转时代帮助管理者提升领导力，找回管理自信，提高组织绩效；帮助管理者掌握有效激励新生代的方法，降低新生代员工的流失率，提升组织稳定性。课程收益：清楚了解新生代员工心理特征和行为特征；打破固有观念，摘掉“有色眼镜”，客观、中立的评价和看待新生代员工；学会新生代员工工作辅导的艺术和科学方法，成为教练型管理者；掌握新生代员工最先进和最有效的管理理念和管理工具，从而使得管理由“对抗”走向“对话”， 由“管人”到“管心”的转化。新生代管理三个段位：黄带，一个可以hold住新生代的合格管理者绿带，一个能被新生代喜爱的优秀管理者黑带，一个可以帮助新生代成长的卓越领导者课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中基层管理者、企业HR课程模型：产出或对话：    一招三式工作对话工作设计头脑风暴激励模式设计挽留对话辅导教练对话新生代员工分类整理课程大纲（课程内容较多，需根据企业需要调整）引入：测试：新生代语言了解测试第一讲：新时代下的管理挑战1、时代发展的危机1）新时代充满不确定性2）新时代对企业发展的紧迫要求3）恐怖的双缝实验给管理学上的启示2、量子时代对领导力的要求1）从量子世界的视角看当下的工作困境2）管理者需更新底层逻辑（价值观）3、管理学发展的三阶段1）规范理论——适用于工业社会2）权变理论——适用于商业社会3）平衡理论——适用于多变时代4、角色鲜明的领导力1）作为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好2）每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区5、新时代组织领导力的三种范式1）新英雄主义——权威、忠诚与依赖2）英雄主义——专业、独立与契约3）后英雄主义——协用、互依与转型第二讲：新生代员工管理的到来1、所谓的“新生代”1）代际特征：每个代际有哪些特征？（根据现场人群讲解）2）今天的“新生代”指哪部分群体？（不再是90后，而是95后）2、解读新生代背后：代际差异1）来自欧美的研究：以玛格丽特米德《文化与承诺 一项有关代沟问题的研究》视角解读2）人类文明传承的三种模式：控制、疏离、对话3）用区分法拉近与新生代的距离淡定的00后任性的90后纠结的80后情怀的60后闷骚的70后3、三个案例引发的“代际冲突”1）案例1：2010年某司N连跳事件2）案例2：00后不加班整顿职场事件3）案例3：医药公司举报暴雷事件4）反思：精密控制VS人性退让4、新生代领导的三段位1）黄带，一个可以hold住新生代的合格领导者-与新生代搭起沟通的桥梁2）绿带，一个能被新生代喜爱的优秀领导者-让新生代乐于接受领导3）黑带，一个可以帮助新生代成长的卓越领导者-与新生代形成内在联盟头脑风暴：请用5个关键词阐述你所了解的新生代员工5、新生代员工分析1）新生代成长环境分析2）新生代员工思想个性特征3）医药制造业新生代员工的工作特征6、如何做新生代员工的管理1）新生代员工最不喜欢的上司类型2）如何成为被新生代员工认同的上司3）新生代员工的管理误区7、管理者要做好六个转变第1个转变：牧羊犬向领头羊转变第2个转变：由“发号施令者”到“咨询教练者”转变第3个转变：由监督者到服务引导转变第4个转变：由上级到心灵导师转变第5个转变：由裁判到同壕战友转变第6个转变：由同事到家人转变案例分析：优秀企业管理观念的转变第三讲：新生代员工的执行力管理和工作设计1、区分新生代的真任性和假任性1）小X和小Y2）区分小X和小Y的方法2、一招三式，实现轻管理模式1）轻管理第一式：软化冲突2）轻管理第二式：淡化权威3）轻管理第三式：强化边界演练对话：一招三式对话场景3、新生代员工的责任心管理新生代不是没有责任，他们只会对清晰的指向他的责任负责，建立一对一责任4、信息分享的三种管理方法1）帮助下属定义工作结果，还要告诉他们这么做的原因。2）采用开放式沟通和集体讨论式沟通。3）新生代员工的沟通习惯同步。5、新生代员工的创新工作设计1）社群化管理社群化管理的特征：连接，信任，协作2）设计有吸引力的企业文化案例：盖雅工厂的PLAY模型：Ｐ参与，L连接，A欣赏，Y温暖3）单一工作领域→多元发展案例：某公司对新生代员的“偶尔折腾”第四讲：新生代员的引入、激励、挽留1、如何筛选新生代人员1）工作履历的失效2）面试新生代的“新方法“2、 职场新人的日常管理工具第一阶段，如何帮助新人了解工作职责第二阶段，如何帮助新人快速适应环境第三阶段，如何帮助新人挑战新的任务第四阶段，如何正确的对新人表扬激励第五阶段，如何帮助新人融入主动成长第六阶段，如何制定新人培训发展计划3、新生代的职业生涯规划1）寻找新生代的核心价值观2）在核心价值观下的职业生涯规划4、如何激发新生代个体的活力？游戏：发特权卡——思考：游戏是如何实现激励因素的？5、新生代激励的原理是什么1）对新生代的五点无效激励2）对新生代的五点可能有效激励3）激发新生代员工的三大行为6、你让每个人都发现自己很重要了吗?工具：新生代员工激励清单讨论：如何针对新生代特性设计制造车间与办公室工作：兴趣、意义、性价比7、新生代员工的保留因子权衡8、挽留谈话的步骤1）肯定表现2）寻问原因3）寻找解决方案4）邀请吐槽第五讲：新生代员工的辅导教练技术1、辅导教练技术的由来和应用1）新生代管理要求增加管理中的辅导教练元素2） 教练技术的由来（案例：网球教练的故事）2、辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考3、改进型辅导教练对话1）实地辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）3）产生操作中的观察和反馈的技巧4）实地观察后谈话的流程和内容练习：辅导对话演练4、针对新生代的成功型教练对话1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验3） GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景第六讲：对新生代的差异化管理1、不同生活背景新生代的差异管理1）红苹果型新生代员工及管理方法2）青苹果型新生代员工及管理方法3）斑苹果型新生代员工及管理方法2、不同秉性新生代的差异管理1）脾气暴躁的新生代员工2）云谈风轻的新生代员工3）找碴抬杠的新生代员工4）功高盖主的新生代员工3、不同风格倾向的差异管理1）根据DISC类型2）根据贝尔宾团队贡献角色类型3）根据HBDI优势思维类型收尾：视频：你一定是最好的管理者——《独领风潮》 

课程背景：情境领导是所有管理人员的必修课程。此课程让所有带人经理，具备灵活的、有效的管理风格和方法。管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。情境领导®II是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。情境领导®II帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®II将帮助他们成长。运用情境领导®II的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。情境领导®II的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。课程收益：知识1.员工的不同发展阶段和四种领导型态2.如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工3.建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展4.怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境5.使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响技能1.诊断在关键任务环境中员工的发展阶段2.在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®II的语言3.发展主动性高、生产力强的团队成员4.调整自己的领导型态，以适应不同的情境5.学会怎样指导员工，怎样支持员工6.提高沟通技巧个人和组织收获1.在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织2.调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标3.建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现4.建立一种共同的语言和行动准则5.增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动6.建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍7.提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题8.降低员工流失率和旷工率9.提高员工保留率10.提升个人和组织生产力11.全方位提升工作满意度和团队士气12.提高内部和外部客户服务水平13.建立领导力标杆课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者课程方式：讲授、研讨、游戏、案例分析、多媒体演示等课程大纲第一讲：未来领导力一、管理面临的新挑战1.外部挑战——信息时代带来的冲击2.内部挑战——生力军涌现3.自我挑战——观念与能力提升二、领导力的发展1.个人英雄VS团队领袖2.管理者VS领导者3.传统领导力VS影响力三、组织管理的五种权力1.强制性权力2.法定性权力3.奖赏性权力4.专长性权力5.参照性权力第二讲：信念和基石：情境领导模型一、员工的四种发展职业阶段1.D1阶段——能力弱但工作意愿强2.D2阶段——能力平平但工作意愿低3.D3阶段——能力中等或强，但工作意愿不定4.D4阶段——能力强且工作意愿高二、D1阶段应对策略1.高指导行为2.低支持行为三、D2阶段应对策略1.高指导行为2.高支持行为四、D3阶段应对策略1.低指导行为2.高支持行为五、D4阶段应对策略1.低指导行为2.低支持行为第三讲：诊断：情境领导的第一项技能一、四种类型的员工1.指挥型2.影响型3.思考型4.支持型二、指挥型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势三、影响型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势四、思考型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势五、支持型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势第四讲：灵活性：情境领导的第二项技能一、工作布置六部曲1.背景说明2.责权明确3.任务要求4.任务反馈5.期限设定6.任务确认二、授权评估1.可以授权的三种情况2.不宜授权的三种情况三、授权的五大原则1.权责相符2.考虑实际3.提供帮助4.用人不疑5.不要弃权四、授权的五大层次1.斩而不奏2.先斩后奏3.先奏后斩4.启奏5.听旨五、影响沟通五部法1.营造氛围2.探寻观点3.构建共鸣4.处理冲突5.达成一致六、影响沟通六大技巧1.从编解码分析2.提问反馈：引导技术3.同理心及标准4.漏斗原理：去中间化5.注重行为，少下结论6.延迟判断，系统性思维七、冲突管理1.冲突的本质2.冲突的六大根源3.冲突处理六大步骤4.冲突处理五大策略第五讲：建立伙伴关系：情境领导的第三项技能一、移情技术——营造互信氛围1.互信是建立伙伴关系的核心与前提2.营造互信氛围四要素二、个人品牌塑造1.认识你的品牌特征2.决定个人品牌的六个基本要点三、双赢思维1.人际关系的六种思维模式2.建立恩惠银行四、影响行为的三驾马车1.个人驱动力2.组织驱动力3.环境驱动力五、激励的四个误区1.金钱至上2.形成规律3.总是需要4.只奖不罚六、激励的三大原则1.奖胜于罚2.复胜于单3.心胜于物七、赞美下属三大法宝1.广而告之法2.对比赞美法3.制造意外法八、批评下属四大策略1.先扬后抑法2.对比激将法3.间接批评法4.含蓄幽默法九、批评下属六大注意1.当众批评2.狐假虎威3.居高临下4.秋后算账5.挖苦讽刺6.人身攻击

课程背景医药行业营销经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。医药销售经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战。解决典型问题：1）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留2）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责3）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益： 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属■ 学会明确招聘中对人才的评估标准，筛选出真正需要的人才■ 掌握招聘面试的流程和技巧，评估出候选人真正的能力水平。 课程时间：2天，6小时/天课程对象：新任带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动课程定位与模型（右图）：课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：执行力管理三要素工具三：协访辅导对话流程、跟进表单工具四：领导风格改善记录表工具五：高效招聘常用问题课程大纲（可根据企业需求进行选择删减，也可针对其中一个模块全面讲解）导入：1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：立事——对下属如何进行绩效管理一、什么是“执行力差”1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议二、前提要明——澄清任务和确保胜任1. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付2. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、动力要足——激发下属的承诺1. 创造承诺的环境2. 提高承诺的能力——没有动力，就不会达或超预期四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探——由人完成任务，就必须要“监控”1. 如何建立监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法2. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第二讲：育人——使用辅导技巧培育下属能力一、如何培训下属技能1、培训下属的意义   2、培训下属的流程3、培训下属技能演练二、辅导教练技术的由来和应用1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3．新时代发展和新生代管理的要求4. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考三、改进型辅导教练对话1. 改进辅导认知1）改进辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）3）改进型辅导谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导第三讲：权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属一、情境领导认知1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？4. 领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配二、判断下属成长的准备度1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）3. 下属发展的四个阶段1）有心无力（D1）2）无心无力（D2）3）半心半力（D3）4）全心全力（D4）视频：判断视频中不同员的工准备度4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求三、认知自己的领导风格1. 不同的管理行为1）七种指导行为及其特征2）七种支持行为及期特征2. 四种领导方式1）指挥行为2）教练行为3）支持行为4）授权行为视频：判断视频中不同的领导风格三、领导风格与下属准备度的匹配讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1）正向发展循环2）倒退循环及其原因练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话第四讲：识才——精准高效选才招聘一、选对人才的重要性——带人经理组建高绩效团队必须选好人才——选才失败会带来巨大代价（生意机会、团队影响、财务）讨论：选才时的困惑与挑战二、有效地识别与评估人才视频：给这个面试来“找茬”1. 收集行为事例工具：STAR视频互动：视频中的事例缺哪个元素？练习：STAR造句2. 行为事例的三种形态1）完整的行为2）虚假的行为3）理想性和引导性问题转为行为视频：如何用追问进行事例的STAR互动练习：”我“来应聘，如何进行基于STAR的提问三、动力匹配度（不同企业不同的选拔标准）——企业价值观决定红线——工作标准和地点对候选人的影响案例：外资、内资、初创型、大型企业选人差异工具：判断动力匹配度的问题清单2. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗四、掌握招聘选才的必要流程1. 先明确岗位能力模型/画像2. 筛选分析简历（关注疑点）3. 进行有效的面试4. 与多名面试官交换意见5. 给面试者交待角色演练：针对某简历，进行面试演练

课程背景中高层经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。中基层经理们决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。 “因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。医药零售销售经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：医药零售管理比快消零售管理发展滞后十年左右，其中人才相当一部分来自于其他行业或其他部门，管理生态也还在逐渐成熟过程之中。医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。新生代的不断加入，能否拿得起零售业务，给管理带来全新要求。受国家政策的影响，必须寻找更多可能业务空间和营销创新。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益： 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与试用期保留■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属■ 了解团队的不同发展阶段，如何组建团队，基于工作倾向打造融合、高效团队课程时间：2天，6小时/天课程对象：新任带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动课程定位与模型（右图）： 课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：下属员工发展状态评估工具三：辅导教练对话流程工具四：领导风格改善记录表工具五：工作风格测评工具六：团队发展阶段评估课程模型：    课程大纲（可根据企业需求进行选择删减，也可针对其中一个模块全面讲解）导入：讨论：新时期您管理团队的感受？1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：明理——带人经理的角色认知一、带人经理的工作任务1、案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？练习：我们的工作任务是有哪些2、管理现状调查：您在管理岗位上，遇到过以下问题吗？——忙碌、救火、人际关系处理不够、不知道如何与下属沟通……二、带人经理的全新角色1、 “管理”与“领导”1）管理的定义2）领导力要义案例分析：三国演义（二）——关羽面对挑战，应该如何调整？2、领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应3、新时期领导力新要素4、管理者的工作内容1）自我管理2）工作管理3）人员管理5、医药行业经理的一般学习地图三、管理者的观念和行为转变1、业务骨干与管理者的区别1）管理者与骨干员工对比2）管理者与骨干员工能力坐标2、角色转变的困难的原因²   能力差异²   角色惯性与角色惰性²   成就感缺失²   定位模糊3、四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理四、带人经理的角色误区1、常见定位误区²   士皇帝²   民意代表²   领袖²   错位²   传声筒2、中基层管理者的两种病症²   新晋管理者并发症（急于表现、过于缓和）²   老管理者并发症（经验主义、好好先生）第二讲：权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属一、情境领导认知1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？4. 领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配二、判断下属成长的准备度1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）3. 下属发展的四个阶段1）有心无力（D1）2）无心无力（D2）3）半心半力（D3）4）全心全力（D4）视频：判断视频中不同员的工准备度4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求三、认知自己的领导风格1. 不同的管理行为1）七种指导行为及其特征2）七种支持行为及期特征2. 四种领导方式1）指挥行为2）教练行为3）支持行为4）授权行为视频：判断视频中不同的领导风格三、领导风格与下属准备度的匹配讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1）正向发展循环2）倒退循环及其原因练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话第三讲：育人——辅导教练技术与激励挽留一、辅导教练技术的由来和应用1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考二、改进型与发展型辅导教练对话1. 实地辅导认知1）实地辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）2. 辅导对话技巧2）产生操作中的观察和反馈的技巧3）实地观察后谈话的流程和内容3.发展型辅导对话技巧1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验3）GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导三、激励员工与挽留谈话1、激发下属承诺1）承诺的三要素：能力、意愿、环境2）创造承诺的环境3）提高承诺的能力4）完善激励机制视频欣赏与讨论：他为何没动力了2、激励方法l    1）团队士气的不同表现2）如何激励团队士气3）影响个人激励的因素4）有效激励的八个方式3、新生代激励1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点小组讨论：如何设计你目前工作的激励方式4、试用期员工保留1）员工保留的权衡因子2）寻找你团队试用期员工保留的因子3）挽留下属的谈话过程 第四讲：雁行——打造融合高效的团队一、团队认知什么是团队团队与群体的差别团队精神二、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘三、团队管理四阶段1、团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；2、团队管理3要点：1）阶段只能加速不能跳跃2）团队发展可能倒退3）分界线是模糊的；3.增进团队成员的互相理解，共识目标，共创价值。四、贝尔宾团队角色测试1、测试学员团队角色2、解读学员测试结果3、不同角色的对于目标推动的作用五、用贝尔宾团队角色理论打造和谐团队角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。什么样的角色领导者什么样的团队什么样的事业需要什么样角色的团队

课程背景：企业天天都在招人，医药行业也不例外。人才来了又走，走了又招，招聘的成本太大。千里马难寻，不一定是千里马罕见，而是伯乐没有用好的甄选方法与技巧。GE杰克韦尔奇如是说：在GE，永不授权的一件事是：选人！松下幸之助老先生如是说：企业即人，成也即人，败也即人！台湾经营之神王永庆如是说：在台塑只有选对人，才能做对事！团队的业绩达成，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，选拔出符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。在国家法规对制药行业的要求越来越严的时刻，能否选对真正需要的人，避免“暴雷”，显得更加重要。解决典型问题：面试中不知道该如何提问得到自己想要的答案应聘者滔滔不绝，但是哪些才是有用的信息面试后该如何评估应聘者的情况得出最终的选聘决定?课程收益：使学员明了低效招聘成本所造成的巨大损失；明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案；了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度；掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质；在面试中识别“谎言”和“面霸”帮助学员在人才招聘面试过程中做到稳、准、狠，找对人才。课程逻辑： 课程大纲（1天）一、了解招聘与选才1. 讨论：医药行业带人经理面试选才常见的困惑2. 使用标准选才流程的好处3、低效招聘的影响1）低效招聘选才给组织造成的六大直接损失2）低效招聘选才给组织造成的五大无形损失二、选才流程与确定标准1、面试流程与注意事项1）求职申请表的重要性2）行为表现与面试相结合3）如何识别虚假信息案例分享：“俄罗斯套娃”现象2、明确招聘什么样的人——进行职位分析1）职位分析的具体内容2）案例分析:职位说明书视频讨论：这位面试官有什么问题？3、明确招聘什么样的人——从胜任素质模型出发1）胜任素质的冰山模型2）如何评估职位的胜任素质模型3）胜任素质的定义和分级4）如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力5）为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据4、招聘选才七大误区1）刻板印象2）相信介绍3）非结构性面谈4）寻找“超人”5）忽视情绪智能6）问真空里的问题7）反映性方法三、面试中的技巧1、面试前:如何准备与开场?1）了解面试分工表;2）掌握面谈的准备步骤;3）知道如何审核应聘者简历。2. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗3、了解行为事例的STAR；1）什么是STAR？视频互动：视频中的事例缺哪个元素？2）掌握通过行为事例（STAR）来进行提问及追问、视频练习：如何对这个求职者进行STAR追问？4、面试中：如何挖掘求职动机，确定对的人？1）了解动力适配性的概念及其重要性；2）知道常见的职位适配性激发因素；3）掌握了解动力适配性提问的技巧。5、面试中：如何控制气场，掌控全场？1）了解建立面试官的气场的方法；2）掌握面谈沟通的基本原则，建立开放、支持型的面谈氛围；3）了解掌控面谈节奏的窍门；4）掌握高效控场的三个技巧。6、面试后：如何评估应聘者，最终选对人？1）了解面试后客观评价应聘者的重要性；2）掌握客观评价应聘者的方法；3）掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤四、面试演练用医药行业典型求职者简历作为模板通过场景化的挑战案例，让学员化身「游戏挑战」中的角色，立即应用所学，在模拟实操中不断加强对知识理解和应用

课程背景现在所谓的“新时代”，不是说说而已。对医药企业（从生产、营销到终端销售）来说，更叠加国家医药政策的加码，造成前所未有的生存压力。新时代的领导与管理，不是“技巧”“流程”“制度”就能武装完全的，需要管理人员更新底层价值观与追求。传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。在VUCA时代，出现了更多的不确定性，各类组织的管理面临着新的革命，量子管理、量子领导则应运而生。量子管理、量子领导力的提出者是丹娜·左哈尔（Danah Zohar），被称为融合东西方智慧的当代思想家，更被《金融时报》誉为 “当今世界伟大的管理思想家”。左哈尔将量子物理学引入人类意识、心理学和组织领域，著有《量子自我》《量子领导者》《魂商》等畅销书。丹娜·左哈尔经常在全球各地的领导力论坛上发表演讲，她的客户包括沃尔沃、可口可乐、麦肯锡、壳牌、宝马等。左哈尔可以说是蜚声中外的量子管理学大师。未来的领导者应对充满未知、复杂性和不确定性，都需要从根本上重构思维方式，使之具备量子领导力。从“静态”的“不变”向“动态”的“变化”变革转型。“量子领导”的企业组织需要新的量子思维，将每个员工看作特殊的能量球，激发下属员工发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。同时，管理人员需要为任务、为团队的发展当责，提升自己的意识能量和心灵能量。课程收益：促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。培养团队成员间的感情，提高团队间的默契程度；构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。 课程时间：2天，6小时/天课程对象：课程特色：世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入：热场分组明确规则第一讲：团队认知团队认知什么是团队团队与群体的差别团队精神二、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1.5小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘三、团队十大要素分析明确的目标强有力的领导彼此的信任良好的沟通绝对的执行不同角色的协作内部分享机制外部的支持共同愿景、价值观铁的纪律四、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙五、贝尔宾团队角色测试测试学员团队角色解读学员测试结果六、不同角色的对于目标推动的作用第二讲：基于团队角色的领导力发展一、不同理论/课程对领导力的要求情境（权变）领导对领导力的要求教练技术对领导力的要求绩效管理对领导力的要求二、角色鲜明的领导力做为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区第三讲：不同团队角色的特点分析一、不同角色的特点分析执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作智多星典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作外交家典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作审议员典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作凝聚者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作完成者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作专业师典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作二、如何管理自我的团队角色工作坊（互相访谈）执行者典的自我管理与发展协调者典的自我管理与发展鞭策者典的自我管理与发展智多星典的自我管理与发展外交家典的自我管理与发展审议员典的自我管理与发展凝聚者典的自我管理与发展完成者典的自我管理与发展专业师典的自我管理与发展三、单一角色及不同角色组成团队的风险防控执行者&审议员VS执行者&审议员益处与风险防控执行者&审议员VS智多星&鞭策者益处与风险防控执行者&审议员VS信息者&协调者益处与风险防控执行者&审议员VS凝聚者&完善者益处与风险防控智多星&鞭策者VS智多星&鞭策者益处与风险防控智多星&鞭策者VS外交家&协调者益处与风险防控智多星&鞭策者VS凝聚者&完成者益处与风险防控外交家&协调者VS外交家&协调者益处与风险防控外交家&协调者VS凝聚者&完成者益处与风险防控凝聚者&完成者VS凝聚者&完成者益处与风险防第四讲：创造高绩效团队一、团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1.5小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘二、贝尔宾团队角色理论打造和谐团队角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。什么样的角色领导者什么样的团队什么样的事业需要什么样角色的团队三、基于团队角色的任务完成建立团队共同目标目标之下的角色分工不同角色的最佳沟通方式不同角色的最佳激励方式不同角色的任务跟进方式 收尾与升华：毕业海报制作（升华凝聚力）团队成员感恩环节 

课程背景那些伟大而卓越的企业背后，也一定要有强有力的团队做支撑。我们是什么团队？是不是一个真正的团队？我们团队的表现如何？存在哪些障碍？我们是否具备足够能力去运作团队？该如何修炼领导力？我们应该如何进行团队建设？如何达成团队要挑战的目标？这些问题已成为各层级管理者们最头疼的问题。目前，大多数企业中的团队协作仍然让人难以驾驭。究其原因，是因为它们陷入了团队合作的五大障碍。而这五大障碍并非各自独立，相反它们共同形成了一个协作模式，这使得它们中的任何一个都可能成为企业团队致命的杀手。这五个障碍分别是：缺乏信任、害怕冲突、欠缺投入、逃避责任和忽视结果。本课程讲师根据学员学习的特点及需求，进行学习模式的全新创新，一改很多培训课程一贯的说教，采用学员最喜欢、也是最能引发学员触动和思考的方式：情境模拟！通过管理情境的设计，结合管理过程中实际问题，学员参与，分析探讨，讲师引导与提炼，学员为主。培训收获1．了解团队协作存在的五大障碍的根源，并进行有针对性的破解；2．提高团队协作能力，规避五大障碍陷阱，打造高凝聚力团队；3．了解障碍的存在，突破障碍心态，结合企业实际，熔炼团队精神。授课对象中层管理者、项目经理等既有上司又有下属的中坚干部 。授课形式理论讲授+案例分析+角色扮演+分组讨论+情景模拟+互动答疑。【课程内容】【课程大纲】障碍一、缺乏信任（信任是高效团队的核心）1、 什么是与团队相关的信任？2、 基于弱点的信任3、 破坏团队协作最主要的原因之一就是：我们容易犯基本归因错误个人经历练习：团队活动4、 团队真正建立信任的唯一方法就是：敞开心扉，毫无保留。5、 信任是团队的核心，也是团队的基础。6、 “建立信任”的关键点n 信任是团队协作的基础n 信任与不害怕承认自己的弱点有关，而团队做到这一点很难n 建立团队信任需要时间，但可以加速这个过程n 建立信任不可能是一劳永逸的，需要不断地花时间进行维护障碍二、掌握冲突1、 缺乏信任的团队冲突练习：影响冲突风格的因素案例研讨：消极的代价2、 什么是团队冲突？3、 良性冲突n 良性冲突的三个特点n 练习：冲突契约n 冲突契约范例4、 “掌控冲突”的关键点n 良性的冲突产生在团队信任的基础上，大家会围绕冲突的议题毫无保留地、有建设性地争论n 即使在最好的团队中，冲突也会让大家不舒服n 不同团队处理冲突的标准不同，团队要讨论出这个标准，并加以明确n 成员之间偶尔的个人冲突，不应该妨碍团队继续进行正常积极、有建设性的争论障碍三、做出承诺1、 什么是团队承诺？案例研讨：部门管理团队出了什么问题？2、 明确承诺：认同和澄清n 如何做出团队承诺？n 逐级逐层地沟通3、 主题目标n 主题目标练习n 练习：轮胎公司的高管团队主题目标n 在未来的6个月里，如果你的团队只能做一件事？4、 “做出承诺”的关键点n 团队承诺需要认同和澄清n 为了做到理解，团队应该避免出现对决议的猜测和含糊不清的解释，在讨论结束的时候，应该明确理解我们做出的决定n 认同并不要求全体一致同意。卓越团队的成员们明白，即使互相之间存在不同意见，也可以对某个决议做出承诺！障碍四、共同责任（责任胜于能力，无责任，不团队）1、 逃避责任团队的表现2、 团队有效性练习n 团队练习：团队议事规则3、 约定的议事规则4、 “共担责任”的关键点n 对强有力的团队而言，责任存在于同事之间n 在强调责任感的团队文化里，领导者必须有能力面对棘手的问题n 平等地相互负责，团队通过定期回顾计分板，在定期的团队会议上评估当前的进展情况障碍五、关注结果（团队协作无结果，那就是劳民伤财）1、 何为“关注结果”？2、 个人兴趣和个人防卫3、 关注团队目标：可视化的计分板4、 关注结果的重要行动：开好会议1) 健康组织这样开会2) 健康组织会议的四种基本类型n 每日报到会n 六步周会议法n 月度战略会议n 季度外出总结会5、 “关注结果”的关键点n 评价一个团队是否卓越，真正的标准就是团队是否获得了之前设定的团队目标应达成的结果n 要避免对团队结果的干扰，团队成员必须将团队业绩，放到个人业绩和本部门业绩之上n 一直坚持关注团队结果，团队必须公布我们想要的结果，并让大家共见整个过程

课程背景医药制造部门的车间是制造业的核心业务单元，车间主任/经理的管理水平，直接关系到一线人员的工作水准，进而影响到整个生产团队的状态。新生代不断补充进一线操作岗位，针对新生代的管理则对传统管理理念提出了很多新的挑战。在新时代，医药制造部门车间主任/经理如果管理能力不足，就可能拖累整体生产标准和效率。带人经理在“管人理事”能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：医药制造生产线对工艺、品质的要求非常严格，不仅一线操作人员必须精益求精，所有管理人员也都面临着巨大的压力，争取“无虞”之上的超越。新生代的不断加入，给生产管理带来全新挑战。制造生产线的管理者也都大多来源于一线，相对缺乏管理方法和技巧，可以说他们的一举一动直接影响着整体生产效率和品质。解决典型问题：如何分配任务，分解动作，如何传递信息。人员调整的考虑原则，如何发现、利用不同人员的特点和擅长点。如何在相对枯燥的工作中对下属进行激励、鼓舞士气、保留。2）如何对新生代人员进行有效的绩效管理和追责综上，本课程从生产线带人经理的几大必修能力模块入手，加速车间主任/经理成长，提升车间主任/经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现生产团队在工作任务、品质达标等方面的高度达成。课程收益： 明白作为车间主任/经理都承担着哪些权利、义务和职责 布置任务、调配人员时的表达沟通方法与技巧 如何确保生产团队的执行力，如何进行跟踪和绩效评估谈话■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属■ 如何激励一线生产团队课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产车间主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动课程定位与模型（右图）：课程工具：工具一：执行力管理三要素工具二：有效激励五个方式工具三：实地辅导对话工具四：绩效面谈技巧工具五：领导风格改善记录表工具六：新生代管理的八大雷区和五个激励点课程大纲导入：新时代生产制作车间经理的管理难点2、生产制造车间经理的能力进阶模型第一讲：立形——发展自己的领导力一、领导力五要素视频欣赏讨论：（吉米将15位失业的没有餐厅经验的年轻人，在短时间内把他们组合变成一流的厨师团队。通过吉米开餐厅的故事视频教学，使学员认识到领导力是一项活动）2、领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应二、团队管理四阶段1、团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；2、团队管理3要点：1）阶段只能加速不能跳跃2）团队发展可能倒退3）分界线是模糊的；3.增进团队成员的互相理解，共识目标，共创价值。三、新生代管理1、新生代管理八大雷区2、新生代管理可能无效的激励点3、新生代管理可能有效的激励点第二讲：立事——提升团队执行力一、什么是“执行力差”1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议二、前提要明——澄清任务和确保胜任1. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付2. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、动力要足——激发下属的承诺1. 创造承诺的环境2. 提高承诺的能力——没有动力，就不会达或超预期四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探——由人完成任务，就必须要“监控”1. 如何建立监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法2. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第三讲：立言——激励与绩效谈话一、如何激励团队士气视频欣赏与讨论：他为何没动力了1、士气的不同表现2、影响激励的因素3、有效激励的八个方式如何对下属进行绩效谈话视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧1）回顾过去的绩效2）讨论现在的问题3）展望将来的发展4）行动计划第四讲：立人——使用辅导技巧培育下属成长一、辅导教练技术的由来和应用1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3．新时代发展和新生代管理的要求4. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考二、改进型辅导教练对话1. 实地辅导认知1）实地辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）2. 辅导对话技巧2）产生操作中的观察和反馈的技巧3）实地观察后谈话的流程和内容练习：辅导对话演练 

一、课程背景在当今快速变化的商业环境中，中层经理作为企业组织架构中的关键枢纽，承担着上通下达、左右协调的重要角色。他们不仅需要与高层领导进行有效沟通，确保战略目标的准确传达与实施，还需要对下属团队进行精细管理，激发团队潜能，确保工作的高效执行。然而，许多中层经理在向上沟通与向下管理的过程中常常面临诸多挑战。例如，在与高层沟通时，他们可能感到难以把握领导的意图，或者在传达信息时出现失真；而在管理团队时，又可能遇到激励不足、沟通不畅、团队协同不力等问题。这些问题不仅影响了中层经理的工作成效，也制约了企业的整体发展。通过这门课程，中层经理可以学习如何更有效地与高层领导进行沟通，准确理解并贯彻企业的战略意图；同时，他们还可以掌握一系列团队管理的实用技巧，提升团队士气，促进团队协作，确保团队目标的顺利实现。这门课程不仅有助于提升中层经理的个人职业素养和领导能力，更将对企业的整体运营效率和竞争力产生深远的影响。通过培养一批既懂沟通又善管理的中层骨干，企业将更加稳健地应对市场变化，实现可持续发展。课程特色：课程有大量实操练习、讨论共创，使用主动学习方式，达致培训效果最大化。课程工具丰富，对员工工作中的应用都有非常大的促进作用。以小组合作、团队竞赛的方式完成培训，有利于学员之间的了解和融合，建立工作网络课程时间：1天，6小时/天课程对象：团队中层管理者第一讲：中层经理的立场与职责中层经理管理的四大职责：计划控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）命令指挥（五种不同下达命令的类型）组织如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）如何管理下属如何协助其他部门管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果达成意愿打破现状效率意识科学的方法全面的判断有意识的管理第二讲：向上沟通与管理1、 什么是向上管理1） 为什么需要向上管理2）向上管理的原则2、建立有效的沟通机制1）了解上级的需求和期望2）有效沟通的技巧3）及时反馈与定期汇报4）处理与上级的冲突和分歧3、如何处理上级对项目的变更视频欣赏：焦头烂额的小张1）不是盲目执行2）调查了解情况3）向上级反映变更的权衡方案4）提供全面信息供重新决策第三讲：向下管理与绩效达成1. 木桶理论与优势管理2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍3. 贝尔宾团队角色测试4. 解读学员测试结果5. 九种不同角色的特点分析6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控7. 团队的“执行力”1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患8. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付9. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木10. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第四讲：跨部门沟通与影响说服技巧1、跨部门沟通的原则Ø   换位思考Ø   不卑不亢Ø   双赢原则Ø   尊重与欣赏Ø   讲授、练习、演练2、换位思考讨论：与其他部门冲突时，为什么总认为是其他部门的错？3、知己知彼Ø   怎样了解其他部门的运作Ø   促进部门间合作的制度安排4、跨部门沟通中的共情力Ø   你是否理解了对方的工作角色Ø   你是否听懂了上级和别人的“话”Ø   如何确认听懂：复述和澄清Ø   你的话如何让别人接受：想法-理由-感受Ø   对不同工作角色人物的信任建立5、跨部门沟通中的说服力Ø   转化-建设性反对技术（对话演练）Ø   远行-隐喻影响技术（对话演练）

课程背景“领导就是对话的艺术”。中层经理人员的管理与对话水平，直接关系到下属人员的工作水准，进而影响到整个团队的状态。VUCA时代要求组织不断适应时代，进行调整与变化。同时新时代人的生存环境发生了质的飞跃，叠加新生代的加入，对传统管理理念提出了很多新的挑战。同时，中层经理也要处理好与其他部门、团队和外部供应商的利益协调。管理中许多冲突和关键时刻的对话水平，是管理或领导水平的最集中体现。本课程主要集中以下典型场景管理对话：如何管理利益冲突，进行双赢沟通。如何带领下属接受变革，甚至主动寻求变化。如何进行绩效面谈，进行有效的绩效管理。如何激励下属和人员保留。课程收益： 明白作为中层经理都承担着哪些权利、义务和职责 如何把利益冲突引向双赢区间。 如何进行跟踪和绩效评估谈话■ 如何激励下属团队和保留谈话。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：中层管理人员课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动使用500强企业经典video arts版权视频与教材课程工具：工具一：执行力管理三要素工具二：有效激励五个方式工具三：变革管理与沟通工具四：绩效面谈技巧工具五：领导风格改善记录表工具六：激励与挽留谈话技巧   课程逻辑：课程大纲导入：新时代的团队人员管理难点中层经理的能力进阶模型第一讲：中层管理者的领导力与冲突一、带人经理的立场如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）如何管理下属如何协助其他部门如何面对外部机构二、管理的四大职责：计划控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）命令指挥（五种不同下达命令的类型）组织三、冲突是管理缺陷的示警案例分析;中国30年改革之路（冲突中前进）部门与部门之间的冲突干部与干部之间的冲突干部与员工之间的冲突员工与员工之间的冲突四、冲突的类型1、 建设性冲突2、 破坏性冲突3、 情绪性冲突五、冲突产生的原因1、 认知差异2、 人格差异3、 目标差异4、 价值观差异5、 沟通不力6、 资源分配不均7、 权与利的争夺8、 组织风气不正9、 组织变革第二讲：冲突管理与双赢沟通一、冲突管理五大策略1、 托马斯模型2、不同策略的应用时机二、冲突管理的原则1、 目标原则2、 双赢原则3、 公平原则4、 信任原则5、 同理原则6、 坚持原则7、 控制情绪三、冲突管理的方法1、 做大馅饼法2、 滚木法3、 交易法4、 减轻代价法5、 目标升级法6、 搭桥法7、 调解法8、 权威法四、双赢沟通的步骤1、 发现问题（冲突的前兆）2、 控制情绪3、 冷静分析4、 制作管理表5、 关注目标6、 表达情感7、 折中调和8、 分析现状9、 达成共识10、    落实行动五、有效沟通1、 有效沟通目标2、 有效沟通的基础3、 有效沟通三注意4、 有效沟通影响因素5、 有效沟通原则6、 如何与上级沟通7、 沟通九要素8、 与上级沟通技巧9、 与平级沟通技巧10、    与下级沟通技巧第三讲：引领变革与管理对话一、变革管理与阻力分析1、变革管理的定义与重要性视频欣赏：为何要不断调整策略和方法当今商业环境中的变革挑战变革管理的核心目标与原则2、分析变革的内外部驱动力视频欣赏：为何变革遭遇下属盲目反对识别变革的潜在阻力个体层面：恐惧、习惯、利益冲突团队层面：文化冲突、权力结构组织层面：结构刚性、资源限制变革的对话沟通1、对变革的沟通要求视频欣赏：这位经理是如何做的确立变革的愿景与目标明确性、可衡量性、可实现性制定详细的变革计划时间表、责任人、关键里程碑资源分配与预算变革的沟通步骤演练1：与团队进行某次公司的变革沟通演练2：与某位下属一对一进行职能/权限/资源的变革沟通内部沟通策略：各级员工、部门间外部沟通策略：客户、合作伙伴、公众第四讲：绩效管理与绩效对话1、绩效管理的监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法2. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈二、如何对下属进行绩效谈话视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧练习：对不达标下属的绩效谈话4、周期性绩效谈话流程与技巧1）回顾过去的绩效2）讨论现在的问题3）展望将来的发展4）行动计划练习：日常绩效管理谈话第五讲：激励下属与挽留谈话一、动力要足——激发下属的承诺1. 创造承诺的环境2. 提高承诺的能力——没有动力，就不会达或超预期视频：诸葛亮如何获得黄忠的高度承诺二、如何激励团队士气视频欣赏与讨论：他为何没动力了1、士气的不同表现2、影响激励的因素3、有效激励的八个方式4、“老油条”的激励方法对话练习：如何对一位失去动力的下属进行激励三、如何对人才进行挽留1、哪些人才需要进行挽留2、人才会因为什么原因要离开3、人才挽留对话技巧对话练习：如何对一位要离职的人才进行挽留

课程背景没有完美的个人，但有完美的团队。跨部门沟通与团队协作的障碍，有时来源于行为特质，有时来源于分工壁垒。随着时代的发展，外部竞争压力和客户压力之下，跨职能协作非常重要，推动项目中出现沟通能力不佳、不够精致的对话和互动模式：“他们部门不及时报我数字啊”“你弄了半天结果不是我要的啊”“他怎么这样说话”“一点都不合拍”…… 不理解，也就不谅解。当这些沟通矛盾慢慢积累而得不到解决，就会成为一座沉默的火山。打破跨部门协作障碍需要工具的引入，理解，信任，达致合作。基于性格内核的MBTI、基于行为类型的DISC和基于角色贡献的贝尔宾，由内而外探索了人在团队中越来越可能发展和改善的部分。贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。课程收益：促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。培养各部门的配合与默契程度；构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。 课程时间：2天，6小时/天课程对象：跨部门工作人员；各部门经理；项目团队课程特色：世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入：热场分组明确规则第一讲：立形——时代发展之下的组织变革1、组织结构的各种类型和优缺点直线型组织职能型组织事业部组织虚拟组织案例：巴西Semco公司用革命性的管理模式而绝地求生2、组织进化的五种形态平台型组织金字塔变型组织网络状组织混序组织有机组织案例：为什么某连锁店一用合伙人制度，亏损店就马上盈利案例：知名奢侈品公司的体外孵化制度（解决家族问题）颜色组织与不同使命红色组织琥珀色组织橙色组织绿色组织青色组织VUCA时代的项目型组织VUCA时代中经营任务的多变性项目型组织的特色与要求营销型组织如何引入项目型组织要素大型组织一定会带来沟通效率的下降世界500强企业为什么一直调整架构大型组织大多走向官僚大型组织天然对抗创新企业发展如何尽量延缓“大组织病”出现如何打破部门壁垒7、团队体验式活动：神秘任务（40分钟）感受团队及团队的不同分工（不同角色）游戏进程中不同角色的对目标的推动作用游戏复盘第二讲：立人——贝尔宾团队角色认知1、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙2、团队专家——贝尔宾团队角色贝尔宾对团队的定义团队内人的行为影响因素什么样的人在一起容易产生高绩效团队来自亨利商学院的研究测试学员团队角色（必须现场测试）3、团队任务与九大角色解读小组团队任务一：讨论每个角色的贡献与缺点Ø   执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   ……小组团队任务二：独立完成和共同完成某任务，对比准确率4、 团队角色他评进行团队角色的他评反思与互相访谈：为什么自评与他们不一样？你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？结合自评+他评两个最强角色：找到自己的团队角色称呼第三讲：立事——在团队角色之下高效协同1、 创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴2、 团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？（对比个人绩效与团队绩效差异）3、 如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务Ø   建立团队共同目标Ø   目标之下的角色分工Ø   不同角色的最佳沟通方式Ø   不同角色的最佳激励方式Ø   不同角色的任务跟进方式Ø   根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。Ø   容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。Ø   尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。Ø   增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。4、 小组角色画盘Ø   根据现时小组绘制小组角色画盘Ø   反思你的小组会遇到什么问题Ø   如何做角色调整与补位第四讲：雁行——良好的跨部门沟通跨部门沟通的壁垒不容忽视的“部门墙”个体交际风格差异工作职责原因非正式沟通里的“误会”2、跨部门沟通的原则换位思考不卑不亢双赢原则尊重与欣赏讲授、练习、演练3、换位思考讨论：与其他部门冲突时，为什么总认为是其他部门的错？4、双赢协作怎样了解其他部门的运作如何了解其他部门的需求矛盾的事情总有第三个解决方案促进部门间合作的制度安排5、跨部门沟通中的共情力你是否理解了对方的工作角色你是否听懂了上级和别人的“话”如何确认听懂：复述和澄清你的话如何让别人接受：想法-理由-感受对不同工作角色人物的信任建立6、跨部门沟通中的说服力转化-建设性反对技术（对话演练）远行-隐喻影响技术（对话演练）7、基于团队角色的部门内管理Ø   如何用角色模型来评估你现在的工作团队Ø   如何让你团队的不同角色成员更好配合其他部门Ø   你如何调整或发展团队成员的工作角色案例展示：贝尔宾团队角色自评与他评用角色沙盘做团队诊断做贝尔宾角色特征讨论用贝尔宾角色工具做团队发展规划（某公司区域销售团队） 

课程背景：在现代商业环境中，目标管理和高效达成是组织和个人取得成功的重要因素。无论是企业的战略目标还是个人的职业目标，有效地设定、管理和实现目标对于提高工作效率和实现卓越绩效至关重要。然而，许多人在实践中面临着各种挑战，如目标模糊、缺乏计划和执行能力等。因此，有必要提供相关培训，帮助个人和组织掌握目标管理的方法和技巧，实现高效的目标达成。有目标才有管理，所以无论如何强调目标管理都不为过，但很多管理者仍未掌握目标管理的要领，没有制合适的目标、目标没做好上下层级的沟通、目标没有制定出行动计划、行动计划的执行没有有效的控制等，最终的结果是目标没有实现或目标虽然实现，但组织的目的没达成等等这给管理工作的有效性带来不小的困扰。沙盘简介：挑战埃及（4-5小时）2222年的一个盛夏Michael和Jason刚刚交付完一个项目带领项目团队在一家时光穿梭馆庆祝。当Michael和Jason进入时光穿梭机来到古埃及后本意味可以轻触手中遥控按钮再穿越回来，没想到他们手中的遥控突然失灵了。。。正在他两位万分焦急的时候，一个能讲拉丁语的团队成员经过和当地人沟通告诉他们当今的国王是有很大法术的，也许可以协助他们重返现代社会。他们看到有一队士兵正在押送好多被捆的壮年男人，原来国王为了给自己建造一座可以流芳百世的塔，用于盛放自己百年后的棺木正在全国拉壮丁。为了有机会见到国王，于是他们毛遂自荐可以帮国王建造一座非常漂亮的史无前例的金字塔。经过沟通交流国王同意了他们的交换条件只要能够在15个月内建成让国王满意的金字塔，国王就满足他们的任何条件包括送他们重返现代社会。本课程从如何制定一个好目标、如何制定一个好计划、如何高效落实计划、建立当责文化强化执行力等方面深入讲解目标与计划管理的各环节的实施要诀，能听懂能会操作可落地。在本次课程中您必将有以下收获：课程收益： 全面了解目标管理的具体内容和实施步骤；掌握建立目标管理体系的方法；提高目标管理实施的有效性；掌握目标制定的步骤和方法学会如何做个好计划的步骤和方法掌握工作安排与任务下达的方法学会计划执行的控制方法掌握计划执行中的协调手段与方法掌握责任文化建立的核心方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、省经理、区域总监等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程模型：课程大纲第一讲：目标与管理一、目标与管理1. 什么是目标2. 现代社会管理困局3. 组织变更中的目标管理4. 目标在管理中的重要性5. 目标管理与KPI、OKR的关系二、什么是目标管理1. 目标管理的六个特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效2. 目标管理的七大好处1）抓重点2）关注结果3）评估的依据明确4）激发下属的承诺和工作主动性5）统一目标，形成合力6）在各自的层面上努力7）下属的能力得升和职业发展快3. 目标管理中层经理的七大苦恼1）目标模糊，完成困难2）部门目标得不到下属的认同3）下属都等着分派工作，不主动4）随时查看进展，工作累5）工作业绩无法评估6）目标变来变去7）鞭打快牛《挑战埃及》沙盘（一）进行沙盘启动1-5月份的建造1-5月的建造复盘输出重要论点+成果：1. 信息收集与整理2. 管理的目标设定与目标分解第二讲：管理目标的制定一、基于原则的目标1. 明确自己的使命2. 坚持以原则为核心3. 理清生命中的八种角色4. 制订平衡目标的四个领域5. 目标的分解（剥洋葱法、多杈树法）6. 经理人如何围绕干系人确定自己的目标——课堂练习二、SMART原则1. SMART的概念2. SMART的运用三、设立管理目标的7个步骤第一步：理解公司整体的目标并向下属传达第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的目标一致第四步：制定目标实现的策略（GSM法），列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步：列出实现目标所需要的技能和授权第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定目标和关键行动的完成日期四、如何有效地管理目标1. 经理人在目标设定中的作用2. 定位－角色－岗位－任务－目标体系3. 目标设定的三大原则4. 绩效目标管理的四步流程5. 绩效目标管理的七大关键点6. 给下属设定目标的五个步骤7. 如何与下属取得目标的认同8. 目标制定与管理的八个步骤工具：年度经营目标管理OGSM-T——课堂练习第三讲：计划制定和分解动作一、计划的概念1. 什么是计划2. 为什么不做计划3. 计划=目标+行动措施4. 计划的四大特性5. 计划的五大要素计划的工具：工作计划行动表——课堂练习二、制定计划的程序与要点1. 四步制定一个好计划1）明确目的和目标2）掌握事实3）根据事实思考4）决定实施方法2. 制定计划中的决策三、制定计划常见的错误案例演练：计划制定练习《挑战埃及》沙盘（二）6-15月份的建造整体建造复盘最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。第四讲：目标实施与沟通反馈一、与下属沟通目标1. 制定下属目标的常见错误2. 来自下属的五大阻力阻力一：讨价还价阻力二：相互攀比阻力三：习惯于接受命令阻力四：对工作目标无所谓阻力五：个人目标与部门目标冲突3. 解决下属阻力的五个方法方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自已设定目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持4. 建立下属目标的四步法第一步：解释和介绍组织和部门目标第二步：下属自我设定目标第三步：目标对话第四步：确认并书面化二、实施过程中的反馈调整3. 看板管理4. 工作会议5. 一对一跟进第五讲：目标执行的调整与完成复盘一、PDCA循环分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。二、进展总结1. 总结的方法2. 总结的氛围与频率3. 工作总结的六个步骤4. 掌握使用工作汇报分析表总结的工具：复盘四步流程与使用原则5. 积极性反馈与发展性反馈三、用绩效管理支撑目标和计划的实现1. 用绩效实现计划的落地2. 绩效实施与辅导角色扮演：如何与员工定期的回顾？1）过程预警2）提供反馈技巧四、对目标绩效评估结果的合理应用1. 评估结果在管理上的用途2. 处理绩效问题的要点备用沙盘：铁路大亨（3-4小时）   

课程定位和解决问题面对管理上的诸多新问题，需要系统思维或创新思维进行有效解决。在VUCA时代，发挥区域的、个体的主观能动性和创造性，也是全新管理理念的需要。新时代的领导与管理，不是“技巧”“流程”“制度”就能武装完全的，需要管理人员更新底层价值观与追求。传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。信息时代以来，问题的出现越来越快，越来越复杂。再也不会有一个答案和模式可以走几年，甚至几个月的局面了。思维的力量决定生意创新与问题解决；创新力在现时社会的工作中显得愈发重要。人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。本全脑思维课程不局限于问题解决流程。试想，我们会有多少时间和精力去严格按照问题解决流程去解决实际问题呢？如果就，那是否又限于条条框框，走向对思维和心理原野的束缚呢？意识过程的原野很大，有充分的探索空间和各种可能性课程收获了解不同思维方式在问题解决过程中的不同特点；掌握使用左右脑和右脑结合的方式，对管理上的问题进行重新界定与创新解决；学会灵活使用左脑聚敛逻辑思维与右脑发散具象思维解决问题；现场探索人员管理的具体场景问题（3个重要产出环节）；课程特色探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；扩充至最终应用端：全脑思维在团队管理和沟通中的应用；结合实际管理案例，现场产出；提供后续工作工具包。案例丰富，利于启发；互动体验较多。课程对象带人经理课程工具举例：工具一：优势工作图景工具二：突破定势思维的五个方向工具三：质疑挑战法工具四：奖惩分析法工具五：WHY-WHY分析法工具六：金字塔分析法工具七：帕雷托排序图工具八：借鉴类比工具九：头脑风暴工具十：思维导图问题解决逻辑 课程大纲（2天）第一讲：问题意识与问题解决程序1、时代发展要求管理者不断解决新问题新时代充满不确定性新时代对企业发展的紧迫要求管理者需更新底层逻辑（价值观）什么是管理问题理想状态与现状差距不是所期待的状态需要解决的状态或事项问题的种类救火类问题发现类问题预测类问题讨论：日常工作中三类问题的解决顺序？企业合规经营各类要求人员管理的问题意识问题意识代表什么？问题意识对组织和工作的重大意义哪些是打击团队创意的话提升问题意识讨论：如何提升团队人员的问题意识？讨论：如何提升管理者自身的问题意识？如何提升整个组织的问题意识7、问题解决的程序明确问题收集信息创意解决方案执行第二讲：全脑思维敏于发现问题1、了解全脑思维与创新新时代思维力的重要性了解大脑的结构和运作各行业创新管理的案例两种创新方式、创新的原因全脑思维测试与解读各类型工作优势2、定义问题或主动发现问题审视挑战现有外观审视现有经验做法重审现有定性判断重神现有因果关系发现更多问题要求1：知觉敏锐发现更多问题要求2：视野更高3、找到问题背后的原因发散思维+逆向思维：找到问题的原因找到核心因素方法一：WHY-WHY分析法找到核心因素方法二：金字塔分析法逻辑思维：相关关系与因果关系的不同左脑思维：对找到的原因进行排序4、案例应用：针对常见团队管理方案进行根本原因探询某团队工作积极性下滑原因某员工工作不配合的原因工作动力图谱分析晚上作业：（拟）看一个电影或电视剧，从中找出管理问题与管理亮点第三讲：全脑思维找到创意解决路径创新与创意何谓创新创意的过程如何提升想象力发挥创造力时的障碍提升部属的创造力2、创新解决问题方法一：借鉴类比法同业借鉴是捷径异业借鉴有突破不相关类比有想象力3、创新解决问题方法二：头脑风暴法发散思维练习“皮带的作用”案例：某企业对员工的小新奇式的管理4、案例应用：针对现有团队人员管理方案进行头脑风暴5、寻找最佳解决方案左脑决策最佳方案损益分析法第四讲：工作方法的改善选择应改善的工作案例：这两个工作方法改善的结果为何不同需要改善的对象找到需要改善的点明确优先顺序分析现在的方法分析思考的必要性对现状的分析3、研讨现行做法为什么？为什么是必要的？是什么？目的是什么？最适合的场所是哪里最适合的是什么时候谁是最适合的人用什么方法？构思1：去除不必的作业构思2：尽可能合并作业改善方案的制定与实施消除实施中的障碍障碍的种类一般新方法的导入，会有哪些障碍心理原因分析减轻因改善带来的损失第五讲：全脑思维进行沟通问题解决沟通变革沟通与说服关注情绪、画面冲击引发情境、暗示与比喻课后作业：提供汇报模板，要求学员应用课程中的创新思维，应用在本职工作中，对创新工作进行汇报。  

课程背景：这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。在现代商业环境中，管理者扮演着至关重要的角色。他们不仅需要领导和激励团队成员，还需要制定战略和目标，解决问题，处理冲突，并确保业务的顺利运营。然而，对于那些没有经验或准备不足的新任经理而言，这些任务可能会带来很大的压力和困惑。本课程将提供一系列实用的工具和技巧，帮助新任经理们快速适应新的角色，并在其管理职责中取得成功。我们将深入探讨管理理论和最佳实践，通过案例研究和角色扮演等互动学习方式，帮助学员们加强他们的领导能力、沟通技巧、决策能力和问题解决能力。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：■ 如何提前即在团队中发挥影响力■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队■ 认知团队的含义、团队成员不同的角色。■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。课程时间：3天，6小时/天课程对象：储备主管、新任带人经理课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：团队发展测试工具工具三：贝尔宾团队角色测试工具工具四：执行力管理4C模型课程模型： 课程大纲第一讲：基石——管理的基础和角色转变认识管理管理的定义都管理些什么组织的目的和目标管理与人力资源人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知） 游戏互动：千里传音2、带人经理的立场l   如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l   如何管理下属l   如何协助其他部门l   如何面对外部机构3、管理的四大职责：l   计划l   控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l   命令指挥（五种不同下达命令的类型）l   组织4、管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1） 达成意愿2） 打破现状3） 效率意识4） 科学的方法5） 全面的判断6） 有意识的管理5、管理者的四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理6、领导力管理与领导的区别领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？7、需求、刺激与行动作为下属的需求需求的不同阶段和种类如何掌握下属的需求需求与管理刺激如何唤起需求用刺激引发行动8、新生代管理1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点 团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘第二讲：理事——管理流程与问题改善计划制度计划困难的主要原因制度计划的程序明确目的掌握事实根据事实进行思考制订计划方案案例分析指挥与命令案例：为什么有些指令没有作用进行工作分配的条件如何恰当地分配工作如何唤起部属的执行意愿现状共有与处我命令命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求讨论：不同类型的适用场景控制案例：控制不足与控制过严的后果工作中进行控制的目的控制哪些内容什么是良好的控制如何做好自我控制协调工作协调的目的协调要达到的效果日常协调的几种手段协调的机会与对象协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）管理的流程与沟通商务沟通与职场沟通建立在内心之上的沟通语言沟通的要点达到现状共有的沟通问题意识与改善案例：对某项工作流程的改善要对日常管理有问题意识不能主动发现问题的障碍工作方法的改善思维步骤阻碍变革的原因第三讲：管人——培育启发与信赖建议对下属培育的责任培育的必要性对下属培育的期待效果培育下属哪些能力培育下属的程序明确培育的原则方针理清工作资格条件掌握现实能力状况制定培训计划实施培育培育效果评价培育效果不好的原因以OJT为中心的培育实践员工入职对企业第一印象的重要性OJT的障碍与机会OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降下属需求不满的发生和表现需求不满的行动和影响对需求不满的指导和耐性对需求不满的处理启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训态度通过行动表达出来工作态度形成的过程启发下属态度的方法：原因、经验、需求管理者自身的良好态度职责意识的形成案例：为什么白小姐觉得工作厌烦职责是如何确定的指挥命令内容的同一性需考虑上级的管理范围如何让下属形成主办人意识分配工作的方法授权案例：洪主管的不满工作人有自我支配的原则工作权限及来源授权的效果授权者的责任授权注意事项

课程背景没有完美的个人，但有完美的团队。我知道了自己和别人的性格特征，可是改善起来仍然很困难？——找准贡献位置即可我调和自己的行为风格，下属和别人都觉得我不真诚？——失去风格是最大失误项目管理中最大的困难就是团队配合——要尽早明确擅长角色和分工基于性格内核的MBTI、基于行为类型的DISC和基于角色贡献的贝尔宾，由内而外探索了人在团队中越来越可能发展和改善的部分。贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。课程收益：促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。培养团队成员间的感情，提高团队间的默契程度；构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。 课程时间：2天，6小时/天课程对象：课程特色：世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入：热场分组明确规则第一讲：立已——新时代的团队领导力带人经理的立场如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）如何管理下属如何协助其他部门如何对外部管理的四大职责：计划控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）命令指挥（五种不同下达命令的类型）组织管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果达成意愿打破现状效率意识科学的方法全面的判断有意识的管理4、领导与管理的区别5、体现领导力的五种行为引领目标激励人心挑战现状坚持原则使众人行6、新时代的领导力元素领导一定要有很强的风格特点吗？包容与接纳洞察力真实与一致以人为本优势管理7、新生代人员管理新生代管理八大雷区新生代管理可能无效的激励点新生代管理可能有效的激励点第二讲：立形——团队发展与团队管理1、团队认知什么是团队团队与群体的差别2、团队领导力金字塔1）奠定团队价值观或团队精神2）解决团队士气3）优势管理4）管理技巧3、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）感受团队及团队的不同分工（不同角色）游戏进程中不同角色的对目标的推动作用游戏复盘团队管理四阶段团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；视频欣赏：团队四个发展阶段小组研讨：不同阶段的特征、需要做哪些事阶段只能加速不能跳跃团队发展可能倒退分界线是模糊的；团队十大要素分析明确的目标强有力的领导彼此的信任良好的沟通绝对的执行不同角色的协作内部分享机制外部的支持共同愿景、价值观铁的纪律第三讲：立人——贝尔宾团队角色认知1、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙2、了解贝尔宾团队角色贝尔宾对团队的定义团队内人的行为影响因素什么样的人在一起容易产生高绩效团队来自亨利商学院的研究团队角色测试学员团队角色自评（必须现场测试）视频；贝尔宾团队角色的划分小组画盘任务：讨论每个角色的贡献与缺点4、九大角色特征解读Ø   执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø   ……5、团队角色深入理解视频欣赏：影片中的人物行为分别属于哪个角色6、团队角色他评自评与他评为何出现差异的反思你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？根据自评与他评确定自己的第一角色和第二角色根据第一和第二角色找到自己的团队角色称呼团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘第四讲：立事——在团队角色之下的组织发展1、 创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴2、 团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？（对比个人绩效与团队绩效差异）3、 如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务Ø   建立团队共同目标Ø   目标之下的角色分工Ø   不同角色的最佳沟通方式Ø   不同角色的最佳激励方式Ø   不同角色的任务跟进方式Ø   根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。Ø   容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。Ø   尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。Ø   增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。基于团队角色的组织诊断与发展不同的团队需要不同的角色构成四种任务下的四种组织形式组织的构成与互动模式请诊断以下团队角色是否合理重新反思“降本”与“增效”传统组织架构与新时代的项目型组织5、小组角色画盘如何用角色模型来评估你现在的工作团队如何确定组织人员配置根据现时小组绘制小组角色画盘反思你的小组会遇到什么问题如何做角色调整与补位你如何调整或发展团队成员的工作角色基于团队角色的领导力发展情境（权变）领导对领导力的要求教练技术对领导力的要求绩效管理对领导力的要求新的领导力因素：真实与一致做为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区作业：自我团队协作测评基于团队角色的团队发展与任务分工计划案例展示：贝尔宾团队角色自评与他评用角色沙盘做团队诊断做贝尔宾角色特征讨论用贝尔宾角色工具做团队发展规划（某公司区域销售团队） 

课程背景：中层经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。中高基层干部们决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。MTP(英文全称Management Training Program)原义为管理培训计划或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修订到第13版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。本课程是在参考了MTP原版基础上，根据中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取最新的管理理论精华专门为中国管理人员开发的课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数万位职业经理人的高度认同。课程目标：● 全方位认知中层干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能● 确立主管的五大功能――计划、组织、领导、控制、协调，全面管理素养的提升● 拥有迅速有效解决问题的能力与技巧● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧● 掌握高效的团队协作与沟通技巧● 了解如何教练与辅导部属达成工作目标，共创双赢和谐的工作环境● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队课程特点：实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。   课程逻辑：课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）MTP系统版课程体系（共16天）模块主题课程编号课程名称时长自我管理找准定位M01《高定位管理者角色认知》1天提升效率M02《高效率时间管理与工作规划》1天人际交流M03《高品质沟通技巧与冲突管理》2天工作管理达成绩效M04《高成效目标管理与计划落实》2天过程管控M05《高标准工作控制与整合协调》1天解决问题M06《高水平问题分析与有效解决》2天能力提升M07《高产出教练技术与员工辅导》2天团队管理团队建设M08《高绩效团队建设与管理》2天凝聚士气M09《高驱动部属激励与授权技巧》1天个人影响M10《高赋能领导力提升与发展》2天课程大纲前言：现代环境变化下对管理提出的挑战第一讲：现代经理人角色认知与任务1. 中层经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念2. 中层经理常见的思想与管理误区3、带人经理的立场l   如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l   如何管理下属l   如何协助其他部门l   如何对外部4、管理的四大职责：l   计划l   控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l   命令指挥（五种不同下达命令的类型）l   组织5、管理与领导的区别6、 管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1） 达成意愿2） 打破现状3） 效率意识4） 科学的方法5） 全面的判断6） 有意识的管理7. 管理者的进阶之路分组研讨：管理者日常管理案例实战训练第二讲：以终为始－成为高效能管理者1. 时间管理对领导者的价值2. 通过测试来找到时间管理的短板3. 四代时间管理的发展4、找到你最重要的事：帕累托法则80/20的应用5、做好个人成长规划生命愿景：“三十而立”与“君子不器”价值观驾驭人生：个人使命宣言你的生活重心是什么用理性的原则做出选择与决定清晰自己人生的角色明确不同角色的目标构建人生目标系统制定迈向理想人生的行动计划6、时间管理的八个障碍7、时间管理四项限法则在工作中的运用哪些是紧急重要的事紧急重要的事是如何出现的紧急的不一定是最重要的勇于说“不”投资你的第二象限二八原理与关键掌控个人管理的六条原则个人管理的四个步骤制定平衡协调的时间表8、高效时间管理的策略案例研讨：忙碌的张经理问题在哪里第三讲：高效沟通－提升信息传递效率1. 如何听懂上级的“话”了解上级关心什么如何向上级确认理解无误如何向上级提出建议2、如何向上汇报视频：为什么上级对我的答复不满意向上汇报的三个雷区如何有条理、有结构的向上汇报和表达3、如何理解别人每人都是一座冰山——推论阶梯职场中常见的沟通误会提问的技术与好处如何做同理心的回应如把把话说到别人心里(想法-理由-感受)4、敦促型和吸引型的沟通5、建设性反对四步部分认同表达疑虑引发思考给出建议6、如何化解对方防卫（工具：10种常见沟通中的防卫表现）7. 如何与下属展开沟通如何与下属展开绩效谈话如何向下属布置任务（交待要清楚）练习：如何做一次工作项目总结的即时表达第五讲：方案创新－泰然并创造性处理工作中的难题1. 解决问题的全脑模式2. 如何敏锐发现工作中待优化的问题3、5WHY分析法：如何找到事情的最根本原因4、脉络图分析法：用于复杂管理问题脉络图分析法举例用脉络图分析法分析当前管理困局调整焦点，找到各层解决方案“如果……而不……可不可以？”5. 使用质疑挑战法和奖罚分析法6、如何创造性的解决问题-寻找更多方案问题创造性解决的一般思维过程    如何用发散思维创造性解决问题理性评估—决策的最终选定案例：海盗船的最终决策应用：如何用头脑风暴法寻找更多解决方案第六讲：执行力－调动下属的工作积极性1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议3. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付4. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木5. 任务布置要激发下属的承诺6. 如何建立执行的监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法7. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第七讲：知人善任—用对人才能有好效果1. 木桶理论与优势管理2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍3. 贝尔宾团队角色测试4. 解读学员测试结果5. 九种不同角色的特点分析6. 如何管理自我的团队角色工作坊（互相访谈）7. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控1）执行者&审议员VS执行者&审议员益处与风险防控2）执行者&审议员VS智多星&鞭策者益处与风险防控8. 用贝尔宾团队角色理论打造和谐团队1）角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。2）容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。3）尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。4）增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。第八讲 情境领导——灵活调整自己的领导风格1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？4. 领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配5、判断下属成长的准备度1）对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）2）对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）视频：判断视频中不同员的工准备度6. 下属不同发展阶段有不同的心理需求7、认知自己的领导风格1）七种指导行为及其特征2）七种支持行为及期特征8. 将自己的领导风各与下属准备度相匹配1）指挥行为2）教练行为3）支持行为4）授权行为视频：判断视频中不同的领导风格9. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1）正向发展循环2）倒退循环及其原因练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话第九讲：辅导教练——培育下属成长，储备人才1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3．新时代发展和新生代管理的要求4. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考5. 实地协访辅导认知1）协访辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）6. 实地协访辅导对话技巧1）协访前沟通的流程和内容2）协访中观察和反馈的技巧3）协访后谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练7、成功型教练对话1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验8. GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用成功型教练对话的场景课程将结合最新的行动学习技术确保课程实用、落地。

课程背景：进入二十一世纪，服务经济和互联网经济是同时到来的，无论是传统企业还是互联网企业，从本质上讲都是处于第三产业的服务型企业，服务成为未来企业最重要的竞争手段和赢利模式。在服务领域的“海底捞”还是“商业顶流的胖东来”都是坚决实施服务营销核心价值的优秀企业，但是仅从其表现出的现象并不足以窥视“服务营销”的本质。《“胖东来商界顶流”的十大致胜法宝》这门课程，打破中国大多数企业对服务还留于表面的认识，揭示“胖东来现象”背后的底层逻辑，为企业提供了一个重新审视自身企业的全新视角，阐述了服务战略在当下的竞争地位、服务营销的理论框架、以及应对服务独特属性的服务管理和服务创新方式。让企业增强了紧跟市场的生存能力，顺应顾客需求变化的迭代能力，以及差异化经营的竞争能力。课程收益：● 揭示“胖东来现象”背后的底层逻辑● 掌握服务的几大特点及服务管理的几大模型和工具，便于学员们能够快速落实应用● 掌握客户关系管理和服务补救系统,进行围绕顾客的服务创新；● 重新审视企业的服务产品和服务流程，增强向服务组织转型的变革意愿课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业总裁、中高层管理人员（服务运营部、市场战略部、运营管理部、         人力资源部、渠道管理部等）“胖东来商界顶流”的十大致胜法宝 [课程大纲]第一章 企业赢在服务营销创新一、重新认识服务营销的地位1. 服务经济与互联网经济同时到来2．现代企业都是服务企业（包括互联网企业）3．服务创新是差异化竞争的源头二、服务营销的新理念新观念之1：“市场份额观念”向“客户份额观念”的转变分析：二个案例理解什么是“客户份额”新观念之2： 新的赢利等式案例分析：蔚来汽车的客户体验服务新观念之3：微利时代服务创造更多价值新观念之4：经营客户生命周期的盈利模式第二章 胖东来为何能成为“商界顶流”许昌不落的“胖东来现象”从“二次风波”谈起于东来：一个有哲学情怀的“鬼才”企业家——“我的希望不是做生意，而是想让更多人幸福地生活。”“胖东来十大现象”的背后本质反商业逻辑的承诺宠爱员工真品换真心精细化管理奖励投诉四方联采“公平、自由、快乐和博爱”价值观为什么“胖东来”走不出河南第三章 胖东来的十大致胜法宝将无形的服务有形化：服务承诺凸现了胖东来的服务水准问题1：如何来定义一个“优质的服务”？问题2：需求是差异的如何保持服务的底线？服务利润链：宠爱员工促使“满意的员工提供满意的服务”问题1：服务是由底层的员工提供的，如何让员工发自内心的提供服务？问题2：优质服务的关键是人，如何管理服务人员抱怨是最好的礼物：投诉是破圈“用户需求冰山”的钥匙问题1：我们真的做到了“以用户为中心”吗？问题2：我们了解用户的深层需求和“痛点/爽点”吗？忠诚无价：“真品换真心”换来忠诚用户问题1：你知道你的“顾客份额”是多少吗？问题2：仅仅做到满意是没有价值的，忠诚才能带来长期利润问题3：如何基于“忠诚”开展客户关系管理？十倍速增长：“无条件退货”是口碑营销策略问题1：口碑是缩短消费决策周期的最优工具问题2：如何提升你的企业“口碑”？差距分析模型：胖东来的精细化管理体现客户立场问题1：你企业的理念如何体现到了你的服务标准中？问题2：你的客户体验感知到了你的价值传递了吗？提升服务感知的秘诀：胖东来的商场环境布置问题1：你的消费环境设计如何体现你的服务理念？问题2：服务流程设计是否提升了用户体验？超越用户期望的服务创新：提供独特的客户体验问题1：你了解你的用户吗？（期望/痛点/爽点）问题2：如何进行服务创新？塑造互赢的价值共同体：‘四方联采’联合的不是采购，是思想问题1：实体商业如何在本质上满足用户需求？问题2：如何进行商业模式创新？服务营销的最高境界：胖东来“公平、自由、快乐和博爱”价值观问题1：为什么“胖东来模式”无法复制？问题2：企业服务文化的本质是什么？第四章 服务营销理论和创新服务营销的三大理论模型了解：服务的五大特性模型1：7P理论模型2：差距模型模型3：服务利润链服务特性的挑战与创新并存服务“无形性”的创新与挑战导入：服务是无形的，实体经济的传统营销和管理工具全部失灵重新进行“服务设计”，把无形的服务有形化——从客户体验入手改进服务流程和标准——分解客户体验的“真实瞬间”搭建统一策略——结合服务战略定位、服务流程再造和消费者心理与企业服务定价服务“间接性”的创新与挑战导入：企业高层服务理念再先进也要通过一线员工来呈现，这就是服务的“间接性”向客户呈现企业——将服务战略传递到一线员工和渠道商展示让客户、员工、老板都满意的服务——由满意的员工提供分析：如何才能让加盟商、渠道商提供全国一致的满意的服务质量服务“不可储存性”的创新与挑战导入：服务的“不能储存性”就涉及到高峰的服务能力和低谷时的服务能力放空思考：服务能力放空会给企业带来哪些问题方式：服务排队系统管理（从汽车4S店何进行服务峰谷波动管理分析）思考：如何利用服务低谷期开展服务促销案例拆解：“新南华酒店”利用服务不可储存特点开展促销在开业即爆满服务“不可分离性”的创新与挑战要点：客户的参与程度越高满意度越高，越会对参与的服务买单从口碑的影响谈社群营销和俱乐部的作用和操作思路从客户共创模式看未来企业产品开发销售的众筹模式升级从KOL的重要作用探讨F2B2C模式的进一步功能化服务“差异性”的创新与挑战管理模式推荐：ISO9001模式针对差异性开展1to1营销提升业绩进行客户分级管理提高营销有效性和盈利能力

课程背景：2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。汽车新能源的崛起揭示着互联网思维的全面引入，汽车行业面临着从观念、产品、商业模式等多方位的转型考验，市场竞争格局正在发生剧烈板块移动。伴随着新能源汽车的崛起，传统汽车行业中整车和关联领域都面临发展前景的巨大挑战。面对电动汽车的不断演化发展，电池行业各企业也面临着巨大挑战和战略选择。《电池企业SWOT分析战略规划》课程将从汽车动力电池行业面临的外部环境变化和内部竞争优势分析的角度，运用SWOT决策分析方法，重新审视企业在发展规划、战略选择上的科学客观思考，为企业的未来发展提供一些有益的工具和方法。课程收益：● 通过行业洞察深入了解智能汽车竞争格局和发展趋势● 共同探讨电池行业面临的实质性机遇和挑战● 通过内部竞争分析找出企业的“价值主张”● 通过SWOT决策分析法制定企业的发展战略规划课程对象    汽车相关企业中高层管理人员、产品开发部、市场营销部等课程时间    1天，6小时/天洞察新能源发展趋势的《电池企业SWOT分析战略规划》SWOT分析法战略规划方法论解析SWOT分析在战略规划流程中的关键环节SWOT分析的现实意义外部环境洞察：机遇与挑战内部竞争力分析：优势和劣势SWOT决策分析程序S、W、O、T的识别与整理SWOT矩阵的构造S、W、O、T的匹配决策：SO、ST、WO、WT汽车行业洞察：汽车百年变局的竞争本质2022-2023年中国汽车行业格局巨变中国首次超越日本、德国成为全球汽车出口第一大国行业龙头跌落，行业重新排序汽车行业效益总体下滑较大油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决新能源汽车竞争的终极赛点智能汽车竞争核心的二条主线（1）技术主线的竞争技术层面的制高点争夺极致产品的全新模式理想的“大单品十字架模型”（2）营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”消费者主权时代的“用户价值主张”营销主战场的“用户运营”（3）新能源领军人物的未来汽车哲学比亚迪“多产品”pk 特斯拉“大单品”马斯克的“宏图计划”(Master Plan)王传福的“整车+供应链”蔚来和理想是一个镜子的两面：长期主义pk技术窗口李想的“理想造车方法论”蔚来汽车李斌的“重新定义用户体验”华为在汽车领域的战略目标和经营模式伴随新能源赢得天下 ——竞争即将回归本质电池行业的趋势（机会）和挑战（痛点和爽点）作为汽车动力电池的痛点不安全能量比低价格高补能和续航低温不启动功能衰减作为汽车动力电池的爽点电池维修质保智能化远程诊断汽车动力电池发展的新趋势电池价格断崖式下跌，“油电同价”时代即将来临固态电池及将商业化“800V+4C”超充成B+级车型标配车电分离“换电模式”成为重要选项氢燃料动力依然是终极目标内部竞争力分析：优势和劣势波特的五力分析（竞争分析）波特“价值链分析VCA”企业价值主张的制定（CVP模型）企业S、W、O、T的识别与整理OT机会与威胁：所有因素罗列SW优势与劣势：所有因素罗列对S、W、O、T要素的识别SWOT矩阵构造和匹配S、W、O、T影响因素优先排列构造SWOT矩阵S、W、O、T匹配战略决策和规划SO战略-增长型战略：杠杆效应（优势+机会）WO战略-扭转型战略：抑制性（机会+劣势）SW战略-多种经营战略：脆弱性（优势+威胁）WT战略-防御型战略：问题性（劣势+威胁） 

课程背景：随着互联网经济的蓬勃发展，新科技技术的不断革新、消费者生活方式的变迁、经济环境的巨变、全球竞争的激化，商业竞争的格局已经彻底改变。现代管理学之父——彼得.杜拉克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中国从二十一世纪初向国外学习创新的商业模式，到如今已经是全球商业模式创新的引领着，2023年美国下载量最大、最热门的三个app都是中国模式。由此可见，中国企业已经逐渐走出了自己商业模式创新之路。商业模式的概念虽然很早就出现了，然而当前企业津津乐道的商业模式创新却是互联网时代的产物，各种新生态商业模式层次不穷、应接不暇。其发展速度之快一时看不清边界，也就难以学习、模仿、创新。本课程《价值创造的商业模式创新》从企业竞争的角度，构建企业战略、商业模式和营销策略之间的关系。从如何创造价值、实现价值的价值链的角度，思考商业模式创新和设计的方法，为企业家提供一整套商业模式设计的思维方法和操作步骤，帮助企业规划设计成功致胜的商业模式，始终在竞争中领先一步。课程收益：● 了解竞争模式和产业生态已发生决定性变化，推动企业适应市场进行调整的动力；● 掌握企业战略、营销战略、商业模式三者的关系和理论，掌握商业模式设计与创新的方法和步骤，能够根据企业现状分析适合的商业模式创新战略；● 以经典案例的拆解介绍商业模式创新设计的6大原则，能够熟练运用，便于落实到企业工作中；● 详细破解商业模式创新的三大思路，拓展商业模式创新的新思路、新方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：董事长，总裁，总经理，企业高中管理层课程方式：理论体系分析+操作要点讲解+互动分析+案例分析课程大纲第一讲：企业进入商业模式竞争时代一、新生代商业模式层出不穷1. 解析市场上常见的四种商业模式（四个案例）1）传统商业模式：超豪华青年大巴“运营分成模式”独占天下份额2）创意商业模式：立食餐厅“我的法国菜”3）“加码”模式：御银科技变卖ATM机为“一生一世”的生意4）“消费者+股东”模式：“云放茶园”经营赛道变轨2. “瞎子摸象”勾画新的商业模式成果：极具破坏力的创新、威力巨大，改变竞争规则、创造新的价值，创新多视角、多维度特性：短期的、阶段性的，不是一成不变的，有时代性、发展性二、商业模式为何大行其道1. 市场竞争新常态的巨大推动1）时代变化：网络时代开启“商业模式竞争”元年，工业社会进化市场细分进入微细市场，用户消费意识唤醒进入“用户主权时代”2）传统颠覆：企业深陷内卷漩涡、压力山大不进则退；商业模式颠覆传统思维、赢家通吃2. 企业竞争模式和产业生态已发生决定性变化1）科技发展：PC、移动、AR、ChatGpt2）产品概念：B2C、C2B、大规模定制3）传媒手段：媒介、新媒体、KOL、社群4）消费理念：先生产再消费、先消费再生产5）盈利模式：产品盈利、衍生盈利、免费盈利6）公司形态：公司+员工、平台+个体3. 对商业模式的批评性思考分析：《模式综合症——为何初创企业屡遭失败》第二讲：商业模式在企业决策中的位置和发展脉络一、理解商业模式的本质和逻辑导入：企业战略、营销战略、商业模式的构建关系总结：看清三者的结构关系，商业模式是一种新的思维方式1. 企业战略的主要任务——聚焦于可持续发展的竞争优势1）确定企业发展目标（使命、愿景、目标、价值观）案例：阿里巴巴企业价值观的三次进化2）梳理竞争优势和价值链循环架构3）分析企业内外环境（SWOT）4）分析产业结构动态工具：波特的五力分析（三大竞争战略分析）5）分析产业选择与商业模式工具：BCG模式分析分享：大企业都曾跨越周期《战略管理有方法》案例：华为的战略演进四阶段2. 营销战略的主要任务——制定产品、品牌、营销策略1）市场定位确定——方法：STP理论2）产品策略规划——方法：4P与4C营销理论3）品牌策略和定位——方法：定位理论的“占位、越位、错位”阶梯1）营销策略下的销售策略确定——方法：独特销售主张的USP理论3. 商业模式的主要任务——聚焦于寻找商业机会来价值创造和价值实现的交易结构——是一种逆向思维的顶层设计1）商业的本质是交易：客户是谁、提供什么价值、如何提供、如何赚钱2）商业模式的基本原则：打破壁垒、持续盈利、资源整合3）商业模式的五大要素：链接、价值、体验、共享、共赢4）超级商业模式：内部可复制、外部无法复制案例：海底捞模式的机制性设计4. 不同阶段的企业战略选择需要策略（选自《战略的本质》）工具：战略调色板（五种商业环境及战略方案）1）经典型战略核心理念：做大2）适应型战略核心理念：求快3）远景型战略核心理念：抢先4）塑造型战略核心理念：协调5）重塑型战略核心理念：求存二、互联网时代商业模式的发展趋势1. 互联网进步是商业模式发展的催生动力1）流通、资讯、社交、线上线下、金融五大类别主流商业模式和盈利模式2）未来产业物联网、云计算、大数据、移动终端可能带来的商业模式创新2. 中国制造业的商业模式改进和变革1）中国企业从OEM、ODM走向OBM商业模式的7个步骤——战略选择、市场调研、客户定位、产品创新、定价策略、赢利模式、品牌战略2）未来C2M/C2B“互联网+智能制造”对中国制造的冲击3. 全球最热SAAS（一切皆服务）模式——“剃须刀+刀片”重塑客户价值，新模式爆红全球第三讲：商业模式的设计与创新一、商业模式的设计要素1. 绘制商业模式画布的可视化作用和九大板块的提炼要点1）客户细分：明确用户画像2）价值主张：基于用户、企业、供应商的价值主张、购买理由3）渠道通路：（渠道模式选择）O2O、B2C、C2B4）客户关系：合作、满意、忠诚，用户为中心5）关键业务：产品、服务、4P、4C6）收入来源：盈利模式、可持续增长、财务指标7）关键资源：客户、科技、产品、品牌、团队、供应链8）合作伙伴：上下游供应链关系、垂直联盟9）成本结构：材料、制造、销售、运营成本、定价策略、利润预算案例：摩拜共享单车的商业模式画布2. 用“商业模式画布”方法破解六种不同的商业模式革新方式方式1：服务革新——从产品到服务方式2：利益相关者革新——从股东到利益相关者方式3：数字化革新——物理实体到数字化方式4：平台革新——从管道到平台方式5：指数革新——从增量增长到指数增长方式6：循环革新——从线性到循环3. 商业模式设计的六大步骤和模式画图第一步：基于客户洞察设计商业模式第二步：生成全新商业模式创意第三步：可视化思考的价值第四步：原型制作的价值第五步：故事讲述价值创造第六步：基于情景推测的商业模式设计二、商业模式创新的三大思路思维1：商业模式2.0范式创新对比：商业模式1.0与2.0的本质区别分析：商业模式2.0的“反论结构”1）科特勒的“水平营销”2）马斯克的“第一性原理”3）商业模式2.0的“八方受益 + 可盈利体制”要素图示案例：Bulletin共享店铺、BONOBOS“没有销路的店铺”最赚钱的男性服饰品牌等思维2：重度垂直整合要点：“重度垂直”从垂直产品、垂直平台到垂直生态1）构建垂直战略四部曲：定位优先用户群体、垂直行业、垂直人群、垂直需求2）重度垂直商业模式设计：构建场景、提供极致产品、连接一切、过程闭环分析：重度垂直+房产、教育、医疗、维修、家政、旅游、餐饮、娱乐案例拆解：孩子王——“商品 + 社交 + 服务”重度垂直模式思维3：商业模式设计的方法论（复制+改良）1）成为优质项目的要素：与谁对标、优势产业、核心竞争力、优势商业模式、可持续、团队2）产业发展的二元定律：越位定位、利润区域3）“消费者+股东”模式：适应所有连锁企业和奢侈品行业4）加码模式：变“一生一次”为“一生一世”的生意5）发现利润区域：聚焦高低二端6）聚焦模式：品类做减法的运营模式7）连锁托管模式：成功盈利模式的复制8）主业+投资模式：反脆弱结构

课程背景：销售可以说是商业江湖最苦逼的职业，90%的销售没有章法，只会扫街。所有责任一肩挑、所有脏活累活都得干，销售任务年年翻，但行业的内卷却视而不见。最终销售终是失败的替罪羊。如何将销售从被动销售向用户推销，变成主动销售顺势而为、追随而行。《战略型销售》将传授一门独门秘笈，之所以成为秘笈，你可能连“战略型销售”这个名词都没有听说过。据观察，世界上所有成功的企业都是战略型销售企业，特斯拉、苹果、比亚迪是战略型销售，就连蔚来汽车也是战略型销售模式。当然其中也有成功和最终失败的，这就涉及到功力的深浅。销售的最高境界就是让销售变得多余，apple手机做到了。当然这堂课不是将品牌，而是从多维的角度要塑造一个销售的状态，做到降维打击单纯销售主义的思维模式和销售模式。所以，战略型销售就是站在更到的视野，将销售将遇到的问题在开始销售前规划好、策划好、组织好，让销售仅仅作为收割机，让销售不再好无头绪、不再停滞难行。这门课程汇集老师几十年大型跨国集团的营销、销售的实战精髓，和辉煌的销售业绩，总结而成，提升到战略型销售的高度，传授一门成功销售学。这门课程不是“中药铺式”的纸上谈兵，而是独特的战略观、思维模式、行为方式，是可以克敌制胜的法宝。全课程聚焦提升销量、贯穿实战案例，精辟入里让学员醍醐灌顶、脑洞大开。让你相信：成功可以被复制。课程收益：了解战略型销售的全局观和运作体系，掌握做势场、做渠道、做金融、做销售的关键要诀，运用“领兵打仗常胜将军”的独特思维战略：提炼商业模式和分销模式——打通“战略-销售”任督二脉产品：重构场景——“极致产品“过程引爆销售销售：锤炼“终端销售模式”——缩短客户决策周期竞争：市场竞争借力打力——选准“对手”登上梯子往上爬传播：运用IP的战略营销——做销售就是做“势”销售管理：基于事实的管理——积小胜而大胜打造销售铁军渠道：做销售就是做渠道——扶持样板经销商成功复制金融：做销售就是做金融——掌握杠杆戏法，事半功倍服务：让服务来销售（掌握服务营销法）——服务创新增值客户价值课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总裁、营销总裁、中高层管理人员、销售管理部、渠道管理部等课程方式：讲解新的战略观、思维模式和行动方式+实操案例分析+创新成果运用结合战略型销售：销售体系的商业闭环课程大纲导入：你做销售面临什么局面1）销售人员扫街访客铩羽而归2）目标用户线索难觅，决策人避而不见3）成交率低销售员压力大4）销售团队要频繁协调后台5）产品竞争力不足全靠销售顶6）销售渠道低效退网退群恶性循环7）销售团队意志涣散，积极性不高8）销售目标年年提升，销售管理无从下手分享真实案例：一家SAAS系统公司的销售现状介绍篇：“战略型销售模式”，让销售变得轻松一、成功的企业都是“战略型销售模式”1. 苹果公司的销售模式（销售变得多余）2. 特斯拉的销售模式（直销+无压力销售）3. 蔚来汽车的销售模式（牛屋+体验式销售）总结：成果的企业画布、成功的服务，将售前交给策划部门、销售就做执行二、什么是战略型销售模式——把销售战术磨成“铁钉”、把企业资源转化成“大锤”，让交易“一锤定音”方式：雁阵“群集智能”（灵活性、稳健性、自组织）三、战略型销售模式的销售体系1. 战略清晰：在波特“三大战略”和特劳特“三大定位原则”中找准位置2. 阵仗统一：建立销售的完整体系（商场如战场）（售前-售中-售后）3. 传统“销售漏斗”向“飞轮模式”转变案例：林彪和任正非的“重点主义”公式：成功销售 = 30%战术性 + 70%战略性方法：战略型销售的“九阳真经”第一招：销售策略的必要输入——打通“战略-销售”任督二脉要点：销量决定地位——明确销售部门在企业中的地位（约法三章）1）没有销量就没有未来：瞄准行业排名的上升2）变市场份额为战略目标：市场份额高于企业盈利3）销售要成为企业龙头，创新思维带动后台变革一、公司必须建立清晰的战略作为销售策略的输入——市场目标、产品策略、竞争优势、价格策略二、落实营销战略管理体系规划——建立以市场为导向的销售体系三、确定销售模式的选择——直销、渠道分销、O2O、网络销售要点：销售策略是公司战略的执行计划，资源整合、步调一致是关键四、全流程营销（1）：洞察先机洞察与调研的不同洞察的目的和层级战略洞察战略转折点和战略意志重构企业的“事业理论”第二曲线Delta三种新的战略选择反脆弱战略杠杆市场洞察行业周期和行业趋势外部环境分析PEST模型和波特的“五力分析”内部核心竞争力分析用户洞察市场细分、目标群体、品牌定位用户画像消费行为模型消费者深层需求洞察：痛点和爽点五、全流程营销（3）：价值主张什么是用户价值价值主张的含义思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张“客户价值主张”CVP模型价值主张的六个要素价值主张的形式价值主张的应用场景：品牌、产品、服务独特销售主张的USP理论案例：新能源汽车厂家的价值主张第二招：连通客户共创“爆款产品”——引爆销售，直接推动销量上升一、极致产品是销售的保障1. 积极参与产品研发、服务创新：作为市场输入2. 重构应用场景：挖掘用户动机3. 创造用户极致体验：产品概念向交付过程延伸4. 创造“极致产品”：作为引流提高用户粘性5. 推动后台供应链整合：为用户提供“一键式”产品服务注意：学会跨部门下达指令考核后台部门二、 全流程营销（2）：场景思维 “场景”是互联网3.0的时代场景是新营销的产品逻辑场景是多维度的客户细分场景即解决方案案例：理想ONE的热销：基于场景的“最强奶爸车”确定用户场景用户旅程触点场景化发现需求和痛点“场景洞察”的6要素（5W+1H）发现用户需求的场景制造场景嫁接（将相关的场景需求、文化情感、角色符号嫁接到产品或者应用程序或者品牌活动上，给用户新的价值点体验）场景参与（借助场景道具，设计好玩有价值的营销活动，邀请用户参与，将选择权交给用户，与用户一起创造新产品、新玩法、新文案，吸引用户为品牌做贡献）场景制造（将生活化、专有化、仪式化的原生场景复制到特定的产品、渠道或者空间中去）场景叠加（主要围绕用户的生活、消费、社交从线上到线下设置场景，从场景点、到场景流、给与用户最饱满的场景体验）三、 全流程营销（4）：极致产品 “极致产品”建立用户强关系极致产品的新概念KANO 模型-用户体验模型互联网的产品开发模式产品开发的MVP方法论产品迭代是开品开发的开始客户共创产品围绕“用户体验5要素”规划极致产品第三招：快速成交就是提高销量——缩短客户决策周期的“终端销售模式”一、业绩是单位时间的销量，快速成交就是提升业绩1. 掌握消费者行为模式和决策过程的关键因素2. 从消费者快速购买同类产品行为中寻找突破3. 向销售冠军学习“成功销售秘诀”5. 用“试错模式”探索最佳成交方式案例：超豪华青年大巴“运营分成模式”独占天下份额二、不同场景的营销模式：2B、2C、大客户商用车行业销售模式变革  1）商用车行业销售的底层逻辑商用车作为生产资料是盈利工具商用车从“销售漏斗”向“飞轮模式”转变  2）创新商业模式  分析：利益相关方的交易结构  3）开辟新的生态系统围绕用户构建全方位生态圈汽车关联方的模式创新和营销创新  案例：新能源商用车“开新工坊”的创新商业模式乘用车销售的新模式用户洞察用户体验渠道变革用户运营用户权益汽车关联企业的大客户关系管理第一步 选择客户：企业和客户发展战略匹配（新能源）汽车市场发展趋势企业战略审计和重置企业的潜在市场和目标市场什么决定了客户战略发展？如何实施客户战略匹配？第二步 争取客户：新目标顾客沟通价值主张企业客户资源现状分析工具：企业客户画像（描述客户、定位客户、了解他们的消费或采购过程等）了解竞争对手，制定差异化营销方案规划顾客价值主张和独特销售主张USP建立信任的途径把握客户决策群结构CUTE理论的关键角色第三步 保有客户：建立值得信赖的关系构建企业与客户互动的平台（整合横跨公司系统）方式：企业与客户互动的触点图客户关系的推进：分层级客户关系对接发展客户成为教练大客户满意度管理方式：用户满意度调查 ——神秘客户、用户座谈、产品技术调查等客户月度报告第四步 发展客户关系：建立战略同盟选择发展战略同盟关系的目标客户实施客户战略匹配计划和建立战略型伙伴关系实施C2M的个性化定制和供应链体系变革创新商业模式建立各利益相关方共赢的生态链系统建立F2C的新型客户关系和客户体验数字化转型融入汽车厂家全渠道营销体系第四招：销售就是“争夺烧饼”——借力打力，选准“对手”登上梯子往上爬思考：你知道你要向谁靠拢吗？没有假想敌的竞争会有策略吗？一、适应对抗性竞争模式——共栖共存、越打越强（成熟市场的“零和游戏”、新兴市场的“成功复制”）分享：行业地位上升的“马太效应”案例：麦当劳和肯德基的如影随行熟读兵法：《孙子兵法》《十大原则》二、找对对手就是成功一半1. 选择竞争对手是设定市场定位和目标2. 对标对手的选择是竞争策略制定的过程三、绑定你的对标竞争目标（把“零和游戏”进行到底）1. 销量对标：分解到区域2. 产品对标：重在提炼话术3. 网络对标：策反对手经销商4. 政策对标：直接争夺终端用户互动：对手挖角事件在贵行业是否常态？四、竞争洞察：竞品分析确定竞品选择竞品的五大原则（份额、背景、相似、用户认同、领导者）竞品的选择范围（直接竞品、间接竞品、替代品、参照品）竞品分析的八大维度产品功能设计：功能分析需要精确到三级功能用户群体：包括用户画像、数据、反馈用户体验：围绕“价值主张”的应用场景体验对比运营状况：市场份额、大客户、成本和毛利率、盈利模式等市场运营：包括产品卖点、价格、推广渠道、促销策略、团队背景（人才构成、技术背景、资金/资源优势）企业战略：根据企业战略可以推测产品打法。企业战略与产品表现的匹配度。布局规划：竞品下一步计划怎么做第五招：运用IP的整合营销——打出销售的“势气”一、重新定义营销目标和营销过程——新营销“认知、交易、关系”三位一体的新职能二、全流程营销（6）：IP传播“超级IP”去商业化传播的新型商业模式IP营销与传统营销：从“货-场-人”到“人-货-场”IP是品牌逻辑，并具有自主传播势能爆款是现象级IP公众日年度演说是最佳战略公关案例：“仰望”发布会一场精心策划的“公共秀”新媒体运营新媒体运营的发展历程从口碑营销到社群营销KOL和KOC密度增强社区连接AARRR模式(海盗指标) = 新零售+私域流量的运营体系案例：理想L8上市围绕“理想”生活方式，自造社交热点三、创造IP学会新营销传播手段导入：IP在新营销中的核心地位1. 打造企业IP矩阵建立强大传播力：企业老板、产品、服务都可以是IP，看如何规划2. 如何持之以恒的尝试传播：找到最有效的促销方法，不断重复四、战略性公关营销1. 创造行业新概念：“第一”的蓝海效应2. 用战略公关替代硬性广告：运用软性传播，热点曝光，数字化手段3. 制造舆论造势：将企业新闻转换为社会关注点，将话术形成概念传递给消费者互动：抢占消费者的“记忆空间”重要吗？五、传播帮助销售打出“势气”1. 改进传播方案的量化手段：传播后与销量对账审计2. 突破市场临界点的传播要点：圈定局部市场精准传播3. IP营销的场景：社群和老用户活动第六招：目标的过程管理 —— 基于事实的管理打造销售铁军一、销售组织建设（1）销售渠道模式的选择直销、渠道分销、O2O、网络销售提升渠道商管理能力的“11条军规”（2）客户关系类型的选择（3）企业中台的建设（3）销售团队的建设销售团队的企业文化：理念一致减少沟通成本、消除内部内卷势力要点：言行一致、令行禁止案例：阿里铁军的企业文化进化强化组织后台保障：机制创新、广招精英，吸纳行业资源导入：战略销售是大销售的新思路、新机构、新职能方法：小组工作法、平台+小单元、激活KOL（反映公司的战略意图）3. 销售团队打造：形成共识、内部宣贯战略、企业内训、鼓舞士气注意：把“有效销售的7个步骤”做到位分析：好销售员的三个条件——熟悉产品、相信产品、满腔热忱二、目标的分解是销售管理的重要环节重视目标分解的配套计划目标分解的多元化三、目标的过程管理：基于事实的管理、打造销售铁军掌握销售线索：尽可能多的行业和市场月度数据方式：二次、三次数据分析，数字化升级月度会诊制度及项目管理：月度分析要“精、准、狠”方式：PPT汇报用数据说话方法：建立项目管理制度拿出个月“销售措施”：抓住Top3问题方式：开好销售分析会（有效的沟通模式）学会玩转“销售政策”：要什么、管什么，就能得到什么三、全流程营销（10）：组织变革以用户为中心的平台化组织模式1：扁平化 +“阿米巴”模式2：激活C端组织模式3：数字化转型传统企业建立“营销中台”拥抱新营销改变分销体系为“以用户为中心”的终端营销体系第七招：渠道是销售的生命线——扶持样板经销商成功复制一、规划渠道销能：关注通路的量级1. 选择通路主战场：平台、卖场、全渠道2. 选择模式：自营、特许经营、区域总代3. 理顺渠道模式：贯通线上线下4. 信息化迈向数字化：B2B到B2B2C互动：你企业是如何了解顾客需求的？二、尝试分网销售：促使销能翻番1. 分网分销售部（独立产品、独立人员、独立渠道）2. 促使渠道商四独立（公司、场地、资金、人员）3. 鼓励销售部内部有序竞争三、让经销商赚钱：才会能量倍增1. 管好责任区域（串货、价格）2. 成立分销商区域联盟要点：压力销售依然有效——B2B2C决定了经销商应该承担终端促销的责任四、发挥标杆的力量：持续发现终端行之有效的营销方法——全渠道模式推广，销量排名，打榜竞赛，政策奖励五、管理新零售终端管理：运营督导模式可以提升终端服务质量对比：大区管理VS运营督导要点：销售就是利用社会资源的能力，调动分销商资源为我所用分享：提升渠道商管理能力的“11条军规”六、渠道策略渠道模式的演变打造O2O新渠道模式直营体系：城市展厅成为主流实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营渠道扩张的特许经营模式和管理特许经营模式的分类特许经营的本质和管理模式新势力直营体系与运营O2O新零售、新渠道模式新零售体系：新零售方法论实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营第八招：贸易项下的金融就是供应链金融——金融杠杆的作用事半功倍一、解决终端经销商的最大短板1. 经销商的短板往往是便宜的资金2. 确保资金链畅通就是确保销量达标二、建立独立的供应链金融平台1. 创建符合行业特点的供应链金融模式2. 打通二方金融和三方金融3. 驻点销售可以实现仓库前置注意：资金安全和实现销量一样重要，信息流、资金流、物流三者合一防范风险互动：贵公司的财务独立于集团吗？三、全流程营销（9）：盈利模式整合“关键资源”形成核心竞争力玩转供应链：反向后台整合供应链流程关键资源：客户、科技、产品、品牌、团队、供应链盈利模式的设计成熟产业“微笑曲线”从竞争角度设计盈利逻辑和盈亏平衡点案例：“曲线女人”健身中心新型的价值链运营模式盈利模式的设计要素商业模式就是互联网语境的盈利模式案例：“开新工坊”的创新商业模式：商用车“人、货、车、钱”的生态链第九招：服务战略是销售新的增长点——服务创新增值客户价值思考：你的企业没有回头客销售能做好吗？一、将服务作为产品销售的组合和延伸——用服务创新设计差异化竞争的商业模式二、把服务人员作为增量销售的天然优势要点：将用户满意度、忠诚度转化成销售增量方法1：推广服务与销售组合的“小组工作法”方法2：制定老客户推荐奖励计划三、服务促销是最有温度的销售广告方式：客户关怀计划要点：客户关系营销（提升用户保留率）四、企业服务战略维护企业的可持续增长1. 提升企业凝聚力和战斗力：提升企业内部服务质量2. 反映公司运营服务质量：定期调查报告3. 创造多方利益：理清服务利润链（客户、渠道商、员工、股东）总结：建立企业服务文化是企业良性发展的标志五、全流程营销（5）：用户体验什么是“用户体验”“用户体验”的本质和模型用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通用户体验与真实瞬间MOT案例：蔚来汽车客户体验的经营理念用户体验三大主观指标“用户体验设计”七步曲体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证用户体验的“峰终定律”案例：宜家的场景模式六、全流程营销（8）：用户运营确定客户关系的类型在“企业战略地图”中确定企业与客户位置理解客户关系的5E原则用户运营的四个层次四类用户运营：促销驱动——拉新、留存、促活、转化三类用户运营：运营驱动——流量、转化、运营二类用户运营：产品驱动——产品思维一类用户运营：品牌驱动——用户对品牌的向往基于忠诚的客户关系管理“客户关系管理 与 用户运营”的异同点“顾客忠诚战略”的实施框架用户运营体系设计和用户权益确定客户关系的类型在“企业战略地图”中确定企业与客户位置用户运营体系框架及设计用户权益体系的设计和实践在价格构成和用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑权益的三大类别及设计要点总结篇：让“销售”成为企业变革的火车头一、参与企业的产品改进——制度化二、改进生产计划模式1. 建立产销联席会制度2. 生产方式由“看板生产”向“订单生产”转变3. 推进产销数字化升级三、销量大幅提升带动配套成本降低1. 参与制订供应链“降本”目标2. 参与落实“降本计划”

课程背景：销售可以说是商业江湖最苦逼的职业，90%的销售没有章法，只会扫街。所有责任一肩挑、所有脏活累活都得干，销售任务年年翻，但行业的内卷却视而不见。最终销售终是失败的替罪羊。如何将销售从被动销售向用户推销，变成主动销售顺势而为、转变职能。《汽车百年变局下的销售体系变革和管理》是在互联网时代新的商业环境下，企业自上而下、自下而上相互赋能、加持的企业新型管理框架，整合企业的核心资源、变革企业组织、聚焦企业经营业绩的提升。据观察，世界上所有成功的企业都是战略型销售企业，特斯拉、苹果、比亚迪都是战略型结构化销售。销售的最高境界就是让销售变得多余。所谓结构化销售就是从多维的角度塑造企业核心竞争力，让销售做回企业价值主张的终端沟通者。所以，战略型结构化销售就是站在更到的视野，将销售将遇到的问题在开始销售前规划好、策划好、组织好，让销售仅仅作为收割机，让销售不再好无头绪、不再停滞难行。这门课程汇集老师几十年大型跨国集团的营销、销售的实战精髓，和辉煌的销售业绩，总结而成，提升到战略型销售的高度，传授一门成功销售学。让你相信：成功可以被复制。课程收益：掌握结构化的新销售管理的基本框架了解当今汽车行业百年变局背后的竞争逻辑了解传统工业思维和互联网思维运营模式上的本质区别掌握目标管理的制定过程和过程管理的基本方法学习渠道变革、用户运营和IP营销掌握快速提升销量业绩的4大方式课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总裁、营销总裁、中高层管理人员、销售管理部、渠道管理部等汽车百年变局下的销售体系变革和管理课程大纲第一章 认识结构化销售管理：让推销成为多余全球经营管理思想的演变产品价值驱动、服务价值驱动、解决方案价值驱动、体验价值驱动、价值驱动商业环境的百年变局世界格局：百年未有之大变局互联网时代：人类进入科技大爆发消费者主权时代：Z世代崛起经济进入存量时代：企业内卷商业模式迭代：C2C ð CFCIBM的商业领导力模型（BLM）“战略规划、业务设计、销售执行”三者的一致性公式：成功销售 = 30%战术性 + 70%战略性广义经营目标管理框架商业洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、目标制定狭义销售业绩管理流程目标分解、组织建设、行动计划、过程考核、激励文化传统“销售漏斗”向“飞轮模式”转变第二章 汽车行业百年变局：理解底层竞争逻辑的变迁油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决未来汽车竞争的三条主线（1）技术主线的竞争技术层面的制高点争夺极致产品的全新模式理想的“大单品十字架模型”（2）营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”消费者主权时代的“用户价值主张”营销主战场的“用户运营”（3）经营理念主线的竞争比亚迪“多产品”pk 特斯拉“大单品”马斯克的“宏图计划”(Master Plan)王传福的“整车+供应链”蔚来和理想是一个镜子的两面：长期主义pk技术窗口李想的“理想造车方法论”蔚来汽车李斌的“重新定义用户体验”华为在汽车领域的战略目标和经营模式伴随新能源赢得天下 ——竞争即将回归本质第三章 新商业环境下企业经营管理的理论框架：构建用户导向的价值主张传统TSP营销思维向“价值驱动”营销转变传统营销“市场细分”、“定位论”和“4P理论”的局限性“价值链U模型（10大要素）” 互联网环境下战略、模式和营销的融合洞察先机：打开创新之门（1）洞察与调研的本质区别华为战略洞察的五看三定模型（2）战略洞察战略转折点和战略意志重构企业的“事业理论”Delta三种新的战略选择：系统锁定、解决方案、极致产品（3）行业洞察行业周期和行业趋势外部环境分析PEST模型和波特的“五力分析”内部核心竞争力分析（4）用户洞察市场细分、目标群体、品牌定位用户画像消费行为模型消费者深层需求洞察：痛点和爽点（5）洞察的方式第一性原理（马斯克运用第一性原理案例）与客户深度访谈田野调查法从抱怨中发现需求大数据分析信息收集分析场景思维：重构商业模式（1）“场景”是互联网3.0的时代场景是新营销的产品逻辑场景是多维度的客户细分场景即解决方案案例：理想ONE的热销：基于场景的“最强奶爸车”（2）确定用户场景用户旅程触点场景化发现需求和痛点（3）“场景洞察”的6要素（5W+1H）案例：超豪华青年大巴“运营分成模式”独占天下份额（4）发现用户需求的场景制造价值主张：打开爽点 直击痛点什么是用户价值价值主张的含义思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张“客户价值主张”CVP模型价值主张的六个要素价值主张的形式价值主张的应用场景：品牌、产品、服务独特销售主张的USP理论案例：新能源汽车厂家的价值主张极致产品：建立用户强关联（1）“极致产品”建立用户强关系极致产品的新概念KANO 模型-用户体验模型（2）互联网的产品开发模式产品开发的MVP方法论产品迭代是开品开发的开始客户共创产品（3）围绕“用户体验5要素”规划极致产品用户体验：体现价值主张（1）什么是“用户体验”“用户体验”的本质和模型用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通用户体验与真实瞬间MOT案例：蔚来汽车客户体验的经营理念（2）用户体验三大主观指标（3）“用户体验设计”七步曲体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证用户体验的“峰终定律”第四章 企业经营目标的战略规划：构建企业可持续核心竞争力制定中长期发展目标和年度：管理就是制订目标和实现目标明确细分市场、确定行业地位年度经营目标的依据（历史、市占率、意图）制定中长期、年度经营目标年度目标的月度分解基于竞品分析的策略研究（1）确定竞品选择竞品的五大原则（份额、背景、相似、用户认同、领导者）竞品的选择范围（直接竞品、间接竞品、替代品、参照品）（2）竞品分析的八大维度产品功能设计：功能分析需要精确到三级功能用户群体：包括用户画像、数据、反馈用户体验：围绕“价值主张”的应用场景体验对比运营状况：市场份额、大客户、成本和毛利率、盈利模式等市场运营：包括产品卖点、价格、推广渠道、促销策略、团队背景（人才构成、技术背景、资金/资源优势）企业战略：根据企业战略可以推测产品打法。企业战略与产品表现的匹配度。布局规划：竞品下一步计划怎么做（3）竞品研究方法收集竞品信息分析竞品产品性能实物分析、竞品宣传资料、竞品体验测试、大客户拜访、客服咨询、网站媒体等信息整理与分析：真实性、有效性整理制定年度经营计划分板块的经营计划价值主张关键措施目标责任制和激励政策第五章 结构化销售管理流程：目标的过程管理销售组织建设（1）销售渠道模式的选择直销、渠道分销、O2O、网络销售提升渠道商管理能力的“11条军规”（2）客户关系类型的选择（3）企业中台的建设（3）销售团队的建设销售团队的企业文化：理念一致减少沟通成本、消除内部内卷势力要点：言行一致、令行禁止案例：阿里铁军的企业文化进化强化组织后台保障：机制创新、广招精英，吸纳行业资源导入：战略销售是大销售的新思路、新机构、新职能方法：小组工作法、平台+小单元、激活KOL（反映公司的战略意图）3. 销售团队打造：形成共识、内部宣贯战略、企业内训、鼓舞士气注意：把“有效销售的7个步骤”做到位分析：好销售员的三个条件——熟悉产品、相信产品、满腔热忱目标的分解是销售管理的重要环节重视目标分解的配套计划目标分解的多元化目标的过程管理：基于事实的管理、打造销售铁军掌握销售线索：尽可能多的行业和市场月度数据方式：二次、三次数据分析，数字化升级月度会诊制度及项目管理：月度分析要“精、准、狠”方式：PPT汇报用数据说话方法：建立项目管理制度拿出个月“销售措施”：抓住Top3问题方式：开好销售分析会（有效的沟通模式）学会玩转“销售政策”：要什么、管什么，就能得到什么第六章 渠道变革、中台建设和用户运营新势力直营体系与运营O2O新零售、新渠道模式新零售体系：新零售方法论实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营新势力的典型直营组织构架特斯拉直营门店组织结构蔚来汽车直营体系三大类型及组织构架理想汽车直营门店组织结构小鹏渠道直营门店和代理门店组织构架新能源汽车新零售体系的12大类创新新价格、新营销、新销售、新交付、新服务、新补能新运营、新品牌、新渠道、新人员、新组织、新系统传统汽车企业如何应对直营模式：建立直面用户的企业中台运营模式汽车直营体系=企业中台+执行终端（直营或加盟）建立企业营销中台的意义集中企业资源执行企业战略意图构建数据一致性的管理技术整合协同各部门创新确保良好的用户体验和统一性案例：破圈新玩法：上汽大众打开TO C营销新格局汽车企业营销中台的基本构架：数智化运营中台组织建设中台系统建设（数据中台和运营中台）提升以“用户体验”为导向的汽车渠道管理模式改变传统汽车4S店渠道的考核方式关注终端利益相关方交易结构的渠道管理模式用户运营体系设计和用户权益确定客户关系的类型在“企业战略地图”中确定企业与客户位置用户运营体系框架及设计用户权益体系的设计和实践在价格构成和用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑权益的三大类别及设计要点第七章 IP营销 —— 首战即决战重新定义营销目标和营销过程新营销“认知、交易、关系”三位一体的新职能创造IP：新营销传播手段导入：IP在新营销中的核心地位打造企业IP矩阵建立强大传播力：企业老板、产品、服务都可以是IP 如何持之以恒的尝试传播：找到最有效的促销方法，不断重复战略性公关营销创造行业新概念：“第一”的蓝海效应用战略公关替代硬性广告：运用软性传播，热点曝光，数字化手段3制造舆论造势：将企业新闻转换为社会关注点，将话术形成概念传递给消费者连通客户共创“爆款产品”：引爆销售积极参与产品研发、服务创新：作为市场输入重构应用场景：挖掘用户动机创造用户极致体验：产品概念向交付过程延伸创造“极致产品”：作为引流提高用户粘性“双视”营销：植草、围观、引爆、激活、推荐案例：小米汽车上市24小时大定88898台第八章 快速提升销量的四大秘诀秘诀一：创新商业模式——找到缩短客户决策周期的“终端销售模式”导入：业绩是单位时间的销量，快速成交就是提升业绩掌握消费者行为模式和决策过程的关键因素从消费者快速购买同类产品行为中寻找突破向销售冠军学习“成功销售秘诀”  分析：利益相关方的交易结构  案例：青年大巴卖出天价的模式创新秘诀二：大客户关系营销——挖掘企业最大的资产价值（1）重新定义“客户关系管理”的企业战略意义大客户关系管理的新理论框架：从市场份额向客户份额强化客户关系的有效工具：1to1营销识别大客户价值的大客户分级管理（2）选择客户：企业和客户发展战略识别企业的现有客户、目标客户、潜在客户（3）争取客户：新目标顾客沟通价值主张了解竞争对手，制定差异化营销方案规划顾客价值主张和独特销售主张USP建立信任的途径把握客户决策群结构（4）保有客户：建立值得信赖的关系构建企业与客户互动的平台发展客户成为教练大客户满意度管理（5）发展客户关系：建立战略同盟选择发展战略同盟关系的目标客户实施客户战略匹配计划和建立战略型伙伴关系建立F2C的新型客户关系和客户体验数字化转型融入汽车厂家全渠道营销体系秘诀三：开辟新的生态系统——完善企业中台系统围绕用户构建全方位生态圈汽车关联方的模式创新和营销创新建立供应链金融平台案例：新能源商用车“开新工坊”的创新商业模式秘诀四：服务战略是销售新的增长点——服务创新增值客户价值将服务作为产品销售的组合和延伸用服务创新设计差异化竞争的商业模式提升企业凝聚力和战斗力：提升企业内部服务质量建立欢迎抱怨的企业文化创造服务利润链：满意的服务由满意的员工服务 

课程背景2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。2023年中国汽车出口超越德国、日本成为全球第一，中国新能源汽车全球占有率达到65%。伴随着新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，汽车行业正在发生着百年变局。这种互联网思维的经营模式也已经在商用车领域展开。《带动销售飞轮的新能源汽车新营销模式》课程首先是从当今汽车市场正在发生的百年变局说起，揭示了“以IT理念造车”的互联网思维与传统工业思维的对决和完胜。提出销售的全方位变革，从产品、渠道、服务、到销售，彻底改变传统的“销售漏洞”模式向“飞轮模式”转变的新销售模式。课程收益：● 2024年汽车市场趋势展望● 销售模式从传统“销售漏斗”转向自带势能的“飞轮模式”● 破解“用IT理念造车”的互联网思维完败工业思维● 以洞察、场景、主张、体验、渠道、运营等完整的体系实现用户价值课程对象车企业中高层管理人员、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间    2天，6小时/天带动销售飞轮的新能源汽车新营销模式第一章 汽车百年变局：用IT理念造车油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决未来汽车竞争的三条主线（1）技术主线的竞争理想的“大单品十字架模型”（2）营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”营销主战场的“用户运营”（3）经营理念主线的竞争马斯克的“宏图计划”(Master Plan)华为在汽车领域的战略目标和经营模式第二章 新能源汽车销售颠覆传统模式：从“销售漏斗”向“飞轮模式”转变传统“销售漏斗”的失灵和“飞轮模式”跨越鸿沟汽车经销商销售模式的变迁自带势能的飞轮模型让业绩10倍速增长的奥秘一：缩短客户决策周期新能源汽车对传统营销的颠覆O2O直营模式用户运营和用户权益IP传播模式JIT产销模式第三章 新能源新思维新营销：价值流U模型传统TSP营销思维向“价值驱动”营销转变传统营销“市场细分”、“定位论”和“4P理论”的局限性“价值流U模型” 互联网环境下战略、模式和营销的融合“价值流U模型”的商业逻辑发现价值、创造价值、实现价值的全流程营销3.1 全流程营销（1）：洞察先机华为战略洞察的五看三定模型用户洞察概述定义和重要性用户洞察与市场研究的区别用户洞察的关键元素和框架用户研究方法定量研究 vs 定性研究调查问卷设计原则深度访谈技巧用户观察和日记研究用户洞察分析用户行为数据分析情感分析和用户心理洞察报告的撰写和传达客户需求分析工具用户需求分析：马斯洛层次需求理论用户痛点洞察：冰山理论客户现状与诉求的分析（SPIN 工具应用）系统化挖掘客户需求的销售工具：SPIN销售法用户画像创建用户分类和分段创建有效的用户画像用户画像的应用场景用户需求识别识别用户需求的方法用户需求的分类和优先级排序从用户需求到产品特性用户故事和场景建构3.2 全流程营销（2）：场景思维“场景”是互联网3.0的时代场景是新营销的产品逻辑场景是多维度的客户细分场景即解决方案案例：理想ONE的热销：基于场景的“最强奶爸车”确定用户场景用户旅程地图的绘制用户旅程触点场景化发现需求和痛点“场景洞察”的6要素（5W+1H）案例：超豪华青年大巴“运营分成模式”独占天下份额3.3 全流程营销（3）：价值主张什么是用户价值价值主张的含义思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张“客户价值主张”CVP模型价值主张的六个要素价值主张的形式价值主张的应用场景：品牌、产品、服务独特销售主张的USP理论案例：新能源汽车厂家的价值主张3.4 全流程营销（5）：用户体验什么是“用户体验”“用户体验”的本质和模型用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通用户体验与真实瞬间MOT案例：蔚来汽车客户体验的经营理念用户体验三大主观指标“用户体验设计”七步曲体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证用户体验的“峰终定律”3.5 全流程营销（8）：用户运营和用户权益确定客户关系的类型在“企业战略地图”中确定企业与客户位置用户运营体系设计6大模块12要素用户权益体系的设计和实践在价格构成和用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑权益的三大类别及设计要点权益体系的管理3.6 渠道变革（9）：渠道变革和中台建设直营模式的新零售体系直营模式颠覆传统4S店模式直营模式的运营体系新能源汽车新零售体系的12大类创新新价格、新营销、新销售、新交付、新服务、新补能新运营、新品牌、新渠道、新人员、新组织、新系统传统汽车企业如何应对直营模式：建立直面用户的企业中台运营模式汽车直营体系=企业中台+执行终端（直营或加盟）建立企业营销中台的意义案例：破圈新玩法：上汽大众打开TO C营销新格局汽车企业营销中台的基本构架：数智化运营中台组织建设中台系统建设（数据中台和运营中台）提升以“用户体验”为导向的汽车渠道管理模式改变传统汽车4S店渠道的考核方式关注终端利益相关方交易结构的渠道管理模式第四章 销售管理体系建设适应对标竞争模式找对对手就是成功一半选择竞争对手是设定市场定位和目标对标对手的选择是竞争策略制定的过程绑定你的对标竞争目标销量对标：分解到区域产品对标：重在提炼话术网络对标：策反对手经销商政策对标：直接争夺终端用户基于事实的管理打造销售铁军销售团队建设销售团队的企业文化强化组织后台保障销售团队打造销售目标、计划和过程管理销售目标的制定依据和模型目标的分解过程就是销售计划的过程新的产销模式JIT销售过程管理掌握尽可能多的行业和市场月度数据掌握行业、公司、区域、经销商的详尽数据建立新的评价指标（占有率、完成率、排名等）制定月度销售管理举措销售月度分析要“精、准、狠”销售复盘及战败分析拿出你下个月的“销售措施”确保销量提升4. 学会玩转“销售政策”渠道是销售的生命线规划渠道销能：关注通路的量级让经销商赚钱：才会能量倍增发挥标杆的力量：持续发现终端行之有效的营销方法管理新零售终端管理：运营督导制度的底层逻辑 

课程背景2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。2023年中国汽车出口超越德国、日本成为全球第一，中国新能源汽车全球占有率达到65%。伴随着新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，汽车行业正在发生着百年变局。这种互联网思维的经营模式也已经在商用车领域展开。《带动销售飞轮的商用车新营销模式》课程首先是从市场数据、司机困境、企业转型变革三个方面回顾2023年商用车和卡车市场的状况，以及商用车企业正在实施的竞争模式变革。本课程重新审视传统漏斗销售模式的困境，提出“以IT理念造车”的互联网思维推动“销售飞轮”的新销售模式。对应不同的应用场景改善用户体验和不同的价值主张，以及新的用户运营方式实现销售10倍速的增长。课程收益：● 2023年商用车市场回顾和竞争趋势● 提出从传统“销售漏斗”转向自带势能的“飞轮模式”● 破解“用IT理念造车”的互联网思维完败工业思维● 以洞察、场景、主张、体验、渠道、运营等完整的体系实现用户价值● 介绍商用车企业十倍速增长的方法课程对象商用车企业中高层管理人员、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间    1天，6小时/天带动销售飞轮的商用车新营销模式第一章：汽车市场透视及新能源商用车的未来商机2023年总体和商用车市场概述中国汽车市场走出低迷首破3000万辆新能源和出口成为汽车行业增长双轮驱动2023年商用车恢复式增长（销售403.1万辆增速为22.1%）2023年商用车市场特征——“1重1微”两头增长2023年商用车市场“3大新增长点”2023年公路货运市场疲软2023年商用车辆使用效率较2022年继续下滑运营端 “司机困境”第二章 商用车竞争模式：不断突破升级商用车面临增长方式的转变从给用户的利益点出发推广智驾商用车发展趋势-新模式1：“以货卖车”模式商用车发展趋势-新模式2：企业自营运力平台商用车发展趋势-新模式3：创新营销模式-直销 + 经营性租赁商用车发展趋势-新模式4：创新营销模式-终端店面转型商用车发展趋势-新模式5：车企开始介入货源端、运营端第三章 提升实销能力：转变销售漏斗形态汽车经销商销售模式的变迁你还守着过去的成功吗？自带势能的飞轮模型从离去顾客的原因中学习让业绩10倍速增长的奥秘一：缩短客户决策周期第四章 汽车百年变局：用IT理念造车油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决未来汽车竞争的三条主线（1）技术主线的竞争理想的“大单品十字架模型”（2）营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”营销主战场的“用户运营”（3）经营理念主线的竞争马斯克的“宏图计划”(Master Plan)华为在汽车领域的战略目标和经营模式第五章 新思维新营销：价值流U模型传统TSP营销思维向“价值驱动”营销转变传统营销“市场细分”、“定位论”和“4P理论”的局限性“价值流U模型” 互联网环境下战略、模式和营销的融合“价值流U模型”的商业逻辑发现价值、创造价值、实现价值的全流程营销5.1 全流程营销（1）：洞察先机华为战略洞察的五看三定模型用户洞察概述定义和重要性用户洞察与市场研究的区别用户洞察的关键元素和框架用户洞察分析用户行为数据分析情感分析和用户心理洞察报告的撰写和传达客户需求分析工具用户需求分析：马斯洛层次需求理论用户痛点洞察：冰山理论客户现状与诉求的分析（SPIN 工具应用）系统化挖掘客户需求的销售工具：SPIN销售法用户画像创建用户分类和分段创建有效的用户画像用户画像的应用场景5.2 全流程营销（2）：场景思维“场景”是互联网3.0的时代场景是新营销的产品逻辑场景是多维度的客户细分场景即解决方案案例：理想ONE的热销：基于场景的“最强奶爸车”确定用户场景用户旅程地图的绘制用户旅程触点场景化发现需求和痛点“场景洞察”的6要素（5W+1H）案例：超豪华青年大巴“运营分成模式”独占天下份额5.3 全流程营销（3）：价值主张什么是用户价值价值主张的含义思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张“客户价值主张”CVP模型价值主张的六个要素价值主张的形式价值主张的应用场景：品牌、产品、服务独特销售主张的USP理论案例：新能源汽车厂家的价值主张5.4 全流程营销（5）：用户体验什么是“用户体验”“用户体验”的本质和模型用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通用户体验与真实瞬间MOT案例：蔚来汽车客户体验的经营理念用户体验三大主观指标“用户体验设计”七步曲体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证用户体验的“峰终定律”案例：宜家的场景模式5.5 全流程营销（8）：用户运营确定客户关系的类型在“企业战略地图”中确定企业与客户位置用户权益用户权益的设计用户权利的运用用户运营线上社区线下活动口碑管理会员体系车友会KOC志愿者生态产品商城运营5.6 用户权益体系的设计和实践在价格构成和用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑以 “价值密度”考量权益体系权益的三大类别及设计要点用户相关权益车生活/车生态权益品牌交互权益三类权益布局布局的“黄金比例”权益体系的管理第六章 十倍速增长的营销创新  1）缩短消费者的决策周期  2）创新商业模式  分析：利益相关方的交易结构  案例：青年大巴卖出天价的模式创新  3）开辟新的生态系统围绕用户构建全方位生态圈汽车关联方的模式创新和营销创新  案例：新能源商用车“开新工坊”的创新商业模式  

课程背景2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。伴随着新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，正在发生着变革。在这场油电之争中，传统的汽车分销渠道也遭遇到汽车直营模式的挑战，其中折射出的却是二者从经营理念、营销思维、管理流程、技术手段和盈利目标方方面面的颠覆性的差异，全面反映了这场竞争背后的底层逻辑的完全不同。《汽车直营渠道模式设计及业务流程规划》课程将揭示特斯拉引领的O2O直营体系成为新能源汽车的创新渠道模式的底层逻辑，介绍直营模式创新的线上线下功能分工和不同的业务流程。并进一步展开新零售直营体系12类要素的创新结构。从充分理解直营体系本质的基础上来设计用户运营体系构架。从而提出传统汽车企业如何应对之营模式，实现汽车渠道管理能力的提升。课程收益：讲解传统渠道模式和直营模式的本质区别及利弊分析剖析汽车直营模式带来的不同营销理念和用户体验了解直营模式和传统模式的组织结构和运营模式了解直营体系如何重构新零售体系的12类要素课程对象汽车企业中高层管理人员、产品开发部、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间2天，6小时/天汽车直营渠道模式设计及业务流程规划第一章 汽车直营模式崛起的本质：改变了传统汽车分销渠道的商业逻辑传统汽车渠道网络的逻辑传统汽车分销渠道是典型的特许经营模式特许经营的底层逻辑：模式复制销售、服务、传播职能的分离服务营销管理的PDCA模型区域渠道管理的主要职责汽车直营模式的逻辑汽车直销渠道的底层逻辑：用户体验直营体系与加盟体系的本质区别智能汽车决定了不一样的客户关系新能源汽车后市场的不同业态汽车直营体系的本质是汽车分销模式的改变新能源汽车（产品）决定经营理念（战略）决定新零售模式（技术）决定竞争策略（模式）决定第二章 汽车直营、代理商与传统4S店模式的区别：经营模式的全面颠覆O2O新零售、新渠道模式新零售体系：新零售方法论实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营新势力的典型直营组织构架特斯拉直营门店组织结构蔚来汽车直营体系三大类型及组织构架理想汽车直营门店组织结构小鹏渠道直营门店和代理门店组织构架新旧模式在体系上的区别经营主体：加盟和自营经营目标：销量和用户体验经营指标：营收和用户满意经营模式：线下和O2O产销模式：分销和订单值盈利结构：“车辆差价＋附加服务”VS“佣金+软件服务收入＋附加服务”人员结构：专业人员和多元化结构案例：特斯拉直营店组织架构二者在运营逻辑上的区别多元场景：销售中心、交付中心、服务中心、商超目标客户逻辑：“客户找门店”对“门店找客户”终端目标：“卖车”对“品牌曝光度和认知度”核心工作：“市场教育”对“提高转化率”业务流程：八大流程缩短为四大步骤直营、代理制、加盟经销商三大模式的底层逻辑2024年三大模式混战的趋势信息：BBA在代理直营模式的探索第三章 汽车直营体系框架设计直营体系顶层框架结构零售业态组合和业务差异化定位直营销售运营的数字化系统组织与激励体系运营构架：门店、中台、售后汽车直营新零售体系（12个“新模块”和30个“子系统” ）新价格、新营销、新销售、新交付、新服务、新补能新运营、新品牌、新渠道、新人员、新组织、新系统用户运营体系设计和管理用户运营替代传统销售中心运营方式用户运营的底层逻辑目的和目标用户运营基本框架衡量考核指标“用户运营”体系框架制定策略用户洞察建立模型方案策划搭建体系搭建体系建立指标工作流程开发运维APP开发运维用户权益体系设计和实践权益体系在用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑以 “价值密度”考量权益体系权益的三大类别及设计要点权益体系的管理用户运营管理线上社区线下活动考核培训口碑管理会员管理会员体系车友会KOC志愿者生态商城生态产品商城运营基于忠诚的客户关系管理“客户关系管理 与 用户运营”的异同点“顾客忠诚战略”的实施框架第五章 汽车直营模式销售的三位一体：认知、交易、关系汽车消费市场面临变革中国购车用户分析特征分析汽车增换购消费成为主流增换购人群消费决策前置汽车品牌传播模式讲好品牌故事：抢占车主心智，实现有效种草传统车企和新能源车企在品牌营销的痛点线上线下整合营销玩法及特征新能源汽车门店销售管理逻辑话术的准备：独特卖点整合全渠道准备获取客流量如何高效的获得客流量？试探成交+处理异议汽车行业区域管理模式的转变转变销售漏斗形态：提升线索孵化能力从传统“销售漏斗”向“飞轮模式”转变车企区域管理模式的转变4S店、代理制和直营店：经营模式和管理模式新营销场景转变——从分销及线索到内容营销体验创新驱动增长管理框架数据能力体系建设框架第四章 传统汽车企业如何应对直营模式：建立直面用户的企业中台运营模式辩证对待汽车直营模式（利弊分析）案例：南北大众在代理模式探索中优化渠道体系汽车直营体系=企业中台+执行终端（直营或加盟）建立企业营销中台的意义集中企业资源执行企业战略意图构建数据一致性的管理技术整合协同各部门创新确保良好的用户体验和统一性案例：破圈新玩法：上汽大众打开TO C营销新格局汽车企业营销中台的基本构架：数智化运营中台组织建设中台系统建设（数据中台和运营中台）提升以“用户体验”为导向的汽车渠道管理模式改变传统汽车4S店渠道的考核方式关注终端利益相关方交易结构的渠道管理模式

课程背景2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。伴随着新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，正在发生着变革。在这场油电之争中，传统的汽车分销渠道也遭遇到汽车直营模式的挑战，其中折射出的却是二者从经营理念、营销思维、管理流程、技术手段和盈利目标方方面面的颠覆性的差异，全面反映了这场竞争背后的底层逻辑的完全不同。《汽车直营模式透视和流程再造》课程将揭示特斯拉引领的O2O直营体系成为新能源汽车的创新渠道模式的底层逻辑，介绍直营模式创新的线上线下功能分工和不同的业务流程。并进一步展开新零售直营体系12类要素的创新结构。从充分理解直营体系本质的基础上来设计用户运营体系构架。从而提出传统汽车企业如何应对之营模式，实现汽车渠道管理能力的提升。课程收益：讲解传统渠道模式和直营模式的本质区别及利弊分析剖析汽车直营模式带来的不同营销理念和用户体验了解直营模式和传统模式的组织结构和运营模式了解直营体系如何重构新零售体系的12类要素课程对象汽车企业中高层管理人员、产品开发部、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间2天，6小时/天汽车直营模式透视和流程再造第一章 汽车直营模式崛起的本质：改变了传统汽车分销渠道的商业逻辑传统汽车渠道网络的逻辑传统汽车分销渠道是典型的特许经营模式特许经营的底层逻辑：模式复制销售、服务、传播职能的分离服务营销管理的PDCA模型区域渠道管理的主要职责汽车直营模式的逻辑汽车直销渠道的底层逻辑：用户体验直营体系与加盟体系的本质区别智能汽车决定了不一样的客户关系新能源汽车后市场的不同业态汽车直营体系的本质是汽车分销模式的改变新能源汽车（产品）决定经营理念（战略）决定新零售模式（技术）决定竞争策略（模式）决定第二章 汽车直营、代理商与传统4S店模式的区别：经营模式的全面颠覆新旧模式在体系上的区别经营主体：加盟和自营经营目标：销量和用户体验经营指标：营收和用户满意经营模式：线下和O2O产销模式：分销和订单值盈利结构：“车辆差价＋附加服务”VS“佣金+软件服务收入＋附加服务”人员结构：专业人员和多元化结构案例：特斯拉直营店组织架构二者在运营逻辑上的区别多元场景：销售中心、交付中心、服务中心、商超目标客户逻辑：“客户找门店”对“门店找客户”终端目标：“卖车”对“品牌曝光度和认知度”核心工作：“市场教育”对“提高转化率”业务流程：八大流程缩短为四大步骤直营、代理制、加盟经销商三大模式的底层逻辑2024年三大模式混战的趋势信息：BBA在代理直营模式的探索第三章 新势力直营体系与运营O2O新零售、新渠道模式新零售体系：新零售方法论实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营新势力的典型直营组织构架特斯拉直营门店组织结构蔚来汽车直营体系三大类型及组织构架理想汽车直营门店组织结构小鹏渠道直营门店和代理门店组织构架新能源汽车新零售体系的12大类创新新价格新营销新销售新交付新服务新补能新运营新品牌新渠道新人员新组织新系统第四章 用户运营体系设计和管理用户运营替代传统销售中心运营方式用户运营的底层逻辑目的和目标用户运营基本框架衡量考核指标“用户运营”体系框架制定策略用户洞察建立模型方案策划搭建体系搭建体系建立指标工作流程开发运维APP开发运维用户权益体系设计和实践权益体系在用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑以 “价值密度”考量权益体系权益的三大类别及设计要点权益体系的管理用户运营管理线上社区线下活动考核培训口碑管理会员管理会员体系车友会KOC志愿者生态商城生态产品商城运营基于忠诚的客户关系管理“客户关系管理 与 用户运营”的异同点“顾客忠诚战略”的实施框架第五章 传统汽车企业如何应对直营模式：建立直面用户的企业中台运营模式辩证对待汽车直营模式（利弊分析）案例：南北大众在代理模式探索中优化渠道体系汽车直营体系=企业中台+执行终端（直营或加盟）建立企业营销中台的意义集中企业资源执行企业战略意图构建数据一致性的管理技术整合协同各部门创新确保良好的用户体验和统一性案例：破圈新玩法：上汽大众打开TO C营销新格局汽车企业营销中台的基本构架：数智化运营中台组织建设中台系统建设（数据中台和运营中台）提升以“用户体验”为导向的汽车渠道管理模式改变传统汽车4S店渠道的考核方式关注终端利益相关方交易结构的渠道管理模式第五章 企业中台用户运营系统的搭建制定策略用户洞察产品定位竞品研究行业研判建立模型方案策划搭建体系搭建体系建立指标工作流程开发运维APP开发运维：APP开发、迭代升级、运营维护运营管理线上社区线下活动考核培训口碑管理会员管理会员体系车友会KOC志愿者生态商城生态产品商城运营 

课程背景 2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。2023年中国汽车出口超越德国、日本成为全球第一，中国新能源汽车全球占有率达到65%。 特斯拉马斯克“以IT理念造车”的口号，引领了中国造车新势力新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、产品开发模式、直营渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，汽车行业正在发生着百年变革，并延伸到了整个汽车产业界。     《汽车百年变局下的用户运营体系设计和管理》课程将从造车新势力崛起的竞争本质展开，讲述新能源汽车新的营销思维和竞争逻辑，展开新营销价值流U模型的十大要素的介绍。同时结合商用汽车的价值本质，讲述营销变革的6个方面，引入新思维的营销策略和经营模式。课程收益：● 上篇了解油电之战带来的汽车百年变局背后的本质● 将“碎片化”的知识点整合成互联网思维的全流程营销模式（价值流U模型）● 在新能源汽车崛起背景下汽车渠道模式在如何变革● 探讨商用车企业如何应对新营销策略和渠道模式的巨变课程对象汽车企业中高层管理人员、产品开发部、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间    2天，6小时/天用户运营体系设计和管理第一章 行业洞察：汽车百年变局下竞争逻辑的变迁油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决未来汽车竞争的三条主线（1）技术主线的竞争理想的“大单品十字架模型”（2）营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”营销主战场的“用户运营”（3）经营理念主线的竞争马斯克的“宏图计划”(Master Plan)华为在汽车领域的战略目标和经营模式第二章 渠道变革和中台建设新势力直营体系与运营O2O新零售、新渠道模式新零售体系：新零售方法论实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营新势力的典型直营组织构架特斯拉直营门店组织结构蔚来汽车直营体系三大类型及组织构架理想汽车直营门店组织结构小鹏渠道直营门店和代理门店组织构架新能源汽车新零售体系的12大类创新新价格、新营销、新销售、新交付、新服务、新补能新运营、新品牌、新渠道、新人员、新组织、新系统传统汽车企业如何应对直营模式：建立直面用户的企业中台运营模式汽车直营体系=企业中台+执行终端（直营或加盟）建立企业营销中台的意义集中企业资源执行企业战略意图构建数据一致性的管理技术整合协同各部门创新确保良好的用户体验和统一性案例：破圈新玩法：上汽大众打开TO C营销新格局汽车企业营销中台的基本构架：数智化运营中台组织建设中台系统建设（数据中台和运营中台）提升以“用户体验”为导向的汽车渠道管理模式改变传统汽车4S店渠道的考核方式关注终端利益相关方交易结构的渠道管理模式第三章 全流程营销（上）：用户运营体系用户运营替代传统销售中心运营方式用户运营的底层逻辑目的和目标用户运营基本框架衡量考核指标“用户运营”体系框架制定策略用户洞察建立模型方案策划搭建体系搭建体系建立指标工作流程开发运维APP开发运维用户权益体系设计和实践权益体系在用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑以 “价值密度”考量权益体系权益的三大类别及设计要点权益体系的管理第四章 全流程营销（下）：用户运营管理用户运营管理线上社区线下活动考核培训口碑管理会员管理会员体系车友会KOC志愿者生态商城生态产品商城运营基于忠诚的客户关系管理“客户关系管理 与 用户运营”的异同点“顾客忠诚战略”的实施框架

课程背景2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。伴随着新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，正在发生着变革。在这场油电之争中，传统的汽车分销渠道也遭遇到汽车直营模式的挑战，其中折射出的却是二者从经营理念、营销思维、管理流程、技术手段和盈利目标方方面面的颠覆性的差异，全面反映了这场竞争背后的底层逻辑的完全不同。《汽车分销渠道变迁和运营逻辑》课程将从这场汽车百年变局背后的竞争本质展开，讲述汽车直营模式的新营销思维和竞争逻辑，从而提出传统汽车企业如何应对之营模式，实现汽车渠道管理能力的提升，为赶上竞争潮流提升用户体验奠定基础。课程收益：了解汽车经销模式的演变逻辑讲解传统渠道模式和直营模式的本质区别及利弊分析剖析汽车直营模式带来的不同营销理念和用户体验了解直营模式和传统模式的组织结构和运营模式渠道模式之变对保险行业的冲击课程对象    汽车相关企业中高层管理人员、渠道管理部、市场营销部、销售管理部、等课程时间    1天，6小时/天《汽车渠道变迁和后市场应变》【课程大纲】第一章 汽车直营模式崛起的本质：改变了传统汽车分销渠道的商业逻辑传统汽车渠道网络的逻辑传统汽车分销渠道是典型的特许经营模式特许经营的底层逻辑：模式复制销售、服务、传播职能的分离服务营销管理的PDCA模型区域渠道管理的主要职责汽车直营模式的逻辑汽车直销渠道的底层逻辑：用户体验直营体系与加盟体系的本质区别智能汽车决定了不一样的客户关系新能源汽车后市场的不同业态汽车直营体系的本质是汽车分销模式的改变新能源汽车（产品）决定经营理念（战略）决定新零售模式（技术）决定竞争策略（模式）决定第二章 汽车直营、代理商与传统4S店模式的区别：经营模式的全面颠覆新旧模式在体系上的区别经营主体：加盟和自营经营目标：销量和用户体验经营指标：营收和用户满意经营模式：线下和O2O产销模式：分销和订单值盈利结构：“车辆差价＋附加服务”VS“佣金+软件服务收入＋附加服务”人员结构：专业人员和多元化结构案例：特斯拉直营店组织架构二者在运营逻辑上的区别多元场景：销售中心、交付中心、服务中心、商超目标客户逻辑：“客户找门店”对“门店找客户”终端目标：“卖车”对“品牌曝光度和认知度”核心工作：“市场教育”对“提高转化率”业务流程：八大流程缩短为四大步骤直营、代理制、加盟经销商三大模式的底层逻辑2024年三大模式混战的趋势第三章 传统渠道经销商销售服务体系汽车厂家对经销商销售网络的管理模式加盟经销商的基本逻辑：特许经营模式特许经营模式的理论框架汽车特许经营的内涵四位一体模式才能带来长期用户四位一体模式使经销商与企业利益长久保持一致售后服务是四位一体模式的核心四位一体的政策保护对销售组织的管理思路：基于商务政策的管理模式汽车厂家对经销商服务网络的管理模式全球售后服务组织售后HSO服务手册PDCA戴明工作法维修服务体系的督导制索赔投诉处理服务体系的建立：传承跨国公司模式经销商组织结构和任务售后服务部门的任务经销商组织的关键岗位职责和培训售后服务主管零件服务主管修理厂主管钣金间主管油漆间主售后服务业务员主任技师 / 修理厂工长担保业务处理员培训专职人员销售主管中国汽车传统经销渠道运营模式经销商销售组织架构经销商销售部门的任务经销商的盈利结构：增值业务经销商的经营逻辑：“囚徒困境”第四章 新势力直营体系与运营O2O新零售、新渠道模式新零售体系：新零售方法论实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营新势力的典型直营组织构架特斯拉直营门店组织结构蔚来汽车直营体系三大类型及组织构架理想汽车直营门店组织结构小鹏渠道直营门店和代理门店组织构架第五章 传统汽车企业如何应对直营模式：建立直面用户的企业中台运营模式辩证对待汽车直营模式（利弊分析）汽车直营体系=企业中台+执行终端（直营或加盟）建立企业营销中台的意义集中企业资源执行企业战略意图构建数据一致性的管理技术整合协同各部门创新确保良好的用户体验和统一性案例：破圈新玩法：上汽大众打开TO C营销新格局汽车企业营销中台的基本构架：数智化运营中台组织建设中台系统建设（数据中台和运营中台）提升以“用户体验”为导向的汽车渠道管理模式改变传统汽车4S店渠道的考核方式关注终端利益相关方交易结构的渠道管理模式案例：新能源商用车“开新工坊”的创新商业模式用户体验流程重新设计F2B2C的用户运营模式了解服务利润链：满意的员工提供满意的服务第六章 车险变局：新能源崛起重构汽车保险商业逻辑新能源汽车销售模式改变了车险的渠道和模式传统车险是长渠道，中间环节多新能源短渠道，利润压缩（去中介化）新能源汽车使用场景变化新能源营运车比例高（使用频次和行驶时间长）新能源家用车出险频率高新能源与燃油车结构相同，风险结构和成本也不同智能汽车重新定义车险在智能汽车时代数据的价值将会被最大化利用个性化的车险产品呼声越高智能汽车降低事故发生率和赔付率特斯拉引领的UBI车险商业模式用户+保险公司+维修厂形成新的生态链

课程背景 2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。2023年中国汽车出口超越德国、日本成为全球第一，中国新能源汽车全球占有率达到65%。 特斯拉马斯克“以IT理念造车”的口号，引领了中国造车新势力新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、产品开发模式、直营渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，汽车行业正在发生着百年变革，并延伸到了整个汽车产业界。     《汽车百年变局下的用户运营体系设计和管理》课程将从造车新势力崛起的竞争本质展开，讲述新能源汽车新的营销思维和竞争逻辑，展开新营销价值流U模型的十大要素的介绍。同时结合商用汽车的价值本质，讲述营销变革的6个方面，引入新思维的营销策略和经营模式。课程收益：● 上篇了解油电之战带来的汽车百年变局背后的本质● 将“碎片化”的知识点整合成互联网思维的全流程营销模式（价值流U模型）● 在新能源汽车崛起背景下汽车渠道模式在如何变革● 探讨商用车企业如何应对新营销策略和渠道模式的巨变课程对象汽车企业中高层管理人员、产品开发部、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间    2天，6小时/天汽车百年变局下的用户运营体系设计和管理上篇 汽车百年变局下的营销变革第一章 行业洞察：汽车百年变局下竞争逻辑的变迁油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决未来汽车竞争的三条主线（1）技术主线的竞争理想的“大单品十字架模型”（2）营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”营销主战场的“用户运营”（3）经营理念主线的竞争马斯克的“宏图计划”(Master Plan)华为在汽车领域的战略目标和经营模式第二章 新思维新营销：价值流U模型传统TSP营销思维向“价值驱动”营销转变传统营销“市场细分”、“定位论”和“4P理论”的局限性“价值流U模型” 互联网环境下战略、模式和营销的融合“价值流U模型”的商业逻辑发现价值、创造价值、实现价值的全流程营销第三章 全流程营销（1）：洞察先机华为战略洞察的五看三定模型用户洞察概述定义和重要性用户洞察与市场研究的区别用户洞察的关键元素和框架用户研究方法定量研究 vs 定性研究调查问卷设计原则深度访谈技巧用户观察和日记研究用户洞察分析用户行为数据分析情感分析和用户心理洞察报告的撰写和传达用户画像创建用户分类和分段创建有效的用户画像用户画像的应用场景用户需求识别识别用户需求的方法用户需求的分类和优先级排序从用户需求到产品特性用户故事和场景建构第四章 全流程营销（2）：场景思维 “场景”是互联网3.0的时代场景是新营销的产品逻辑场景是多维度的客户细分场景即解决方案案例：理想ONE的热销：基于场景的“最强奶爸车”确定用户场景用户旅程地图的绘制用户旅程触点场景化发现需求和痛点“场景洞察”的6要素（5W+1H）案例：超豪华青年大巴“运营分成模式”独占天下份额第五章 全流程营销（3）：价值主张什么是用户价值价值主张的含义思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张“客户价值主张”CVP模型独特销售主张的USP理论案例：新能源汽车厂家的价值主张第六章 全流程营销（5）：用户体验什么是“用户体验”“用户体验”的本质和模型用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通用户体验与真实瞬间MOT案例：蔚来汽车客户体验的经营理念用户体验三大主观指标“用户体验设计”七步曲体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证用户体验的“峰终定律”案例：宜家的场景模式下篇 用户运营体系设计和管理第七章 渠道变革和中台建设新势力直营体系与运营O2O新零售、新渠道模式新零售体系：新零售方法论实体店成为用户体验中心案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营新势力的典型直营组织构架特斯拉直营门店组织结构蔚来汽车直营体系三大类型及组织构架理想汽车直营门店组织结构小鹏渠道直营门店和代理门店组织构架新能源汽车新零售体系的12大类创新新价格、新营销、新销售、新交付、新服务、新补能新运营、新品牌、新渠道、新人员、新组织、新系统传统汽车企业如何应对直营模式：建立直面用户的企业中台运营模式汽车直营体系=企业中台+执行终端（直营或加盟）建立企业营销中台的意义集中企业资源执行企业战略意图构建数据一致性的管理技术整合协同各部门创新确保良好的用户体验和统一性案例：破圈新玩法：上汽大众打开TO C营销新格局汽车企业营销中台的基本构架：数智化运营中台组织建设中台系统建设（数据中台和运营中台）提升以“用户体验”为导向的汽车渠道管理模式改变传统汽车4S店渠道的考核方式关注终端利益相关方交易结构的渠道管理模式第八章 全流程营销（8上）：用户运营体系用户运营替代传统销售中心运营方式用户运营的底层逻辑目的和目标用户运营基本框架衡量考核指标“用户运营”体系框架制定策略用户洞察建立模型方案策划搭建体系搭建体系建立指标工作流程开发运维APP开发运维用户权益体系设计和实践权益体系在用户运营中的关键地位权益体系的设计和运作逻辑以 “价值密度”考量权益体系权益的三大类别及设计要点权益体系的管理第九章 全流程营销（8下）：用户运营管理用户运营管理线上社区线下活动考核培训口碑管理会员管理会员体系车友会KOC志愿者生态商城生态产品商城运营基于忠诚的客户关系管理“客户关系管理 与 用户运营”的异同点“顾客忠诚战略”的实施框架第十章 售后服务体系建设汽车厂家对经销商销售网络的管理模式加盟经销商的基本逻辑：特许经营模式特许经营模式的理论框架汽车特许经营的内涵四位一体模式才能带来长期用户四位一体模式使经销商与企业利益长久保持一致售后服务是四位一体模式的核心四位一体的政策保护对销售组织的管理思路：基于商务政策的管理模式汽车厂家对经销商服务网络的管理模式全球售后服务组织售后HSO服务手册PDCA戴明工作法维修服务体系的督导制索赔投诉处理服务体系的建立：传承跨国公司模式经销商组织结构和任务售后服务部门的任务经销商组织的关键岗位职责和培训售后服务主管零件服务主管修理厂主管钣金间主管油漆间主售后服务业务员主任技师 / 修理厂工长担保业务处理员培训专职人员销售主管直营模式下的售后运营模式完成O2O的全渠道管理实现汽车远程诊断能力服务预约系统服务权益的有效利用客户满意度和忠诚度效益外溢第十一章：开发设计一个汽车后市场的SOP流程1. SOP的理论基础1.1 ISO原则简介SOP开发中需要遵循的ISO原则基础1.2 SOP的基本原理和原则SOP的设计目的和应遵循的基本原则2. 用户旅程与应用场景分析2.1 用户旅程和关键里程碑解析用户在汽车后市场中的旅程地图，包括重要的里程碑。2.2 应用场景的定义与分类分析一级场景（里程碑式场景）、二级场景（接触点）、三级场景（MOT），并讨论其在SOP设计中的作用。3. 场景细化与客户画像3.1 场景细化深入每个场景，特别是用车关怀、保险提示、质保期到期提示、二手车置换等关键场景。3.2 客户画像问卷设计学习如何设计客户画像问卷，丰富并围绕客户画像开展SOP设计。4. 商机挖掘与沟通技巧4.1 挖掘客户商机掌握如何在不同场景中识别并挖掘潜在的客户商机4.2 提升沟通能力提高主动沟通能力，学习有效处理客户异议的策略5. SOP编写与应用5.1 SOP编写流程详解SOP的编写流程，确保每一步都符合标准和要求。5.2 业务部门角色与责任各业务部门如何基于用户画像、场景分析、价值主张、用户体验设计用户旅程地图和SOP工作流程。6. 功能建设与工具应用6.1 功能建设：支持SOP实施的软硬件功能建设客户关系管理系统（CRM）呼叫中心数据分析工具维修管理系统预约系统移动应用开发6.2 工具与平台应用：为了更好地实现SOP流程所必须的工具和平台云计算服务客服即时通讯平台社交媒体管理工具在线培训平台反馈和调查工具

课程背景 2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。2023年中国汽车出口超越德国、日本成为全球第一，中国新能源汽车全球占有率达到65%。 特斯拉马斯克“以IT理念造车”的口号，引领了中国造车新势力新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、产品开发模式、直营渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，汽车行业正在发生着百年变革，并延伸到了整个汽车产业界。    《用IT理念造车：汽车关联企业经营新思路》课程将从造车新势力崛起的竞争本质展开，讲述新能源汽车带来的互联网思维和工业思维的对决，详细教授新的营销思维和竞争逻辑，同时结合2023年的汽车市场和2024年新能源汽车发展趋势，课程将围绕新能源汽车的三大竞争主线展开，并通过新营销价值流U模型的十大要素的介绍。  在此背景下，针对汽车相关的配套企业，本课程着重在企业转型应对战略、大客户营销战略等方面提出具体措施，以供企业打开创新思路。课程收益：● 讲述2024年新能源汽车的竞争趋势● 了解智能汽车的带来的不同营销理念和体验● 从营销管理的底层逻辑来梳理传统营销理论和方法的局限性● 将“碎片化”的知识点整合成互联网思维的全流程营销模式（价值流U模型）● 关联企业的应对之道● 车企大用户营销战略课程对象汽车企业中高层管理人员、产品开发部、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间    1天，6小时/天用IT理念造车：汽车关联企业经营新思路【课程大纲】第一章 行业洞察：汽车百年变局下竞争逻辑的变迁油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决未来汽车竞争的三条主线（1）技术主线的竞争技术层面的制高点争夺极致产品的全新模式理想的“大单品十字架模型”（2）营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”消费者主权时代的“用户价值主张”营销主战场的“用户运营”（3）经营理念主线的竞争比亚迪“多产品”pk 特斯拉“大单品”蔚来和理想是一个镜子的两面：长期主义pk技术窗口华为在汽车领域的战略目标和经营模式伴随新能源赢得天下 ——竞争即将回归本质第二章 新思维全流程营销：价值流U模型传统TSP营销思维向“价值驱动”营销转变传统营销“市场细分”、“定位论”和“4P理论”的局限性“价值流U模型” 互联网环境下战略、模式和营销的融合“价值流U模型”的商业逻辑发现价值、创造价值、实现价值的全流程营销“价值流U模型”十大要素破解要素一：“洞察”是创新的源泉洞察方式创新抱怨中发现消费者深潜需求要素二：“场景”新营销的产品逻辑场景是多维度的客户细分场景即解决方案案例：理想ONE基于场景的传播模式要素三：用户价值主张什么是用户价值价值主张的含义思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张“客户价值主张”CVP模型案例：新能源汽车厂家的价值主张要素四：“极致产品”开发，建立用户强关系KANO 模型-用户体验模型定义产品价值新主张围绕“用户体验”5要素规划极致产品MVP方法论打造极致产品客户共创产品要素五： “用户体验”体现价值主张   —— 什么是“用户体验”“用户体验”的本质和模型用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通用户体验与真实瞬间MOT案例：蔚来汽车客户体验的经营理念   ——“用户体验设计”七步曲体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证用户体验的“峰终定律”   课堂互动：用户旅程体验设计要素六：去商业化的 IP传播要素七：渠道策略（O2O新渠道模式）要素八：用户运营要素九：盈利模式要素十：组织变革第三章 行业展望：2024年新能源汽车竞争趋势的十大预言第一条：中国汽车在总量、新能源、出口继续世界第一第二条：汽车定位转向“第三生活空间”：智能座舱第三条： 电池价格断崖式下跌，“油电同价”时代全面来临第四条： 2024年PHEV/增程式汽车占比有望提升至35%第五条： 汽车智能化加速渗透，城市NOA大规模落地第六条： 固态电池将开始商用第七条：“800V+4C”超充成B+级车型标配第八条： 直营、代理、加盟三种渠道模式出现杂交第九条： 传统企业推行以ToC为核心的中台组织变革第十条： 走出去战略升级孕育新增长第四章 破局之道：直面新能源3.0时代的战略重构汽车关联企业的转型  1）长期主义重构企业“事业理论”发现价值、创造价值、实现价值重构企业“北斗星”战略转折点和战略意图Delta三种新的战略选择第二曲线战略杠杆  2）创新商业模式  分析：利益相关方的交易结构  案例：青年大巴卖出天价的模式创新  3）开辟新的生态系统围绕用户构建全方位生态圈汽车关联方的模式创新和营销创新  案例：新能源商用车“开新工坊”的创新商业模式第五章 大客户关系管理：建立战略联盟1、选择客户：企业和客户发展战略行业市场发展趋势和洞察企业的潜在客户和目标客户场景思维打开行业痛点解决思路什么决定了客户战略发展？如何实施客户战略匹配？2、争取客户：新目标顾客沟通价值主张1、企业客户资源现状分析2、了解竞争对手，制定差异化营销方案3、规划顾客价值主张和独特销售主张USP4、建立信任的途径5、把握客户决策群结构6、CUTE理论的关键角色3、保有客户：建立值得信赖的关系1. 构建企业与客户互动的平台（整合横跨公司系统）2、客户关系的推进：分层级客户关系对接3、发展客户成为教练4、大客户满意度管理5、客户月度报告第五讲 发展客户关系：建立战略同盟1、选择发展战略同盟关系的目标客户2、实施客户战略匹配计划和建立战略型伙伴关系3、实施C2M的个性化定制和供应链体系变革4、创新商业模式建立各利益相关方共赢的生态链系统5、建立F2C的新型客户关系和客户体验6、数字化转型融入汽车厂家全渠道营销体系

课程背景 2020年以来，中国新能源汽车已成功实现弯道超车，占全球新能源汽车市场半壁江山，并有引领汽车行业颠覆传统格局的强劲势头。2023年中国汽车出口超越德国、日本成为全球第一，中国新能源汽车全球占有率达到65%。 特斯拉马斯克“以IT理念造车”的口号，引领了中国造车新势力新能源汽车的崛起，大量新的营销理念、产品开发模式、直营渠道模式、体验模式更是颠覆了传统汽车营销的程式，汽车行业正在发生着百年变革，并延伸到了整个汽车产业界。  《用IT理念造车：汽车关联企业经营之道》课程将从造车新势力崛起的竞争本质展开，讲述新能源汽车带来的互联网思维和工业思维的对决，详细教授新的营销思维和竞争逻辑，同时结合2023年的汽车市场和2024年新能源汽车发展趋势，课程将围绕新能源汽车的三大竞争主线展开，并通过新营销价值流U模型的十大要素的介绍。  在此背景下，针对汽车相关的配套企业，本课程着重在企业转型应对战略、大客户营销战略等方面提出具体措施，以供企业打开创新思路。课程收益：● 以汽车关联企业大客户关系的四个层级依次展开● 洞察企业行业百年变局背后的竞争逻辑● 讲述2024年新能源汽车的竞争趋势● 从营销管理的底层逻辑来梳理传统营销理论和方法的局限性● 将“碎片化”的知识点整合成互联网思维的全流程营销模式（价值流U模型）● 汽车关联企业的应对之道以及大客户营销管理战略课程对象汽车企业中高层管理人员、产品开发部、市场营销部、销售管理部、渠道管理部等课程时间    2天，6小时/天用IT理念造车：汽车关联企业经营之道【课程大纲】第一章 汽车关联企业和客户的战略重构一．有备而战（1）：企业和客户发展战略——机会分析、选择客户1、行业市场发展趋势和洞察2、企业的潜在客户和目标客户3、场景思维打开行业痛点解决思路4、什么决定了客户战略发展？5、如何实施客户战略匹配？结论：识别企业的现有客户、目标客户、潜在客户新营销要素一：“洞察”是创新的源泉洞察与调研的区别华为战略洞察的五看三定模型竞品分析流程用户洞察的关键元素和框架行业洞察：汽车百年变局下竞争逻辑的变迁油电之争揭开了汽车的百年变局“三无”的造车新势力逆袭的启示新能源汽车从1.0进入2.0时代工业思维和互联网思维的对决未来汽车竞争的三条主线技术主线的竞争技术层面的制高点争夺极致产品的全新模式理想的“大单品十字架模型”营销战略主线的竞争蔚来的“重新定义用户体验”消费者主权时代的“用户价值主张”营销主战场的“用户运营”经营理念主线的竞争比亚迪“多产品”pk 特斯拉“大单品”蔚来和理想是一个镜子的两面：长期主义pk技术窗口华为在汽车领域的战略目标和经营模式伴随新能源赢得天下 ——竞争即将回归本质行业展望：2024年新能源汽车竞争趋势的十大预言第一条：中国汽车在总量、新能源、出口继续世界第一第二条：汽车定位转向“第三生活空间”：智能座舱第三条： 电池价格断崖式下跌，“油电同价”时代全面来临第四条： 2024年PHEV/增程式汽车占比有望提升至35%第五条： 汽车智能化加速渗透，城市NOA大规模落地第六条： 固态电池将开始商用第七条：“800V+4C”超充成B+级车型标配第八条： 直营、代理、加盟三种渠道模式出现杂交第九条： 传统企业推行以ToC为核心的中台组织变革第十条： 走出去战略升级孕育新增长汽车关联企业的长期主义：重构企业“事业理论”发现价值、创造价值、实现价值重构企业“北斗星”战略转折点和战略意图Delta三种新的战略选择第二曲线战略杠杆第二章 争取客户：新目标顾客沟通价值主张有备而战（2）：充分了解客户企业客户资源现状分析工具：企业客户画像（描述客户、定位客户、了解他们的消费或采购过程等）建立信任的途径把握客户决策群结构CUTE理论的关键角色掌握客户各层多元需求有备而战（3）：策略与计划拟定销售策略了解竞争对手，制定差异化营销方案规划顾客价值主张和独特销售主张USP拟定销售计划决策分析关键技巧演练新思维全流程营销：价值发现和价值创造传统TSP营销思维向“价值驱动”营销转变传统营销“市场细分”、“定位论”和“4P理论”的局限性“价值流U模型” 互联网环境下战略、模式和营销的融合“价值流U模型”的商业逻辑发现价值、创造价值、实现价值的全流程营销“价值流U模型”十大要素破解要素二：“场景”新营销的产品逻辑场景是多维度的客户细分场景即解决方案案例：理想ONE基于场景的传播模式要素三：用户价值主张什么是用户价值价值主张的含义思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张“客户价值主张”CVP模型案例：新能源汽车厂家的价值主张要素四：“极致产品”开发，建立用户强关系KANO 模型-用户体验模型定义产品价值新主张围绕“用户体验”5要素规划极致产品MVP方法论打造极致产品客户共创产品要素五： “用户体验”体现价值主张   —— 什么是“用户体验”“用户体验”的本质和模型用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通用户体验与真实瞬间MOT案例：蔚来汽车客户体验的经营理念   ——“用户体验设计”七步曲体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证用户体验的“峰终定律”   课堂互动：用户旅程体验设计要素六：去商业化的 IP传播要素七：渠道策略（O2O新渠道模式）要素八：用户运营要素九：盈利模式要素十：组织变革竞争对手洞察：竞品分析确定竞品选择竞品的五大原则（份额、背景、相似、用户认同、领导者）竞品的选择范围（直接竞品、间接竞品、替代品、参照品）竞品分析的八大维度产品功能设计：功能分析需要精确到三级功能用户群体：包括用户画像、数据、反馈用户体验：围绕“价值主张”的应用场景体验对比运营状况：市场份额、大客户、成本和毛利率、盈利模式等市场运营：包括产品卖点、价格、推广渠道、促销策略、团队背景（人才构成、技术背景、资金/资源优势）企业战略：根据企业战略可以推测产品打法。企业战略与产品表现的匹配度。布局规划：竞品下一步计划怎么做有备而战（4）：利其器核心优势的包装卖点及差异化特色包装成功案例的包装有备而战（5）：访前准备顾问式销售技巧成功销售员的自我修炼提升销售的思维层次1.  提升思维层次2．把握客户关系阶梯3. 关键时刻关键动作4. 如何以关键动作创造感觉销售人员之心理建设1．对障碍预设的正面心态2．人生的一种积累过程3.  一种超然事外的“心智活动”的锻炼安排约会业务拜访步骤以客户立场出发的业务拜访流程按业务拜访步骤规划你的拜访业务拜访关键技巧 —— 案例演练 —— 关键技巧如何建立 如何赢得信任 如何探访需求 如何提供解决方案 促成与异议处理第三章 大客户关系管理：建立战略联盟保有客户：建立值得信赖的关系构建企业与客户互动的平台（整合横跨公司系统）客户关系的推进：分层级客户关系对接发展客户成为教练大客户满意度管理客户月度报告销售协同大客户管理创造双赢的PRAM模式发展客户成为教练销售人员在大客户管理中的角色整合及协调团队资源，为客户创造价值协调客户关系管理客户关键互动技巧 如何突破成见，贴近客户 如何设定客户合理期望值 面对不合理要求的团队应对策略 对客户合理要求，一时无法满足重新梳理客户关系管理的基本逻辑客户关系的思考  导入：关系发展的过程  工具：大客户关系的递进路径大客户关系管理的新理论框架：从市场份额向客户份额强化客户关系的有效工具：1to1营销识别大客户价值的大客户分级管理第四讲 发展客户关系：建立战略同盟从配套商向战略合作伙伴升级选择发展战略同盟关系的目标客户实施客户战略匹配计划和建立战略型伙伴关系实施C2M的个性化定制和供应链体系变革建立F2C的新型客户关系和客户体验数字化转型融入汽车厂家全渠道营销体系创新商业模式  分析：利益相关方的交易结构  案例：青年大巴卖出天价的模式创新开辟新的生态系统围绕用户构建全方位生态圈汽车关联方的模式创新和营销创新  案例：新能源商用车“开新工坊”的创新商业模式