企业内训

课程背景：提升管理者个人执行力的意义非凡。它不仅能够提高管理者自身的执行力、提高管理者的自我管理能力、提升管理者在团队中的领导力与影响力、提升团队成员对管理者的认同感与追随力，也是管理者在企业高效的执行力文化建设与推动进程中应发挥的作用和效能。打造企业高效的执行力文化，是每一个管理者责无旁贷的天职。但企业高效的执行力文化并非是凭空想象就能得出来的，它必须由管理者以身作则、身体力行、以身示范的持续推动，才有可能获得成功。正所谓“表不正，不可求直影”。管理者的一言一行都在告诉身边的伙伴，在一个组织中、一个团队中该如何相处、该如何做事。因此，企业如若想要打造高效的执行力文化，需要依靠管理者用自己的执行力证明给员工看：让员工看到高效执行的标杆、榜样是如何做事的？让员工看到想要提高个人执行力的方法、技巧、策略、心法等。只有看到，才会相信；只有引领，才会改变。 课程结构图示课程收益：掌握个人执行力对于个人领导力的影响、对于组织发展与文化建设的影响掌握作为领导者提升个人执行力的常用工具、方法、自我引导的心法等实用内容课程特点：互动教学：以小组研讨、话题交流、案例分析、情景演练等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常执行力的窘境难题工具套餐：丰富的过程管理表单与思考模型，让学员能够在日常中拿来就用课程时间：2-3天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《定位理论》《商业画布》《DOAMD 目标管理法》《ARCI 模型》《5W2H》《SMART 目标管理》《艾森豪威尔时间管理》《丰田报酬矩阵》《QQTC》《故事力 4要素》等课程大纲第一节：认知，无差异--认识管理者执行力的重要性研讨：为什么要对管理者的执行力进行单独研讨？一、研讨管理者执行力的意义1）对组织层面的影响2）对管理者自身的影响3）对员工管理层面的影响研讨：如何评估管理者的执行力表现？二、常用评估管理者执行力表现的 5大纬度和内容1）团队目标管理能力2）团队协作能力3）决策与担当能力4）团队建设能力5）自我管理能力测评：管理者执行力表现自测雷达图研讨：管理者如何做好自我执行力管理？三、管理者提升自我执行力的7 大管理内容1）角色定位与使命担当2）工作方向与价值贡献3）工作方法与实现路径4）精力管理与聚焦关键5）自我激励与自我鞭策6）知人善任与工作交办7）沟通协作与情压管理第二节：定位，不错位--角色定位与使命担当研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人（选育用留）2）事（PDCA）3）组织（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是“带领团队实现公司所需要的目标”研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看法2）2心法3）7眼法六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）第三节：定向，不迷向--工作方向与价值贡献研讨：如何确定管理者的工作方向？一、“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上1）客户识别 2）价值创造 3）价值传递 4）关系维护 5）财务视角 6）核心资源 7）核心活动 8）重要合作 9）成本结构 二、“承上启下”，DOAMD 工具让目标可被承接、可被分解1）Direction方向2）Objective目标3）Action行动4）Measure衡量5）Discuss沟通研讨：如何确定管理者的工作“成绩单”？不同的考评官的评价维度和标准是什么？三、“成绩单”的4个考评官来源1）上司2）员工3）平级4）自己四、上司的考卷维度与评价内容1）绩效达成2）领导能力3）沟通技巧4）问题解决5）团队发展五、员工的考卷维度与评价内容1）领导风格2）反馈支持3）公平平等4）目标设定5）职业发展六、平级的考卷与评级内容1）合作能力2）资源分配3）协作精神4）信息共享七、自我的考卷与评级内容1）自我认知2）自我改进3）目标达成4）自我反思团队共创：基于投资者/股东的考卷与评级内容共创第四节：有图，不迷路--工作方法与实现路径研讨：目标是行动的指引，如何设计有效的目标？一、目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）1）S—具体化、明确化2）M—可量化、行为化3）A—可达成、有挑战4）R—有相关性5）T—时限性二、6大问题，提高目标设定后的成功概率1） 价值影响 2） 阻碍识别 3） 资源需求 4） 误差管理 5） 过程检查 6） 赋能需求 演练：编写目标练习研讨：计划是围绕目标而设定的关键任务，如何编写出能够实现目标的关键达成路径？三、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析演练：编写一项计划五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标 2）探寻路径 3）确定最佳路径 4）转化工作事项 5）编排工作次序 6）定期检查与持续优化 案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型第五节：聚焦，不失焦--精力管理与聚焦关键研讨：《小王经理的上午》，作为管理者如何做好个人的时间统筹与精力管理？一、时间管理的 2大维度（重要与紧急）及其构成的 4个象限1）重要且紧急的事情2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的 4 象限内容二、以经营意识提高时间管理的收益效果1）收益大且实现容易的工作，立即做2）收益大但实现困难的工作，规划做3）收益小且实现容易的工作，留着做4）收益小但实现困难的工作，不要做三、影响管理者时间管理的3大因素1）人为因素2）环境因素3）管理利因素四、管理者若想提高时间管理，首先要有明确的规则和自律的准则五、规矩就是自己的价值主张，制定规则的 3个核心1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具：提升自我时间管理的七个问题第六节：自驱，不低迷--自我激励与自我鞭策头脑风暴：找到你的动力源—识别自我激励元素一、3个问题找到自我激励的内容1）不忘初心—吸引你进入这个行业的是什么？2）链接生活—哪些能力是你不工作的时候让在使用的？3）坚持不懈—薪酬减半仍会保留哪些职务？二、遇到困难和挑战，巧用“故事力”实现自我激励1）目标，前进的方向2）障碍，成长的机会3）努力，解题的良方4）结果，行动的成果三、见贤思齐，巧用“第五项修炼”经典 3问为自己“当责”1）未来视角：如果这样下去会怎样？2）洞察需求：这是我想要的结果吗？3）自我当责：我还能为此做什么呢？情景模拟：写出“我”的激励课四、不忘初心、砥砺前行的自我激励 4 个工具1）赋予工作意义2）加强工作自助感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感案例分享：自我激励的工具箱第七节：交代，拿成果--知人善任与工作交办视频赏析：《买土豆的故事》看领导者如何提高工作交办的能力研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？是不是所有的工作都适合交办给他人？一、工作交办对象选择的4个思考1）对象的准备度（知识、技能、经验）2）对象的行事风格特点与兴趣点3）对象的工作量和时间可用度4）对象是一个人还是一群人二、4件不宜交给下属做的事1）有关组织成败，不容许出错的事2）需要以管理者身份在场的事3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事4）需要用管理者身份才能做的事研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？三、清晰下达指令的1）交办的任务意义要说明2）交办任务的目标要符合SMART3）交办任务后的分工要符合ARCI4) 交办任务的结果要分质量和等级四、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响六、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）研讨：如何通过反馈来推进执行？反馈的时机与内容有哪些要求？七、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？八、反馈的3个时机与内容1）安排任务后的反馈，统一目标和方向2）过程遇到阻碍要反馈，共创解决方法3）工作结束要反馈，明确价值影响与成长九、过程反馈的7个准备1）收集信息 2）描述影响 3）强调预期 4）时间选择 5）阻碍识别 6）反馈人选 7）可持续性演练：做一次反馈练习第八节：对话，职业化--沟通协作与情压管理研讨：什么在影响你与他人协作的质量？一、影响团队协作的 5大障碍1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果二、与他人建立信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机三、与他人建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早小组共创：利用关键时刻与他人建立信任研讨：如何说才能让对方正确理解自己的需求/目的？四、提高沟通协作质量的基础是先从“为什么”说起1）为了什么2）为什么要找对方3）为什么对方要帮你4）需要对方具体做什么研讨：工作压力山大，如何重拾动力？五、面对工作压力的3个小技巧1）找一个可以“深谈“的对象，分享处境并听取别人的观点2）学会自我认同，适当的给于自己正面的评价和鼓励，别苛责自己3）学会化整为零的方法，埋头工作可以减少压力源并能够获得自我认同研讨：意识到自己有情绪，该如何化解？1）转移注意力，想着开心的事2）用计算、翻译激活“理性脑”3）设立“人急防火区”，避免与下级接触4）远离“手机”，培养自己的耐性课程知识总结与学习实践计划

课程背景：在当今竞争激烈的商业环境中，一个高效执行的团队是任何组织取得成功的关键。然而，许多团队在执行任务时将面临各种挑战，导致成果不尽如人意。因此，为了帮助团队有效解决执行力的问题并实现卓越绩效，本课程特别设计了一系列工具和方法，旨在提升团队的执行力和绩效。课程包含五个核心主题，涵盖了团队执行力的关键要素和影响因素。通过深入探讨团队执行力的定义、内涵和典型特征，学员将了解如何改善团队的执行力，并通过一系列实际案例、视频赏析和头脑风暴活动进行实践与思考。通过学习，学员将获得提升团队执行力的实用工具和方法，了解有效的沟通在团队执行力、凝聚力方面的积极影响。无论是团队管理者还是团队成员，本课程将帮助他们全面了解团队执行力的重要性和影响因素，并能够掌握提升团队执行力的关键策略，以在竞争激烈的商业环境中脱颖而出。课程收益：●学员能够掌握影响团队执行力的因素以及能够洞察出改善团队执行力的机会●学员能够掌握提高团队执行力的工具、方法、技巧，以及通过关键沟通，提高团队的目标感、向心力与执行效果课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理法》《ARCI角色分配》《5W2H流程管理》《GROW模型》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：重新定义“团队执行力”，改善影响团队执行力的因素案例分享：一场会议引发的“执行力”的思考头脑风暴：什么是“执行力”？为什么都在强调“执行力”？一、没有执行，就没有结果视频赏析：向“F1”团队学习执行力二、团队执行力的定义与内涵1.执-做正确的事2.行-正确的做事3.力-交出成果4.团队执行力提升的关键是成员之间能够聚焦目标、有效协同与积极沟通头脑风暴：管理者如何保障时间投入在“正确的事”上？三、具有卓越执行力的团队典型特征1.“方向”--行动目标明确，工作意义清晰2.“规范”--协作分工角色清晰，工作流程详细有保障3.“素养”--领导者管理有方，执行者积极担当4.“主张”--拥有共同的价值主张，团队成员倡导合作与互相部位5.“学习”—团队成员不断学习，积极主动适应变化的挑战四、管理者提升团队执行力的心法1.自我管理：以身作则，做出表率，发挥影响2.对标标杆：标杆学习，找出差距，积极改进3.主动协同：对下协同、对上协同、对外协同第二讲：【执】管理者如何让团队成员把精力投放在“做正确的事”（4套工具）一、工具1：“取向”的3维定位法——个人定位、部门定位、企业定位二、工具2：“决策”的“连连看”（4看、2心、7眼）洞察法1.4看—看上级、看下级、看上游、看下游2.2心—外心看宏观，内心看微观3.7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动三、工具3：“收益”来源的“丰田报酬矩阵”法1.收益大，实现容易，定“1级”2.收益大，实现困难，定“2级”3.收益小，实现容易，定“3级”4.收益小，实现困难，定“4级”四、工具4、衡量团队是否“在做正确的事”的1个核心和4大维度1.一个核心，以业务发展为导向2.四大维度：财务、客户、流程、学习与成长思考：哪些事是团队应该做的“正确的事”？第三讲：【行】管理者如何让团队找到实现目标的最佳路径“正确的做事”（5个关键沟通）视频赏析：《买土豆的故事》头脑风暴：是什么影响了团队员工的行动效果？沟通是影响执行力效果的关键一、关键沟通1：“明确意图”管理者要向员工说明任务意图的3个角度——公司维度、部门维度、个人维度二、关键沟通2：“量化目标”管理者向员工量化任务目标的SMART原则1.任务内容具体化、明确化2.任务指标量化、行为化3.任务目标要有挑战和可达成性4.任务目标要与整体关联、与岗位关联5.任务目标要有时间节点三、关键沟通3：行动具体化的8大基本构成1.任务名称-干什么2.背景/意义-为什么3.完成举措或关键节点-怎么做4.达成目标-做到什么层次5.责任人-谁负责6.参与者/支持者-谁支持7.起止时间与完成天数—时间规划8.奖惩约定—利害分析四、关键沟通4：“清晰化角色”的ARCI原则1.谁负责2.谁执行3.谁提供咨询4.谁需要被告知五、关键沟通5：“有效反馈”的三个阶段与内容1.接到任务要反馈—确认对方明白2.遇到困难要反馈—说明困难、提出建议3.完成任务要反馈—总结并说明个人成长六、总结：找到完成任务目标最佳路径的2大步骤1）穷举达成目标的的关键任务2）找出3-5项具有因果关系的目标与任务案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型第四讲：【力】管理者如何对团队交出的成果进行科学的评价，设定评价标准一、“做”的3个层级1.做了—强调动作2.作对—强调准确3.做好—强调影响二、管理者要能够清晰的描述结果“SABCD”等级，让员工清晰的掌握检验标准1.“S”=超出个人预期，需要当事人付出极大的努力才能实现2.“A”=最想要的结果，需要当事人付出一定的努力才能实现3.“B”=能够接受的结果，在当事人的正常能力范围内4.“C”=勉强能够接受，当事人并没有用心，低于当事人的正常水平5.“D”=完全不能接受案例分析：某员工的任务目标的“SABCD”编写三、积极反馈，管理者提升员工绩效表现的GROW反馈法1.回顾目标（当时的目标是什么）2.现状分析（现在的差距有多少？超出/等于/低于目标值）3.机会选择（为实现最终目标的路径选择）4.行动计划（如何做？做成什么样子？）情景演练：基于某项任务的目标“ABC”撰写附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值GRPI团队协作与执行从团队有效协作与执行的流程来看，帮助学员人知道人们因为价值而在一起，价值就是体现在对目标的达成上。当有了目标，就需要有清晰的角色分工以及流程来推进。但是，也不可忽视团队氛围和人际关系的质量管理SMART目标管理工具利用经典的SMART目标管理工具，帮助学员掌握如何制定目标ARCI帮助学员了解和掌握，在团队协作分工中的四类主要角色，重点是要有一个负责人—即有人为此事当责5W2H组织管理也有纵横，纵向是组织结构、等级关系；横向是跨部门协作、流程管理。在团队协作的过程中，一定会涉及到跨岗位、跨团队的管理，这里就需要根据角色的分工来约定相应的流程，并提高大家的成本意识、提高决策质量三叶草理论帮助学员了解影响个体执行力的三个要素，意愿、能力、价值情境领导根据能力、意愿设计的四个象限，进行精准的工作安排和跟进协同反馈管理（教学+教练.帮助学员了解反馈的内涵—既有教学部分，也有教练部分，并明白反馈的目的是为了提高员工的能力、提升整体的工作效率。学员能够利用五步法来开展正面、负面反馈，提高管理者与员工的信任度以及对未来团队协作产生良好的人际关系管理。团队协作的五大障碍帮助学员了解团队协作的五大障碍的因素，以及内在联系和递进关系 

课程背景：早在 2015 年，哈佛商业评论就发现 75% 的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何带领所辖团队，促进团队内部成员能够有效的协作？管理者如何面对跨团队协作的要求，身体力行为团队协作做出榜样？面对不用态度的员工，如何识别影响他们行动的因素，并能够通过管理者自身的改变来影响他们的执行力？本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队管理者理解团队的真实内涵以及不同阶段对管理者的要求和挑战；帮助管理者了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态；帮助管理者掌握高效能团队协作的管理工具GRPI，并能够对G.R.P.I 的使用进一步的掌握目标设定的方法（SMART）、角色分配工具（ARCI）、流程建设工具（5W2H）以及人际关系管理等工具进一步的使用，提高团队协作的过程管理效力。通过掌握情景领导的内容和不同领导风格的特点和使用对象的选择，掌握反馈的技巧与具体的步骤，改善领导者与被领导者的关系，进一步推进执行者的执行效能，提升团队的整体业绩表现。课程将利用团队共创、引导教学的形式进行授课，帮助学员学以致用，提高管理能力。课程收益：● 掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团伙”的区别；● 掌握团队发展的四大阶段及其特征，熟悉影响团队协作的五大障碍；● 掌握高效能团队协作的工具（GRPI），并能够编写符合SMART的目标，利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；● 掌握执行力的定义以及影响员工执行力的三大要素：能力、意愿、价值，并能够分析出不同场景下员工的状态，并进行有效的指导；● 掌握情景领导的内容以及能够针对不同类型的员工进行管理风格的调整和适配；● 掌握反馈的技巧，能够利用反馈来提升执行者的行动力和改善力。课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：“重新定义团队”视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别1、：团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）团队共创：基于企业各部门的愿景、使命、价值主张的共创第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解1、形成期的特点与对管理者的挑战2、风暴期的特点与对管理者的挑战3、规范期的特点与对管理者的挑战4、：绩效期的特点与对管理者的挑战自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务小组交流：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析1、缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足2、惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论3、缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划4、逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人5、无视结果，强调注重集体成就团队共创：愿景勾勒—“团队的未来画报”第四讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）1、G（Goal）目标一致2、R(Role) 角色明确3、P(Process) 流程清晰4、I(Interpersonal) 人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1、目标的来源2、目标与目的区别3、S—目标要具体化、明确化4、M—目标要可量化、行为化5、A—目标要可达成、有挑战6、R—目标要有相关性7、T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1、A—负责人2、R—执行者3、C—被咨询者4、I- 需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H1、What:做什么工作？目的是什么？2、Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3、Who:由谁来做？4、When:什么时间做？5、Where:在哪里做？6、How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7、How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约测试演练：PDP 团队成员行为特征分析小组讨论：如何提升团队凝聚力和向心力？课程总结/行动学习计划 

课程背景：在《执行力》一书中有说“执行不力”是企业界急需解决的课题。没有执行力，就无法交付出企业所需要的成果！强调执行力，不仅是要积极践行，还要确保方向的一致性、结果的一致性、过程的有效性和管理的精细化。企业在强调员工执行力的时候，首先要能够明确的说明何谓“执行力”，以及影响执行力的因素有哪些？作为个体遇到这些障碍的时候，该如何解决和化解？本课程结合高效执行、员工动力学等理论、工具、方法，旨在提高个体的执行力与个人影响。通过澄清执行力的定义与内涵，帮助学员通透理解执行力的要义，以及掌握提升个人执行力的工具、方法和策略。课程中为学员提供了14份做好个人执行力管理的工具、表单，为学员提供实用的从“知道”（know）到“做到”（How）的方法与策略。学员收益：通透理解执行力的定义与内涵，为提升个人执行力奠定基础掌握提高个人执行力的十多种管理工具、表单的特点，为后续个人执行力的精准改善做足储备课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；翻转课堂：调动学员的积极性，让学员成为现场知识的贡献者，深化学员对主题内容的掌握经验萃取：通过话题引导，挖掘学员的成功案例，提升学员对知识转化的信心工具丰富：全课程涉及14套常用的提升个人执行力的表单、模型等课程时间：1天课程对象：全员（30人）课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《成果金字塔》《三叶草理论》《丰田5问法》《牛眼模型-可控度分析》《商业画布》《DOAM目标管理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《时间管理四象限》《QQTC》《复盘》等课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“执行力”，提高个人交付力研讨：为什么“执行力”是企业经久不衰的话题？一、“执行力”与“成果金字塔”原理—没有执行就没有结果1）企业需要成果，而成果来自于有效的行动2）信念会影响行动，故此需要强调主张，强化信念3）经验会影响信念，人们需要通过不断的实现目标，强化行动与目标力研讨：什么是“执行力”？什么影响了人们的“执行力”？如何提高个人“执行力”？二、执行力的定义与内涵1）方向：“做正确的事”2）行动：“正确的做事”3）结果：“交出预期的成果”视频赏析：《买土豆的故事》与影响员工执行力的因素分析三、影响个人执行力的4大因素1）意愿：愿不愿意2）能力：能不能3）价值：是否有激励性（精神、物质）4）沟通：是否能够有效沟通四、解决影响个人执行力4大要素的4把钥匙1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励4）沟通问题：主动澄清需求、明确个人观点与价值主张、寻求第三种选择情景模拟：通过5个为什么，强化个人意愿第二讲：提高个人“执行力”的3个突破点与10个工具突破点1：“执”--如何让自己聚焦在“做正确的事情上”？一、（工具1）“执”是以“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上1）客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？2）价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？3）价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？4）关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？5）财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？6）核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？7）核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？8）重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？9）成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？演练：商业画布在个人岗位定位的实践二、（工具2）把握做事方向的“DOAMD”工具1)Direction（方向）个人的行动方向来自于上级的行动计划2）Objective（目标）个人的行动目标来自于上级行动计划的衡量标准3）Action（行动）个人的行动计划来自于个人的行动目标4）Measure（衡量）个人的行动计划的衡量标准是围绕个人的行动计划5）Discuss（讨论）工具固然重要，沟通是保障演练：个人工作职责的DOAMD分析三、“执行力”的表现就是“全营一杆枪，力出一孔”突破点2：如何让自己能够“正确的做事”？四、（工具3）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性共创：“没有目标，就无从谈起执行力”写出一个符合SMART的目标案例分析：一张表告诉你，面对模糊不清的指令，如何明确任务预期？对齐组织目标？五、（工具4）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定要遵守ARCI法则1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰六、（工具5）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化1）Why—目的与价值2）What—任务和目标3）Where—何处着手4）When—开始与结束5）Who—负责者6）How—如何做7）How much--成本与程度演练：基于工作任务的5W2H&ARCI的编写七、（工具6）做好时间管理，聚焦关键产出1）重要且紧急的工作当下做2）重要不紧急的工作规划做3）不重要但紧急的工作交给别人做4）不重要且不紧急的工作不要做突破点3：如何让自己能够“用结果牵引自我”？八、（工具7）执行力的3个层级1）做了—强调动作2）做对—强调结果3）做好—强调影响共创：基于执行力的3个层级的描述以及对组织的影响九、（工具8）定义执行质量的QQTC1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）十、（工具9）提高行动力，拒绝拖延症的5感法1）公开个人目标，提升承诺感2）赋予工作意义，强化责任感3）加强可控度，提升自主感4）设立里程碑，强化进度感5）成为故事主角，增强演绎感十一、（工具10）复盘，从经验中得到成长1）回顾目标，不忘初心2）列举行为，去伪存真3）分析结果，识别差距4）查找规律，找到成因5）形成文档，复制经验课程知识点总结与学习实践规划

背景介绍：在日本丰田公司，有一些经典的语句广为流传。其中有一句是关于如何对待时间的语录：“时间是动作的影子”。为什么说，时间是动作的影子？因为，你做了什么动作，时间就会跟着变化成什么样貌。比如你做了一些无谓的行动，这个时候诞生的是无谓的时间；如果你减少无谓的行动，从事有价值、有意义的工作，那么诞生的则是有价值的时间。我们经常能够在市面上看到一些关于时间管理、管理时间的工具书和课程，当我们冷静下来想一想，时间真的可以被管理吗？它会因为我们的管理和不管理就会变长或者变短吗？答案是显而易见的，时间并非因为我们管理与否而变得或长或短。但是，我们可以换一种视角“与其说管理自己的时间，倒不如说管理好自己的行为”。通过聚焦清晰的目标、设计有效计划并为此采取积极的行动，管理好自己的行为，其实就是管理好了自己人生效率和质量。课程收益：●掌握时间管理的内涵与特点，了解时间浪费产生的原因与解决对策●掌握时间管理的5大原则—目标导向性、计划统筹性、优先分类性、合理规划性、原则明确性，并能够掌握相应的工具、方法●掌握提升时间管理质量与工作计划编写技巧、执行计划要点、检查计划要点等内容●掌握影响个人执行力的3个基本要素与破解之法，学会用故事力提升个人执行力，掌握自我管理、自我引导的技巧课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识工具丰富：大量的时间管理与执行力提升的工具，帮助学员拿走就能用课程时间：1天课程对象：全员课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程工具：《SMART》《丰田5问法》《5W2H》《艾森豪威尔时间管理》《丰田报酬决策矩阵》《QQTC》《三叶草理论》等课程大纲第一讲、时间管理的概念与常见的时间管理问题头脑风暴：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性头脑风暴：什么是“时间管理”？常用的时间管理工具有哪些？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》第二讲、时间管理的五个基本原则时间管理的第一个原则：时间管理是要明确目标头脑风暴：什么是目标？为什么要做目标？一、目的与目标的关联和区别1）目的是一种主张，一种意图2）目标是实现目的的途径，是一种评估的尺度3）目的与目标有着共同的结果二、选择目标的2大考虑1）目标要符合自己的价值观2）目标要结合自己目前的情况三、目标制定的5个要素1）具体的（Specific）2）可衡量的（Measurable）3）可达到的（Attainable）4）相关的（Relevant）5）基于时间的（Time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标”时间管理的第二个原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作四、有计划开展工作的6个步骤1）确立目标2）探寻完成目标的各种途径3）选定最佳的完成方式4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项5）编排月/周/日的工作次序并加以执行6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性五、目标与计划的两种关系1）因果关系—具有规律性且具有解释作用2）相关关系—不具有解释作用仅是偶发性六、目标与计划因果关系的3种因果关系探寻1）方法论/逻辑推演2）对比/功能法3）时间法七、计划表的7大构成1）Why—目的与价值2）What—任务和目标3）Where—着手处4）When—开始与结束5）Who—负责人6）How—如何做7）How much—成本与程度时间管理的第三个原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格八、时间管理的两大维度（重要与紧急）及其构成的四个象限1）重要且紧急的事情2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的第二象限内容九、经营意识下的时间管理的收益矩阵表1）收益大，实现容易，立即做2）收益大，实现困难，规划做3）收益小，实现容易，留着做4）收益小，实现困难，不要做头脑风暴：如何让自己聚焦在“重要且紧急”、“重要不紧急”、“收益大”的事情上？十、聚焦在重要、收益大事情上的定位技巧1）三维定位法：个人定位、部门定位、企业定位2）连连看定位法：“四看需求”、“两心看状态”、“七眼睛洞察”头脑风暴：今天环境的变化，对企业的影响洞察时间管理的第四个原则：时间管理要合理安排时间十一、帕累托定律的启示“20/80”原则1）避免把时间花在琐碎的多数问题上2）应该将时间花在重要的少数问题上3）把最有效率的时间段用来做最重要的事情十二、常见的时间管理分析方法--时间记录表与成果分析表案例分析：隐藏在我们身边的9大事件杀手十三、影响时间管理的3大因素1）人为因素2）环境因素3）管理利因素时间管理的第五个原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则十四、规矩就是自己的价值主张，制定规则的三个核心1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具分享：提升自我时间管理的七个问题第三讲、计划的制定与工具头脑风暴：目标与计划是什么关系？一、计划的内涵1）目标是计划的基础，计划是时间管理的基础2）计划是基于要达成的目标，对人、事、时、资源等统筹管理3）计划的目的是以最小的投入换取最大的回报的设计过程二、计划分列的3类标准与常见类型1）广度—战略性计划、操作性计划2）时间—短期计划、中期计划、长期计划3）明确—指导性计划、具体性计划三、制定计划的技巧1）事先先了解，明确多方需求2）计划遵循5W2H原则，有效陈述计划3）设置时间控制点，防止遗忘案例分析：编写计划的小技巧四、计划的执行要点—沟通与反馈的3个关键时刻1）布置任务要反馈2）遇到阻力要反馈3）工作完成要反馈五、计划检查的要点4大内容(QQTC)1）Quantity2）Quality3）Time4）Cost六、计划的持续改善—复盘1）回顾目标2）评估结果3）分析过程4）推演规律5）持续精进第四讲、自我驱动，高效执行测一测：拖延商数测验一、影响个人执行力的三叶草理论1）不想做2）不能做3）没机会做二、提升个人执行力的4个秘诀1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感三、《故事力》提升个人执行力--《亡羊补牢》的心法小组演练：“我的执行力故事”分享会工具分享：32个方法教你如何提高工作效率案例分享：全球知名CEO的时间管理法课程总结、知识点回顾，学习实践计划

课程背景：没有执行力，就无法交付出企业所需要的成果！强调执行力，不仅是要积极践行，还要确保方向的一致性、结果的一致性、过程的有效和精细化管理。企业在强调员工执行力的时候，首先要能够明确的说明何谓“执行力”，以及影响执行力的因素有哪些？作为个体遇到这些障碍的时候，该如何解决和化解？本课程结合高效执行、员工动力学等理论、工具、方法，旨在提高个体的执行力与个人影响。通过澄清执行力的定义与内涵，帮助学员通透理解执行力的要义，以及掌握提升个人执行力的方法和策略。通过沟通来保障执行的方向、措施的有效，以及扩大人际的可信度、好感度，最终实现个人整体效能的提升与个人影响力的提升。课程收益：学员能够掌握执行力的公式、内涵，了解影响个人执行力的元素以及解决之道，为提升个人执行力奠定基础学员能够掌握如何把握执行的方向、如何确保自己的行动有效，以及对交付成果进行界定，提高个人的交付成果的影响力学员能够掌握对上沟通是确保执行效果的关键，掌握识别上司的期望以及不同风格类型的上司相处之道，掌握对上沟通的心态、立场、表达的技巧等工具和方法，在交付成果的时候，扩大人际好感度课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；翻转课堂：通过调动学员的积极性，让学员成为现场知识的贡献者，提高其参与度的同时，深化学员对主题内容的掌握经验萃取：通过话题引导，挖掘学员的成功案例，提高学员的参与度以及学员对知识转化的信心课程时间：1天课程对象：全员人数要求：30人课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析课程大纲课前分组与问题收集、课程框架与教学形式介绍第一节：重新定义“执行力”，提高个人交付力研讨：为什么“执行力”是企业经久不衰的话题？什么是“执行力”？一、“执行力”与成果金字塔原理1）企业需要成果，而成果来自于有效的行动2）信念会影响行动，故此需要强调主张，强化信念3）经验会影响信念，人们需要通过不断的实现目标，强化行动与目标力二、执行力的定义与内涵1）方向：“做正确的事”2）行动：“正确的做事”3）结果：“交出预期的成果”视频赏析：《买土豆的故事》与影响员工执行力的因素分析三、影响个人执行力的3大因素1）意愿：愿不愿意2）能力：能不能3）价值：是否有激励性（精神、物质）四、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励情景模拟：通过5个为什么，强化个人意愿研讨：如何让自己聚焦在“做正确的事情上”？五、“执”是以“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上1）客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？2）价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？3）价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？4）关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？5）财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？6）核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？7）核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？8）重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？9）成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？六、把握做事方向的“DOAMD”工具1)Direction（方向）个人的行动方向来自于上级的行动计划2）Objective（目标）个人的行动目标来自于上级行动计划的衡量标准3）Action（行动）个人的行动计划来自于个人的行动目标4）Measure（衡量）个人的行动计划的衡量标准是围绕个人的行动计划5）Discuss（讨论）工具固然重要，沟通是保障七、“执行力”的表现就是“全营一杆枪，力出一孔”八、“行”是“正确的做事”，要明确目标、清晰身份、结构过程1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化共创：写出一个符合SMART的目标案例分析：一张表告诉你，面对模糊不清的指令，如何明确任务预期？九、“力”—回顾目标、交出成果、呈现价值十、执行力的3个层级1）做了—强调动作2）做对—强调结果3）做好—强调影响共创：基于执行力的3个层级的描述第二节：对上沟通，保障交付，提升影响研讨：什么是“向上沟通”？为什么要“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上2）过程：沟通与交流；3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任4）掌握组织动态，调整工作方向研讨：常见的“向上沟通”的工作场景有哪些？什么会影响人们“对上沟通”？三、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示；2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍（1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围（2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪（3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考研讨：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）研讨：除了SDS表达之外，还有哪些方法了解上司的沟通特点？该以怎样的心态来对上沟通？六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标研讨：“向上沟通”要依据怎样的流程？还有哪些需要注意的事项呢？八、与上级沟通的流程1）确定目的和目标2）收集和整理信息3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案8）练习并接受反馈九、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈课程小结，知识点回顾

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，面对形形色色、能力各异、价值主张不同的个体，管理者不仅需要灵活调整自己的管理风格开展有效的工作交办，更需要从全局、全面去了解组织和个体之间的关系，并借助科学的管理工具来帮助自己提升管理效率。本课程是基于团队目标管理与有效执行的工具(GRPI)为基础，帮助学员了解影响团队协作、有效执行的四大因素（目标、角色、流程、人际关系），并由此延伸出作为管理者如何设定团队及个人目标（SMART）、如何进行团队协作过程的角色分工（ARCI）、如何进行团队分工后的工作流程管理（5W2H）、以及通过对团队发展的四大阶段（形成期、风暴期、规范期、绩效期）特点的了解来洞察团队成员的人际关系。利用情景领导管理工具，针对四大典型员工进行有效的工作安排和过程管理，激活个体，提升组织整体效能。利用反馈工具，提升员工与管理者之间的信任，增强员工执行力。课程将利用头脑风暴、团队共创、引导教学的形式进行授课，帮助学员学以致用。课程收益：● 掌握“执行力”定义，能区分“有执行力”与“没有执行力”团队的区别；● 了解商业画布的基本构成，能够从商业化的角度思考部门、岗位的价值，从价值出发，强化执行力；● 掌握高效能团队协作与执行的工具（GRPI），并能够编写符合SMART的目标，利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质（意愿-能力-价值）进行工作分配和指导（情景领导）；● 掌握团队发展的四大阶段及其特征，并能分析当前组织所处的阶段与解决办法；● 掌握反馈的定义，并能够有效使用正面反馈、负面反馈进行员工的有效反馈与激励。课程时间：1天，６小时/天课程对象：中高层管理者、部门负责人、项目负责人课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲课前分组与问题收集第一讲、执行力的定义与三大构成要素视频赏析：向F4车队学习执行力头脑风暴：什么是执行力？一、重新定义“执行力”概念导入：“执”-明确需求与方向，做正确的事情概念导入：“行”-选择最佳途径，正确的做事概念导入：“力”-意义与效能的呈现，交出成果二、“执”：做正确的事情案例研讨：《农夫的一天》概念导入：聚焦关键、有效规划，是执行力的基础保障工具讲解：一张商业画布图，轻松搞懂如何让团队聚焦在正确的事情上工具讲解： “森豪威尔决策矩阵”时间管理法，让团队都能聚焦在关键任务上三、“行”：正确的做事案例研讨：《蜀之鄙有二僧》概念导入：知行合一、积极行动，才能保障预期的达成四、“力”：交出成果案例分析：案例研讨--小王的困扰概念导入：“力”的三个视角（员工视角、管理者视角、组织视角）拓展案例：提高员工动力的六个问题小组共创：“有执行力”VS“没有执行力”的团队成员行为特征分析第二讲、提升团队执行力的六大工具一、工具一：影响团队执行力的四大要素（GRPI）    1. Goal 目标2. Role 角色3. Process 流程4. Interpersonal ship 人际关系二、工具二（GRPI之G）目标设定的5大要素（S.M.A.R.T）    1. 目标设定要具体2. 目标设定要可量化、行为化3. 目标设定要有挑战性4. 目标设定要与岗位、员工的未来有关联性5. 目标设定要有时间点小组研讨：写出基于SMART的目标三、工具三（GRPI之R）责任分明、权力清晰（A.R.C.I）1. 负责人/当责者2. 执行者3. 事先咨询者4. 事后被知会者小组研讨：基于某一流程的ARCI角色矩阵分析四、工具四（GRPI之P）流程清晰、节点明确（5W2H）1. What 所为何事2. Why 所为何因3. When 起始时间4. Who 参与人员5. Where 何处执行6. How to do 如何达成7. How much 成本几何小组研讨：团队优秀案例萃取五、工具五（GRPI之I）实时诊断，促进协作团队人际关系诊断的4大阶段（形成期、风暴期、规范期、绩效期）1. 形成期的人际关系特点与解决策略2. 风暴期的人际关系特点与解决策略3. 规范期的人际关系特点与解决策略4. 绩效期的人际关系特点与解决策略六、工具六：情境领导矩阵影响个人执行力的三叶草理论（意愿-能力-价值）领导风格与被领导者准备度水平匹配矩阵1. 有能力、有意愿，给与授权，关注结果2. 有能力、没意愿，强调价值、跟踪细节3. 没能力、有意愿，细化过程，精准辅导4. 没能力、没意愿，详悉指导，提升信心情景模拟：根据四种不用的人员特征进行分组训练第三讲、如何通过反馈来提高团队执行力头脑风暴：什么是反馈？为什么要反馈概念导入：反馈公式=教学+教练概念导入：反馈的五个步骤案例分析：如何进行正面反馈案例分析：如何进行负面反馈课程总结与知识点回顾附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值商业画布帮助学员能够聚焦业务，以业务发展为导向，并从中找到（团队、个人）价值，有利于团队价值的呈现与员工价值的澄清艾森豪威尔决策矩阵时间管理四象限，帮助学员做好自己的时间和精力的分配，能够聚焦在重要且紧急、重要不紧急的事情上，并能够把紧急不重要的工作交办给到团队成员GRPI 团队协作与执行从团队有效协作与执行的流程来看，帮助学员人知道人们因为价值而在一起，价值就是体现在对目标的达成上。当有了目标，就需要有清晰的角色分工以及流程来推进。但是，也不可忽视团队氛围和人际关系的质量管理SMART目标管理工具利用经典的SMART目标管理工具，帮助学员掌握如何制定目标ARCI帮助学员了解和掌握，在团队协作分工中的四类主要角色，重点是要有一个负责人—即有人为此事当责5W2H组织管理也有纵横，纵向是组织结构、等级关系；横向是跨部门协作、流程管理。在团队协作的过程中，一定会涉及到跨岗位、跨团队的管理，这里就需要根据角色的分工来约定相应的流程，并提高大家的成本意识、提高决策质量团队发展的四个阶段帮助学员了解团队的发展所经历的阶段以及不同阶段时期团队成员之间的关系是如何的，并能够进行有效的调整和控制三叶草理论帮助学员了解影响个体执行力的三个要素，意愿、能力、价值情境领导根据能力、意愿设计的四个象限，进行精准的工作安排和跟进协同反馈管理（教学+教练）帮助学员了解反馈的内涵—既有教学部分，也有教练部分，并明白反馈的目的是为了提高员工的能力、提升整体的工作效率。学员能够利用五步法来开展正面、负面反馈，提高管理者与员工的信任度以及对未来团队协作产生良好的人际关系管理。 

课程背景绝大多数的高管都认为，与企业战略相比，组织能力的高低，更能决定企业是否能够获得持续性地成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要企业的高层领导参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的共同投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。根据“杨三角”组织能力建设模型的三大内容“员工能力、员工思维、员工治理”来看，若要提高组织能力最终落地的抓手还是在“人”的身上。如果人的能动性无法得到充分的调动和施展，提升组织能力可能就会变为一句“空话”。通过有效的提升员工的满意度可以有效的提升员工的能动性，也能进一步提升组织效能。课程收益掌握组织能力建设的3大内容以及相应的工具、方法、模型、技巧掌握改善员工满意度的策略、流程、内容、步骤等，持续提高员工满意度，夯实组织能力建设基础课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习-结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：管理者课程时长：1天课程工具：《杨三角组织能力模型》《能力提升的5B 工具》《提高人才命中率的 4S 原则》《人才赋能的“721”法则》《韦斯伯德”6个盒子》《盖洛普Q12》《GROW 模型》等课程大纲第一节：重新定义“组织能力”视频赏析：《F1方程式赛车》分析影响组织能力的元素头脑风暴：什么是“组织能力”？ 如何给“组织能力”下一个定义？如何评估“组织能力”？一、组织能力的定义与内涵1）体现：在与竞争对手投入相同的情况下，具有更高的生产效率或更高质量2）实质：各种要素投入转化为产品或服务的能力二、从军队看组织能力的本质1）组织能力不是个人能力，不会因为个人的离开而丧失2）组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是根植于组织内部，可持续且独特的3）组织能力是团队/组织的竞争力的DNA，是明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力三、企业组织能力的4大特点1）商业性：为客户创造价值2）独特性：深植于组织内部，具有组织特性3）整体性：不依赖个人且具有可持续性4）战略性：必须超越竞争对手案例分享：某上市企业组织能力阐释与组织能力建设管理分组研讨：基于企业组织能力阐释的构想四、“杨三角”组织能力建设模型的3大内容1）员工能力—会不会做出与组织能力相匹配的决策和行为2）员工思维—愿不愿意将精力投入到组织所需要的能力建设上3）员工治理—允不允许个人发挥所长，有效执行公司战略测一测：企业的组织能力自测第二节：组织能力的打造—员工能力管理一、能力厘清--构建胜任力模型的关键流程1）开展行为事件面谈2）编写公司能力词典3）确定能力4）编写正面和负面行为案例5）应用工具6）定期复盘和优化案例分享：胜任能力词典的结构与内容团队共创：基于某项胜任能力的定义、正反面行为要求编写二、能力厘清--构建能力模型的4点注意1）未来发展导向2）高层接受度3）聚焦关键4）注重落实三、能力厘清--落实能力模型的4个关键成功因素1）要有具体的指标做指引2）需要高管做出执行承诺3）要和人力资源管理体系紧密结合4）定期复盘和总结回顾持续改善四、能力审核—审核规划流程1）现有能力调查（数量+质量）2）能力与未来需求差距比较（数量+质量）3）弥补能力差距的战略（实现举措和责任人）五、能力审核—避免审核误判的公开评议1）部门说明需求2）部门负责举证3）部门负责落实六、能力提升--5B方式1）外购（buy）--从外部招聘合适的人才2）内建（build）--内部培养现有人才3）留才（bind）--保留关键人才4）解雇（bounce）--淘汰不胜任的人才5）外借（borrow）--借用不属于自己公司的外部人才七、能力提升—外购人才的2个关键时机1）战略转型2）高速增长八、能力提升—提高外购人才命中率的4S秘诀1）Standards建标准：明确需要什么样的人2）sourcing 建渠道：人才在哪里？怎么触达他们3）screening 筛人才：人岗匹配度分析4）securing 保入职：确保人才接受聘任案例分析：如何提高目标人群的入职概率九、能力提升—企业内建人才培养的4大误区1）误区一、人才培养等于培训2）误区二、人才培养等于做中学3）误区三、人才培养是人力资源部的事4）误区四、人才培养过度依靠个别主管的判断和方法十、能力提升—高质量企业内建人才培养的举措“702010”1）“70”：岗位轮换、项目+工作坊、专题培训+行动学习等2）“20”： 配备专业导师（管理类+专业类）、360评估和反馈、自我反思等3）“10”：内训+外训+行动学习案例分享：某互联网公司的行动学习管理案例分享：通用汽车—高潜人才开发“合作实验室”模式十一、能力提升—留才的4大关键分析因素1）对现有工作的满意度2）对未来发展空间的考量3）离开公司的代价4）竞争对手提供的待遇十二、能力提升—淘汰人员的原则和注意事项1）原则：公平公正、一视同仁、对事不对人2）注意事项：合法合规有标准有流程、公开透明且给与了员工改善的机会案例分享：员工离职成本一览表第三节：组织能力的打造—员工思维模式与员工治理分组研讨：为什么要关注员工的思维模式？如何开展员工治理？一、重塑员工思维模式的步骤和工具1）确定理想员工的思维模式2）审核现存的员工思维模式3）制定思维模式的变革战略二、确定理想员工的思维模式的方法1）通过共创讨论出员工的行事准则和做事依据2）提炼出对企业成败有实质性影响的价值观，并与员工沟通3）明确价值观内涵，取得上下一致的认同三、审核现存员工思维模式的方法1）360员工问卷调查2）高管一对一访谈3）对中下层员工和主管进行焦点小组访谈4）对客户进行焦点小组访谈四、制定思维模式的变革战略的方法1）自上而下，高管要以身作则、言行一致2）由外而内，依靠外部客户和竞争对手的力量3）由下而上，依靠基层员工的参与和推动案例分享：某公司的价值重塑推动案例分享五、员工治理方式的2个方向1）选择合适的组织架构2）改善组织边界六、组织架构设计的3个基本原则1）没有所谓最好的组织设计，只有最适合战略实现的组织形态2）组织架构是为了实现战略、提升组织能力而刻意设计3）组织架构的设计要从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力案例分析：常见的组织架构形态介绍与特点说明七、组织架构设计的5个步骤1）厘清公司制胜的组织能力2）确定各价值链环节中不同单元的角色3）分配部门/层级的职责和汇报关系4）制定绩效考核标准5）阶段性检核组织运作的效率头脑风暴：什么是组织边界？无边界组织有什么特点？八、组织边界即内外人员无法顺畅整合信息、想法、资源、工作的隔阂和障碍九、员工治理—组织边界的3种分类1）垂直边界—不同层级和等级间的边界2）水平边界—横向部门之间的边界3）外部边界—公司与外部利益相关者之间的边界十、改善组织边界的2个方面1）边界是否太多2）边界是否太厚案例分析：垂直边界、水平边界、外部边界的改善策略十一、组织诊断的“韦斯伯德”6个盒子1）使命/目的—为谁创造什么价值2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡十二、常见的“六个盒子”使用四大误区1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度十三、部门职责设计中常见的4类问题1）职能缺失2）职能错位3）职能弱化4）职能交叉案例分享：职责编写的写作范式介绍第四节：提升员工满意度—夯实组织能力建设的主体互动交流：什么是员工满意度？为什么要做员工满意度调查？一、员工满意度的定义与内涵1）员工满意度是企业达成员工需求方面的实际结果2）满意度是一个相对概念二、员工满意度调查的意义1）收集员工反馈，量化全员对工作环境的满意度2）提供员工反馈路径，提升员工参与感3）为企业改善员工满意度提供精准的方向和依据互动交流：如何开展员工满意度调查？常见的误区有哪些？三、开展员工满意度调查的 8 大步骤1）明确调查目的2）量化调查目标3）设计调查问卷4）选择合适调查方式5）开展调查6）分析数据7）制定改进举措8）反馈与持续跟踪改进四、员工满意度调查常见误区1）目的不清，形式主义2）问卷设计不合理3）样本不全面4）数据分析不深入5）改进措施不具体6）缺乏跟踪反馈互动交流：员工满意度调查的维度和内容从哪里来？开展员工满意度调查的关键时刻有哪些？五、员工满意度调查的维度与内容的5大来源1）理论研究与实践经验2）公司政策与经营目标3）员工反馈与改善提议4）行业标准与最佳实践5）员工离职与流动数据六、企业自行设计员工满意度关注的6 大内容1）公司文化和价值观2）工作环境3）工作内容4）薪酬福利5）职业发展6）管理风格与领导力七、明尼苏达满意度量表的维度与内容案例分析：员工满意度调查工具与特点说明（以盖洛普Q12延伸为例）案例分析：某上市企业员工满意度调查的维度与内容来源八、开展员工满意度调查的 7个关键时刻1）新入职员工转正时期2）员工离职时期3）员工入职周年时期4）员工调岗晋升时期5）年末/年初时期6）员工离职后半年时期7）核心骨干/员工大会座谈时期九、利用GROW模型持续推进员工满意度提升1）G：设定目标2）R：实测数据3）O：改善机会4）W：行动举措知识点回顾、常见问题答疑、学习实践规划

课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？作为团队中的一员又应该如何破解这些“作祟”的影响因素呢？为什么目标下达后，团队依然无法联动？有哪些因素影响都个体的执行力？有哪些方法可以促动团队协作与个体的执行效果呢？本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队成员理解团队的真实内涵以及不同阶段对团队成员的要求和挑战；帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态；帮助团队成员掌握高效能团队协作的管理工具GRPAI，并能够对G.R.P.A.I的使用进一步的掌握目标设定的方法（SMART）、角色分配工具（ARCI）、流程建设工具（5W2H）行为等级设计（ABC行为质量等级）以及人际关系管理等工具，提高团队协作的过程管理效力。通过个人执行力的改善，以身作则、身体力行为团队整体执行力的提升发挥出积极的带动作用。学员收益：掌握团队的定义与内涵，熟悉团队发展的不同阶段对团队成员的要求，掌握影响团队协作的5大障碍以及解决对策。掌握提高团队协作的五大工具（“四定一建”）的内在逻辑关系以及对应的工具和策略。掌握提高个人执行力的方法和策略，提高个人影响力课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1天课程对象：全员课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《定位理论》《团队发展的4大阶段》《团队协作的5大障碍》《信任模型》《GRPAI-团队协作模型》《SMART目标管理》《ARCI角色管理》《5W2H流程设计》《ABC行动管理》《人际关系管理模型》《5问法》《职业规划三叶草理论》等课程大纲课前问题收集与学习小组组建第一节：重新定义“团队”—知其意、明其理、主其张、行其效视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对团队成员的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创第二节：高效能团队协同的“4定1建”大工具--始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.A.I）1）G（Goal）目标一致2）R(Role)角色明确3）P(Process)流程清晰4)A(Action)明确行动5）I(Interpersonal)人际融洽案例分析：什么是目的？什么是目标？二者之间什么关系？编写目标要符合什么原则？二、目标与目的区别1）目的是一种主张、一种意图2）目标是衡量目的是否被实现的量化指标3）目的和目标的共同指向是“结果”三、目标管理的SMART原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性小组演练：《团队聪明的目标》研讨：为何要分配角色？常见的团队协作过程中的角色有哪些？使用中需要注意什么？四、分配角色的意义1）聚焦价值贡献，分工、分责、分权、分资源2）避免扯皮、卸责，杜绝贪功、揽功3）分配角色是工作协同流程设计的基础五、界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A—负责人2）R—执行者3）C—被咨询者4）I-需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清研讨：流程设计要注意哪些？需要遵循怎样的原则？六、协作流程的5W2H1）Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？2）What:做什么工作？目的是什么？3）Who:由谁来做？4）When:什么时间做？5）Where:在哪里做？6）How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7）How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？七、流程设计遵循的基本原则—“先事、再人、后策略“1）先事—先说明干什么、为何要做、着手点、起止时间2）再人—结合ARCI进行角色分配3）后策略—落实举措、说明成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计研讨：为何要强调行动？明确产出？八、成果金字塔原理1）成果来自于有效的行动2）行动受制于人们的信念3）信念由人们过往的经验所产生4）强调行动就是确保行动对成果的有效影响九、行动的3个等级1）做了—强调动作的完成2）做对—关注结果的正确性3）做好—关注结果的高质量案例分析：不同行为等级的描述演练：基于学习任务目标的“ABC”三等级撰写研讨：为何都在强调“建关系”？十、建关系的内涵是强调人的主观能动性会对事情的发展起到决定性的作用十一、4种常见影响人际关系的因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好十二、谨防搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪别人3）无法放下过去4）以恐吓威胁驱动团队十三、养出“好人缘“的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，能解决什么问题4）给与积极的肯定和有效反馈团队共创：如何利用关键时刻维系人际关系？第三节：积极践行，勇于担当视频赏析：《买土豆的故事》研讨：什么会影响个人的执行力？一、影响个体执行力的3大要素1）意愿：愿不愿意2）能力：能不能3）价值：是否有激励性（精神、物质）二、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励三、利用故事力提高个人执行力的技巧1）明确人生目标2）澄清现状阻碍3）切换视角看待主人翁的行为4）自我激励予以突破“舒适圈“5）反思总结个人成长四、其他提高个人执行力的小技巧1）将个人承诺的目标公开化，接受公众监督2）寻找他人帮助，提醒自我、给与鼓励3）通过信息化手段做到及时提醒与行为数据的管理4）精细化过程过程管理，适当给与自己一定的激励团队共创：《我的个人行动动力源》分享课程总结与知识点回顾

课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？当我们察觉这些“作祟”的影响因素之后，又该怎么给与干预和影响……管理的问题就是沟通的问题，这里的沟通不仅是沟通语言技巧的问题，还有沟通工具、沟通语言的统一。沟通只有做到了聚焦目标且能够产生下一步的有效动作才算有效。本课程分为两个章节，以沟通为主线，分别介绍团队与团队协作工具--未来团队沟通的工具语言；沟通与团队互信—如何产生高质量的对话，增强沟通的效力。课程聚焦产出，通过沟通技巧的引导，帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态，共创出“要的团队成员行为/主张”和“不要的团队成员行为/主张”；通过聚焦目标设计的方法（SMART），帮助学员在平级沟通的过程中，不失焦点，能够明确目标与在执行目标过程中的角色（ARCI）。同时借助5W2H开展工作协作流程的设计，保障项目任务的有效执行。引导学员认识到，人际关系决定着团队行为的质量，但是并非要一味的妥协。通过测评和案例分享，帮助学员了解常见的沟通对象的行事风格与特点，并掌握常用的沟通技巧“如，复述+同步”的方法，努力做到沟通的同频。掌握同理心训练的方法和转换思路、聆听力与精准表达的方式。课程收益：学员能够掌握团队发展的不同阶段对团队成员的要求挑战和破解之法学员能够掌握提高跨团队协作的“三定一建”工具学员能够掌握如何通过沟通来提高跨团队协作的质量课程时间：1天（8小时）课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴工具表单：《定位理论》《GRPI》《团队发展的四大阶段与特征模型》《团队协作的五大障碍》《SMART目标编写表》等课程大纲第一章：团队与团队协作工具箱开班分组团建与学员问题收集第一节：“重新定义团队”，描绘出清晰的团队画像特点视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期—建立信任、主动沟通2）风暴期—解决问题、化解冲突3）规范期—科学决策、领导与配合4）绩效期—强化个人责任和社会责任团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果四、影响团队信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机团队共创：团队协作价值主张共创（责任担当、面对阻碍、利益冲突管理等）第二节：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果一、高绩效团队建设的4大要素1）目标统一2）角色清晰3）流程清晰4）人际融洽团队测评：团队协作质量调查头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化二、“目标”编写的SMART原则与案例分享1）S=具体的2）M=可量化3）A=可达成、有挑战4）R=相关性5）T=有时限案例分析：巧用SMART检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量六、四种常见影响人际关系的因素1）（D）距离远近2）（F）交往频率3）（V）价值主张4）（F）兴趣爱好七、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通八、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队九、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈第二章：沟通与团队互信第一节：会沟通，才会团队协作视频赏析：“倒鸭子”引发的沟通思考头脑风暴：什么是“沟通”？一、“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”1）沟通以目标为导向2）沟通是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通的结果就是实现了预期的目标二、沟通过程的8大要素和2个关键1）八大要素：信息源、编码、渠道、接收、译码、理解、反馈、噪音2）两大关键：编码、译码测一测：沟通风格测试三、常见的4类沟通特点与应对技巧1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说四、常见的6种沟通方式的分类1）沟通符号—语言沟通和非语言沟通2）语言载体—口头沟通和书面沟通3）结构性和系统性—正式沟通和非正式沟通4）沟通传递的方向—向上沟通、向下沟通、平行沟通、斜向沟通5）沟通是否需要反馈—单向沟通和双向沟通6）沟通对象：自我沟通、人际沟通、群体沟通头脑风暴：为何会出现沟通不畅？五、导致沟通不畅的十大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于场景化的公司禁用语言与倡导语言的共创第二节、提高聆听力--懂得倾听与观察，比“会说话”更重要故事分享：“三个小金人”的故事一、“听”比“说”重要1）听，是输入信息、是理解对方意图的开始2）听，是输出观点，是开启对话的基础测一测：聆听力小测验二、聆听的5个层次与行为特点分析1）完全漠视的听2）假装的听3）选择性的听4）积极的听5）同理心的听小组讨论：聆听的定义与聆听的正面、负面的行为表现三、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）1）注视对方2）有效发问3）不打断对方说话4）不转移话题5）关注对方情绪6）适当给与回应四、提高聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告案例分析：聆听力也要关注“弦外之音”五、练就同理心的4个步骤1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪4）尝试与对方交流六、同理心沟通的3个层次1）了解情绪2）察觉并作出反应3）了解背后原因七、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听情景模拟：同理心表达第三节：提高表达力--掌握平级沟通的技巧与心态，让同事成为自己的“伙伴”案例分析：“怎么说，才能达到目的？”一、表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意型3）传声筒型4）促发行动型5）超理智型情景模拟：基于某工作场景的5类表达形式演练二、提高表达精准度的2个工具1）“复述+同步”把对话调整到对的频率上2）善用“你好像…我感到…我期望…”邀请对方，共同解决问题三、优秀的员工，都在倡导的6个平级沟通原则1）尊重为先，让对方感受到双方是平等的关系2）坚持协商沟通，共同设定基本原则和双方责任3）共同管理规则，不做规则的“破坏分子”4）支持对方的合理性建议，尊重对方想法5）关注成果，坚持互惠互利6）顾全大局，关键时刻可以做出让步四、平级沟通过程中常见的3种障碍1）本位主义，自以为是2）强势沟通，给对方制造压力3）谨小慎微，不敢表达自己的观点团队共创：优秀的横向沟通者的画像五、提高个人平级沟通质量的6个技巧1）明确沟通的目的和目标，学会精准表达2）运用双赢的沟通理念，利他利己3）尊重为先，摆正心态，不卑不亢4）了解对方的沟通风格，调适自己的沟通策略5）多倾听，学会换位思考，听出对方的意图6）态度诚恳、不急不躁，培养对方对你的好感六、提升对方对你好感的4个小技巧1）面带微笑，营造好的沟通氛围2）尊重对方，认真对待对方的言行，理解对方的意图3）不做无视对方存在的言行4）经常思考自己在对方心中的地位团队共创：平级沟通的5大价值主张课程总结/行动学习计划

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队管理者理解团队的真实内涵，通过经典的团队建设、团队管理工具（如：GRPI、SMART、ARCI、5W2H、反馈公式等）并结合参训学员常见的团队管理问题，利用团队共创、引导教学的形式进行授课，帮助学员学以致用。课程收益：● 掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团伙”的区别；● 掌握团队发展的四大阶段及其特征，熟悉影响团队协作的五大障碍；● 掌握高效能团队协作的工具（GRPI），并能够编写符合SMART的目标，利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；● 掌握执行力的定义以及影响员工执行力的三大要素：能力、意愿、自信心，并能够分析出不同场景下员工的状态，并进行有效的指导● 掌握目标管理可控度分析模型—牛眼模型，并能针对工作开展风险识别● 掌握激励的定义，并能够有效使用正激励公式、负激励公式进行员工的有效反馈激励课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：“重新定义团队”头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”十大区别一、团队的定义与特征1.关于团队的定义及其特征2.关于“团队”的特征辨析3. 团队体验：“急速60秒”体验与复盘（任务目标、角色分工、协作流程、团队人际关系）二、团队发展的四大阶段及其特征形成期风暴期规范期绩效期三、影响团队协作的五大障碍缺乏信任惧怕冲突缺乏承诺逃避责任无视结果小组讨论：分析当前学习小组的状态是不是一个团队？为什么？如果不是，如何让它成为一个团队呢？第二讲：高效能团队协作的四大要素一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I)1. G（Goal）目标一致2. R(Role) 角色明确3. P(Process) 流程清晰4. I(Interpersonal) 人际融洽二、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、如何界定团队成员的角色和作用—ARCI1. 工作中常见的六大角色类型2. 贝尔宾角色分类的内容和特点3. 团队高效协作的“阿喜”角色分配模型（负责人、执行者、被咨询者、需要知会者）案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、如何让流程发挥作用？--5W2H1. What:做什么工作？目的是什么？2. Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3. Who:由谁来做？4. When:什么时间做？5. Where:在哪里做？6. How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7. How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？五、团队发展阶段与文化打造1. PDP 团队成员行为特征分析2. 团队诊断与团队凝聚力提升管理第三讲：团队执行力提升一、影响个体执行力的三大要素1. 能力2. 意愿3. 自信团队挑战：穿越A4纸二、重新定义“执行力”1. “执”-明确需求与方向，做正确的事情2. “行”-选择最佳途径，正确的做事3. “力”-意义与效能的呈现，交出成果三、“执”：做正确的事情1. 案例研讨：《农夫的一天》2. 有效的规划，是执行力的基础保障3. 案例研讨：《蜀之鄙有二僧》4. 知行合一、积极行动，才能保障预期的达成5. 案例分享：《西游记》中的三个坚持：坚持信念、坚持信任、坚持行动四、“行”：正确的做事1. 影响个人执行力的五个关键因素2. 关于目标的合规编写与检查分析五、“力”：交出成果1. 案例分析：案例研讨--小王的困扰2. 概念导入：目标管理的“牛眼模型”3. 案例分析：可控度分析与决策4. 常用的目标管理工具：（平衡计分卡、可视化工作地图、共享工作计划文档等）第四讲：有效激励激励的定义与分类常见的四类激励（内容、作用、对象、原因）激励两大类型-物质激励、精神激励小组共创：辩论赛“物质激励pk 精神激励”马斯洛需求层次理论：精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求正激励与负激励正激励-励强化正确的行为重现正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励负激励规避错误的行为再发生负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？第五讲：团队凝聚力打造向军队学习团队凝聚力打造的三个技巧激活个体—体现关心突破自我—打造信任团队成长—建立愿景小组共创：团队凝聚力优秀方案呈现与改善第六讲：课程总结/行动学习计划

课程背景：高绩效团队的建设是一个持久性的工程与项目。管理者要想打造高绩效团队首先要理解“团队”与”团体”的区别，以及能够识别高绩效团队的特征与特点。同时，管理者也需要能够通过团队共创定义出理想的团队行为表征。基于高绩效团队建设的4大工具(GRPI)-目标、角色、流程、人际为底层逻辑，课程将逐步展开、详细介绍相关工具的应用场景和使用技巧，帮助管理者充分理解并能够结合实际应用相关工具，为打造高绩效团队奠定理论基础。组织是由个体所组成的，要想打造高绩效团队，就要提高个体的能动性、积极性，确保个体的行为对目标、结果的直接影响和促进作用。课程引入情境领导工具，帮助管理者能够审时度势、知人善任，提高个体的主观能动性以及行动对组织绩效的贡献。同时，也丰富管理者的管理工具和管理策略。课程收益：掌握团队的定义与特征，掌握团队协作的5大障碍以及建立信任的维度和机会掌握高绩效团队建设的4大内容与相应的工具、方法、技巧掌握情境领导力的内涵并能够根据不同场景下的员工行为调整个人管理风格，提高管理效力课程亮点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程时间：1天课程对象：中层管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《GRPI》《团队发展的4大阶段》《影响团队协作的五大障碍》《信任环》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《一致性沟通》《情境领导》《赞美黄金圈》课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期—建立信任、主动沟通2）风暴期—解决问题、化解冲突3）规范期—科学决策、领导与配合4）绩效期—强化个人责任和社会责任团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果四、影响团队信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机团队共创：团队协作价值主张共创第二讲：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的4大要素1）目标统一2）角色清晰3）流程清晰4）人际融洽团队测评：团队协作质量调查头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化二、“目标”编写的SMART原则与案例分享1）S=具体的2）M=可量化3）A=可达成、有挑战4）R=相关性5）T=有时限案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI 1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量六、四种常见影响人际关系的因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好七、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通八、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队九、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？一、情境领导的定义与内涵1）知事—要做什么？2）知人—谁更合适？3）知时—时间允许吗？4）知情—关系如何？测一测：常见的领导风格及其特点分析二、情境领导中的4种领导风格与分析的2大维度1）分析的2大维度：关注人、关注事2）4种领导风格：授权式、参与式、推销式、告知式案例分析：情境领导类型判断与辨析三、情境领导中的4种员工状态与分析的2大维度1）分析的两大维度：能力、意愿2）4种员工状态：没意愿和没能力、没意愿和有能力、有意愿和没能力、有意愿和有能力案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用四、领导者在交办任务的前提与4个判断条件1）这件事别人也可以完成2）这件事能够发展他人并给他人表现机会3）领导者有时间教他人或有足够的时间补救4）领导者能够承担交办后的责任案例分析：工作交办分析表五、领导手中的4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情4）需要以领导的管理身份去做才可以的事情案例分析：交办的任务要符合SMART六、提高交办后目标成功概率的6大问题1）可允许多大的绩效误差或差异2）达到该目标会带来什么效果/利益3）什么时候检查进展情况4）达到该目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？5）需要哪些资源和支持6）达到该目标需要什么培训或知识七、双收益矩阵，排定任务的优先顺序1）收益小、实现容易—留着做2）收益小，实现困难—不要做3）收益大，实现容易—立即做4）收益大，需要再努力—规划做头脑风暴：如何选择交办对象？八、目标委派对象选择的4个思考1）委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源2）委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点3）委派对象当前的工作量是否允许4）委派对象是否需要与他人合作案例分析：任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的10大维度头脑风暴：为什么要反馈？九、反馈的意义与反馈前的3个思考1）意义1：反馈是聚焦目标的利器2）思考1：能够解决一个问题3）思考2：是否能够强化积极的行为4）思考3：是否有助于提高员工的技能十、反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？十一、反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟：给出正面的反馈情景模拟：给出负面的反馈头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇十二、赞美的4个层次1）第一层是“表象”2）第二层是“成就”3）第三层是“性格品质”4）第四层是“潜力”十三、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心十四、成为赞美高手的10个原则1）找长处；2）正面化；3）说感受；4）结构化；5）具体化6）间接话；7）时机抓；8）多元化；9）谈价值；10）鼓励他行动学习承诺与课程小结

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能？这不仅涉及到管理者的自身定位，还会涉及到管理者对团队的定位、对团队成员的定位。管理者在日常的管理中，需要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、人才的定位等一系列的问题，并能够通过对人的激活、对人的发展，来构建良性的组织发展氛围，夯实组织效能。课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程收益：学员能够掌握团队管理的主要内容以及团队发展不同阶段所将遇到的挑战和应对举措学员能够掌握影响团队协作的主要障碍以及如何通过建立信任夯实团队协作的基础学员能够掌握团队管理的4大内容与工具，并能够领悟培养下属是获取团队发展的基础学员能够掌握下属培养的常见方法与特点，并能结合被发展对象定制培养方案课程时间：1天课程对象：团队管理者课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征（1）人员有分工（2）目标清晰（3）角色明确（4）流程有保障（5）人际关系简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求（1）形成期：有效沟通与信任建立（2）风暴期：冲突与矛盾的解决（3）规范期：领导、配合与决策（4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读（1）信任是团队协作的基础（2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突（3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入（4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为（5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素（1）可靠度（2）专业度（3）亲近度（4）动机团队共创：团队协作价值主张共创第二节、提升领导力，带出高质量团队的4大内容一、组织定位：团队为什么而存在头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？1）组织定位，先从“搭班子“开始2）“搭班子“的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）案例分析：知名企业的顶层设计视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创二、目标管理：如何证明团队是有价值的？头脑风暴：什么是“目标”？什么是“目的”1）目的是一种主张，回答的是WHY2）目标是一种量化成果，回答的WHAT3）目标要符合SMART原则小组演练：写出符合SMART的目标工具分享：SMART自检表三、人际管理：为了实现价值，如何与大家相处？故事分享：《三个和尚》对团队成员要求的思考1）团队协作分工的ARCI角色定位工具2）团队协作的流程管理5W2H方法案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用四、信任管理：为了实现价值，如何获取信任？头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？1）对待下属：公正客观，一视同仁2）对待变化：打消猜疑，主动澄清3）对待任务：阐明价值，明确目标4）对待过程：倾听为主，关注诉求5）对待结果：激励为主，鞭策为辅6）对待谈话：引导为主，关注行动第三节、人才梯队建设与人才培养头脑风暴：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？一、管理者注重人才队伍培养的意义1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力二、学习形式的分类与学习转化效率1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%三、常见的OJT形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制四、基于任务分配的导师制赋能流程1）确定岗位履职行为能力差距2）设计能够赋能员工的任务与项目3）选拔适合的带教导师4）签署导师与学徒协议并明确目标5）检验成果，制定改善计划五、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集六、人才盘点：常见的4类员工的培养方式1）高意愿、高能力—授权+教练2）高意愿，低能力—教练+培训3）低意愿，高能力—教练+辅导4）低意愿，低能力—命令+指导案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例案例分析：某科技公司的行动学习管理案例课程总结与知识点回顾/行动学习

课程背景：“企”无“人”则“止”。一个企业、团队要想发展的稳健，人才管理是其核心与关键。管理者的关键职责就是“管人和理事”，人才管理本应是每一个管理者工作的重中之重。如何管理现有人才？如何降低关键人才的流失？如何提高员工的满意度与留存率？这些问题应该是每个管理者日思夜想的工作关键内容。都说“管理的问题就是沟通的问题”。身为管理者，如何确保上下信息的一致与有效通达？做好上传下达？如何通过沟通提升个人对上的影响力与对下的工作交办力？面对不同的对象又该如何沟通，达到预期？沟通的效果体现出的是作为管理者的软技能。公司把一个团队交给了一个管理者，其目的不是让管理者享受管理头衔带来的“荣誉感”，而是希望让管理者能够通过不断的打磨，经营出符合且能够满足企业未来发展的高效能团队，同时不断历练出自己打造团队的领导能力。这其中就需要管理者思考如何提升组织的“凝聚力”、“向心力”，并塑造高效且有凝聚力的组织文化与组织氛围。利用文化元素来激活团队，提升团队成员的归属感、融入感，进而提升团队的“目标实现力”。 课程收益：掌握关键人才分析与识别的工具和方法，研讨出符合企业、人才所需的管理举措，改善人才管理效果，减少关键人才的流失与异动掌握对上、对下沟通的结构化工具、流程、技巧、心法，提高对上沟通影响力和对下工作交办力，实现提升个人领导力的效果掌握凝聚力的内涵，体验凝聚力打造的工具、技巧、方法，结合企业与团队的现状，进行团队凝聚力提升的改良创新，改善团队经营质量课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；翻转课堂：通过调动学员的积极性，让学员成为现场知识的贡献者，提高其参与度的同时，深化学员对主题内容的掌握经验萃取：通过话题引导，挖掘学员的成功案例，提高学员的参与度以及学员对知识转化的信心行动实践：利用课后学习实践，深化知识的应用，提高知识转化效果，呈现培训价值，增强学员获得感与成就感课程时间：2天课程对象：管理者人数要求：30人课程方式：分组研讨+话题研讨+概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析课程工具：《盖洛普Q12》《关键时刻》《关键对话》《GROW模型》《SDS结构化表达》《金字塔原理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《黄金圈法则》《故事力》等第一章、关键人才管理与满意度提升概述：本节内容主要围绕关键人才管理和员工满意度提升展开，将介绍关键人才管理的正确思维和识别标准，强调组织中关键人才的重要性。探讨如何找到和管理关键人才，以及如何利用特定的模型来提升员工满意度。第一节：关键人才管理的正确思维案例分析：谁才是关键人才？一、识别关键人才的第一步是定义出“关键人才”案例分析：1000位CEO眼中的关键人才四大标准小组研讨：如何定义出公司的“关键人才”二、组织中的关键人才怎么找？管理者需要谨慎思考的6个问题1）甄选与企业核心价值观契合的人2）专业+特质+态度全面评估，挖掘真正优质的人才3）动态管理人才库，随时依据员工状态和策略调整4）良好的人际互动能力不可或缺5）降低“善向上管理者”对辨识人才造成的干扰6）过去绩效表现优良，并不等于未来也有好的表现研讨：关键人才与关键岗位的关系是怎样的？三、关键人才管理的基础是关键岗位的分析--关键岗位的两大特点1）战略影响力2）绩效变动性四、基于关键岗位特点的职位分类的ABC法则1）战略性职位2）支持性职位3）冗余性职位案例分析：如何将关键人才与岗位分类进行有效衔接研讨：如何对人才进行留任，减少关键人才流失？五、关键人才留任策略1）员工留任的关键—看清楚发展路径、提供职业发展机会2）重新定义员工福利及其丰富度3）混合办公模式成为主流，弹性工作成为趋势4）加强员工与公司价值观的交融5）终身学习与可持续职涯发展策略6）“特殊身份”的荣誉感设计案例分析：知名企业在关键人才留任上的举措六、企业留才的三个思考1）内部离心力—员工为何想要离开公司2）外部吸引力—周边环境对员工有什么吸引力3）提升依赖感—如何透过积极的作为，提升员工对公司的依赖第二节：员工满意度提升研讨：什么是员工满意度？为什么要做员工满意度调查？一、员工满意度是企业达成员工需求方面的实际结果二、满意度是一个相对概念三、员工满意度调查的意义1）收集员工反馈，量化全员对工作环境的满意度2）提供员工反馈路径，提升员工参与感3）为企业改善员工满意度提供精准的方向和依据四、常见的员工满意度调查流程与常见误区研讨：员工满意度调查的维度和内容从哪里来？五、明尼苏达满意度量表的维度与内容案例分析：员工满意度调查工具与特点说明（以盖洛普Q12延伸为例）案例分析：某上市企业员工满意度调查的维度与内容来源六、开展员工满意度调查的7个关键时刻1）新入职员工转正时期2）员工离职时期3）员工入职周年时期4）员工调岗晋升时期5）年末/年初时期6）员工离职后半年时期7）核心骨干/员工大会座谈时期七、利用GROW模型进行员工满意度持续提升1）G：设定目标2）R：实测数据3）O：改善机会4）W：行动举措课后作业：基于团队成员的留任策略与团队改善举措第二章、会沟通，才会管理—对上、对下有效沟通概述：管理者在组织中起到了承上启下的作用。本节重点讲解作为管理者的对上与对下的沟通技巧、工具、模型、心法，帮助学员在上下级关系的建设方面取得新进展，在沟通与影响力方面取得突破性成长。第一节、如何对上沟通？研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标八、与上级沟通流程的8大内容1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈九、对上沟通需要注意的5个基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈第二节、如何向下沟通？研讨：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理研讨：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围研讨：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩课后作业：个人对上、对下沟通管理改善行动计划第三章：凝聚力提升与员工有效激励概述：管理者可以通过多种工具来提升团队凝聚力，如利用“故事力”、“主张力”、“认同力”等。除此以外，管理者还可以通过挖掘团队成员的特质和贡献，链接团队成员的情感和行为，增强团队的凝聚力和向心力，提高团队成员的归属感和认同感；通过赋予工作意义感也可以激发团队成员的工作热情和创新能力，提高团队成员的工作满意度和忠诚度。第一讲、团队凝聚力的概念及影响团队凝聚力的核心因素分析研讨：什么是团队凝聚力？团队凝聚力的表现有哪些？一、凝聚力的公式=凝心+聚智+效力1）“凝”即凝心，团队成员具有相同且坚定的目标与使命2）“聚”即聚智，团队成员能够主动且充分贡献个体的智力、体力，成为共同体3）“力”即效力，团队成员能积极行动，实现预期目标案例分享：具有强凝聚力的团队行为案例分享：缺乏/没有凝聚力的团队行为二、提升团队凝聚力的价值在于促进团队的有效协作以及对目标的达成团队共创：分享个人在团队中感受到“凝聚力”的高光时刻团队共创：团队在“凝聚力”提升上的举措与改善对策第二讲：管理者提升团队凝聚力的3大工具一、（工具一）利用“故事力”提高企业吸引力--“故事课“的小4法与大7法1）目标-阻碍-努力-结果2）目标-阻碍-努力-结果-意外-转弯-结局二、故事力的小4法与大7法案例分析1）“褚橙故事”2）“苹果公司”视频赏析：《士兵突击-马小帅入伍仪式》带来的启发团队共创：讲述企业/团队从创立到现状的发展励志故事小组共创：团队发展优秀故事分享案例分享：“链接感”--挖掘团队成员特质与贡献，提升团队凝聚力三、（工具二）强化“主张力”--价值主张是公司员工开展工作的原则和依据1）明确告诉要什么—方向2）明确告诉不要什么—红线四、价值主张必须要落实到行为上，才能起到作用案例分享：某企业价值主张落地项目小组共创：公司与团队价值主张落地行动方案五、（工具三）有效激励，提升“认同力”--强化价值主张，保障行动一致性的过程研讨：什么是激励？激励的类型有哪些？六、激励的常见4种类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励六、有效激励他人的4大工具1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增进员工胜任感4）促进工作进度感七、激励的3“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱课后作业：团队凝聚力提升改善行动计划课程回顾与知识点总结，行动实践设计

课程背景：很多时候员工缺乏执行力、不作为，不一定是不重视或不行动，很可能是不知道怎么做或无法做决定。关于“执行力”，每家企业的老板、每个管理者、每个员工都会受到自己过往经验、所具备的知识等有不同的定义和理解。提升执行力的关键不仅是给工具、给方法，更重要的是解决团队对“执行力”认知的差距，要消除认知盲区。只有认知的一致，才有机会消除矛盾、有效行动。本课程是结合经典的“黄金圈法则”（Why-How-What），从原因/价值出发（Why）解决学员对概念和定义认知的一致性（为什么要讲执行力、什么是执行力、影响执行力的因素有哪些）（What）。借助经典的故事案例，帮助学员认识到影响个人执行力的三大要素及其自我引导的工具（5问法、牛眼模型分析法等）。同时利用商业画布提高学员的系统思维、业务视角、价值视角，帮助自己的工作聚焦在业务主线上，在做那些正确的事情上；利用SMART工具、ARCI、5W2H澄清目标、角色、行动，帮助学员在行动中有一个清晰的路径；结合MOT关键时刻从时间、质量、影响再次定义自己的行动成果，找到价值的定位。课程收益：●掌握执行力的定义与内容；●掌握影响员工执行力的三大要素：能力、意愿、自信心及自我调节方法；●能够通过商业画布思索自己在企业价值创造过程中的作用，帮助自己能聚焦在业务价值的创造上，找到价值感；●能够用5问法，找到影响自己意愿的原因；●能够用牛眼模型进行目标实现过程的可控度分析，提高目标的达成概率；●能够了解SMART的内容对目标管理的重要性、ARCI工具进行团队角色分配和协同分工作用、5W2H开展工作流程设计和梳理意义；●能够了解MOT的价值评估的三大维度（时间、质量、影响），提升行动质量课程时间：1天课程对象：全体员工课程方式：案例分析+视频赏析+头脑风暴+概念讲解 课程大纲第一讲：为什么都在讲“执行力”？案例分析：《蜀之鄙有二僧》概念导入：知行合一、积极行动，才能保障预期的达成1.认知：缺少对“执行力”的统一定义和认知，造成大家各自为“正”2.意愿：行动是检验真理的唯一标准，没有行动就没有结果3.能力：有效的行动才能产生所要的成果4.价值：从效果出发看执行力的三个层级：做了、做对、做好小结：面对团队决策，不是做与不做，而是如何创造价值第二讲：什么在影响个人执行力？视频赏析：《买土豆的故事》一、概念导入：影响个人执行力的三大要素1.意愿：愿不愿意2.能力：能不能3.价值：是否有激励性（精神、物质）二、概念导入：解决影响个人执行力三大要素的三把钥匙1.意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2.能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3.价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励第三讲、重新定义“执行力”一、概念讲解：执行力的定义1.“执”-明确需求与方向，做正确的事情2.“行”-选择最佳途径，正确的做事3.“力”-意义与效能的呈现，交出成果二、概念讲解：“执”—业务领先，一张图让你聚焦在做正确的事情上1.客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？2.价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？3.价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？4.关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？5.财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？6.核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？7.核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？8.重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？9.成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？小结：“执行力”的效果一直就是“全营一杆枪，力出一孔”三、概念讲解：“行”—正确的做事，明确目标、清晰身份、结构过程1.明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则2.界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则3.执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化案例分析：一张表告诉你，面对模糊不清的指令，如何明确任务预期？四、概念讲解：“力”—回顾目标、交出成果、呈现价值案例分析：利用MOT定义产出和影响（时间、质量、影响），自我牵引知识点回顾和课程小结附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感完美职业的三叶草理论帮助使用者能够了解实现完美职业的过程中所要面对的挑战-意愿、能力、价值，以及如何让三叶草的三要素能够相互影响，实现完美的职业发展5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。商业画布帮助使用者提高商业思维和价值链接，避免一叶障目、管中窥豹SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行 

课程背景：“三个和尚没水喝”的故事对于每一个团队来说，都是一个警醒。要想实现团队的最大价值、发挥团队成员的作用，作为团队的管理者首先要做的就是自我角色管理并具备独立思考和解决问题的能力，其次是通过身体力行来带领和影响团队、最终实现组织所交付的任务和目标。本课程聚焦产出和行动为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员多角度开展自我定位、学会和掌握独立思考和解决问题的工具（如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具）；重新认识团队及其定义，识别团队在发展过程中的特点以及对团队中每个成员的要求；掌握高效能团队建设的工具--如GRPI、SMART、ARCI、5W2H等工具，让其在未来的工作中能够有共同的沟通工具和语言，保障团队聚焦目标，开展有效的协同。在课程中帮助学员认识到凝聚力的内涵与影响凝聚力的五大要素，并通过团队共创的形式，勾勒出团队未来发展的美好愿景。帮助学员利用马斯洛需求层次理论和激励双因素理论来洞察和分析沟通对象的需求，并通过正向反馈、负向反馈来驱动员工的行动力。课程收益：● 帮助学员能够掌握角色定位的工具和方法，认识岗位对自己的挑战，如工作任务的挑战、关键利益相关者对自己的期待等，从多方向澄清自己应尽的责任和义务，达到企业发展人才的目的；● 掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型以及了解常用的问题分析与思考管理模型（黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT）；● 掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团体”的区别；掌握团队发展的四大阶段及其特征队团队成员的要求；● 掌握高效能团队协作的工具（GRPI），能够编写符合SMART的目标，能利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；● 掌握团队凝聚力的内涵与定义，够识别高凝聚力团队的特征；● 掌握激励的类型与如何通过反馈提升员工的行动力、驱动员工前行课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者、中基层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建第一章 自我管理与解决问题第一讲：管理者的角色认知与作用价值头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值概念导入：管理者自身定位中不可忽略的三大关键利益相关者视角概念导入：管理者的8大角色定位与要求小组讨论：基于小组某个岗位的岗位角色梳理第二讲：管理者的价值评估是其解决问题的能力头脑风暴：什么是问题？概念导入：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）概念导入：常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）概念导入：问题的陈述方式（价值描述，行为描述）案例分析：如何进行问题描述概念导入：问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述小结：管理者的价值就是在实践中发现问题并有效解决问题第三讲：“问题”的有效解决一、丰田模式--5W澄清问题法概念导入：5W的内容和来源案例分析：5W澄清问题案例分析：《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措二、逻辑树，建立问题框架案例分析：《迟到的小张》概念导入：逻辑树与MECE小组讨论：利用MECE绘制逻辑树概念导入：关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例三、双收益矩阵，排定解决问题的优先顺序概念导入：双收益矩阵的两大维度（效果、时间）案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用概念导入：行动的牛眼模型—可控度分析概念导入：从问题优先顺序到工作规划表小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）四、如何锻炼独立思考概念导入：独立思考的三多（多学、多问、多做）概念导入：态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的概念导入：方法上—黄金圈法则（why-how-what）概念导入：工具与过程演绎（思维导图）实战训练：三分格笔记术训练独立思考力实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT第二章 带领团队与影响他人第一讲：“重新定义团队”小组共创：什么是团队？“好团队”与“坏团队”十大区别一、团队的定义与特征1.团队的定义及其四大特征2.团队的特征辨析，区分团队与团体的不同3.团队的意义4.团队体验：“急速60秒”的团队体验与复盘（任务目标、角色分工、协作流程、团队人际关系）二、团队发展的四大阶段及其特征对团队成员的要求形成期风暴期规范期绩效期小组讨论：分析当前学习小组处于那个阶段？对于成员有怎样要求？第二讲：高效能团队建设一、高效能团队的四大要素（G.R.P.I)1. G（Goal）目标一致2. R(Role) 角色明确3. P(Process) 流程清晰4. I(Interpersonal) 人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：团队高效协作的“阿喜”角色分配模型1. 负责人2. 执行者3. 被咨询者4. 需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用的5W2H1. What:做什么工作？目的是什么？2. Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3. Who:由谁来做？4. When:什么时间做？5. Where:在哪里做？6. How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7. How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？五、人际：事在人为1. PDP 团队成员行为特征分析2. 团队共创：哪些人是团队中最大的敌人？第三讲：团队凝聚力提升头脑风暴：关于凝聚力的思考（我们因为什么而在一起？）一、凝聚力的概念1. 凝聚力公式：凝聚力=凝心（价值）+聚合（智慧）+力量（执行）2. 凝心源于价值，源于主张3. 聚力是全营一杆枪，力出一孔、利出一孔小组讨论：公司的价值主张是什么？部门的价值主张是什么？岗位的价值主张是什么？“我”的价值主张是什么？二、影响团队凝聚力的五大障碍缺乏信任惧怕冲突缺乏承诺逃避责任无视结果三、凝聚力提升（体验式学习）小组讨论：最有凝聚力的团队有哪些特征？小组共创：“未来的团队”画像—基于客户企业的美好愿景畅想第四讲：有效激励与价值驱动一、激励的定义与分类头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励两大类型-物质激励、精神激励小组共创：辩论赛“物质激励 pk 精神激励”概念导入：马斯洛需求层次理论与团队激励的关系二、正激励与负激励概念导入：正激励--强化正确的行为重现概念导入：正激励公式--有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励概念导入：负激励--规避错误的行为再发生概念导入：负激励公式--有效的批评=行为+影响+期望案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值问题公式帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距问题描述帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力 

课程背景难题多半只是在世人面前浮现的冰山一角，当外在的征兆一旦显现，人们总是习惯急于解决，却忽视了整体的困境。但是，当同一问题反复出现，人们才会警觉这不是“单一事件”而是有多重因素、结构，创造了这个反复发生的征兆。这种“见树木不见森林”的归因逻辑，就是系统思考的原型。学会看见系统性结构，能够代替“头疼医头、脚疼医脚”的单点式解决问题，更加能够从本质上、系统上解决问题，防止问题的重复发生和再现。这些都是作为管理者，甚至可以说是每一个职场人必备的技能。本课程，重点帮助学员了解系统思维的定义以及学习和掌握系统思维对于管理者的价值和意义；介绍系统思维的两大回路及其特点：增强回路、调节回路，以及延迟对于系统思维的影响；介绍系统循环绘制的五步法，帮助学员掌握如何找到问题与成因的关系（正反馈、负反馈）；介绍常见的提升系统性思维的工具，如提升影响和激励他人的黄金圈法则、寻找问题本质的丰田5问法、目标设定的SMART 法则、任务管理的PDCA 模型、有效反馈的GROW 模型、以及多角度全面思考的六顶思考帽等，旨在帮助学员在管理工作中提升系统思维、全面意识，做到手里有工具、有方法。学员收益：●学员能够掌握线性思维与系统思维的区别●学员能够了解学习系统思维的三大好处（全局看待问题、透过现象看本质、系统思考提升）●学员能够了解回路的定义，并能够识别增强回路、调节回路的特点●学员能够了解延迟对系统思维的干扰和影响●学员能够绘制系统循环图，找到问题与关键变量的关系（正反馈、负反馈）并做出改变●学员能够掌握影响与激励他人的黄金圈法则，用价值来驱动人们的行动●学员能够掌握问题分析的5问法，从表象看到问题的本质●学员能够掌握目标设定的SMART法则，做好任务管理的源头●学员能够掌握任务管理的PDCA工具，从计划、执行、检查、处理等做好任务管理●学员能够掌握任务有效反馈的GROW模型，利用反馈提升员工的行动力●学员能够掌握换位思考的六顶思考帽，利用不同的视角来帮助自己提升决策力课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+视频赏析课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲、认识系统思维一、什么是系统思维案例分析：《中国男足故事》引发的系统思考概念导入：系统思维的内涵概念导入：线性思维与系统思维的区别头脑风暴：以小组为单位列举生活中常见的线性思维与系统思维场景案例分析：常见的六个思考盲点二、为什么要学习系统思维头脑风暴：管理者为什么要学习系统思维？概念导入：管理者学习系统思维的三大好处三、系统思维中的两大回路和一个关键依附概念导入：回路是一种闭合的因果循环概念导入：系统思维的两大回路（增强回路、调节回路）概念导入：延迟是影响看清事物本相的干扰元素案例分析：团队建设中常见的增强回路、调节回路、延迟的案例四、系统循环图的绘制五步法概念导入：系统循环图的作用和价值概念导入：系统循环图的五个步骤（准备、找问题、找原因、找后果、找回路）概念导入：绘制系统循环图的两个关键：不用动词用名词；箭头代表因果和走势案例分享：《买土豆》故事中两个员工的系统循环图第二讲、提升团队效能的系统思维工具一、影响和激励他人的黄金圈法则概念导入：黄金圈法则内容（WHY-HOW-WHAT）视频观赏：非凡的领袖是如何激励人们的（黄金圈法则的应用）团队共创：黄金圈法则的应用场景探索案例分享：团队建设中如何利用黄金圈法则二、找到问题本质，提升工作价值的5W 法则概念导入：5W的来源和内容案例分析：5W帮助员工找到工作的本质小组研讨：5W沟通法应用概念导入：5W的升级从Why 到What Happened三、让目标更可执行的SMART 原则概念导入：S.M.A.R.T的构成要素概念导入：S.M.A.R.T的检核表案例分析：判断和修正目标的描述 四、工作落实，精细管理的PDCA模型概念导入：PDCA的来源和具体内容概念导入：PDCA的核心是聚焦目标，关注行动，检视结果，及时修正案例分析：常见的团队工作落实误区五、提高反馈效力，促动员工行动的GROW模型概念导入：GROW 模型的内容概念导入：反馈在团队管理重点作用案例分析：GROW 模型应用六、提高换位思考能力的六顶思考帽概念导入：六顶思考帽的六种角色特点角色扮演：六顶思考帽体验案例分析：六顶思考帽在团队决策中的应用知识点回顾与交流附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值系统循环图解决线性思考，帮助使用者找到问题与成因的关系（正反馈、负反馈）并能够有效的给与干预黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从WHY 价值思考，并能够利用WHY 来提升工作安排的激励性与价值感5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性PDCA帮助使用者提升工作任务交付的闭环思维，不仅关注计划，更要关注过程和反馈GROW通过GROW的结构化反馈，来提高工作改进的质量，产生有效的行动六顶思考帽避免本位主义，使用者能够多角度、全面的思考 

课程背景：随着企业间合作的日益频繁，越来越多的乙方公司被邀请入驻甲方企业开展项目。然而，在合作过程中，乙方入驻甲方往往会面临一系列沟通与协调的挑战。为了帮助乙方更好地适应甲方环境，提高项目成功率，特别设计了本课程。课程收益：能从底层逻辑思考影响跨企业团队沟通与协作的主要因素以及改善方法掌握面对跨企业团队沟通的影响因素以及提高个人精准表达、有效聆听和反馈澄清的技能掌握面对跨企业团队协作中的人际相处的技巧和方法，提升团队认同感和配合度课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，共创跨企业团沟通与协作的管理举措、提炼优秀做法、形成参考素材课程时间：1天课程对象：全员课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+情景模拟+概念讲解课程大纲课前分组与学员问题收集第一节：会沟通，才能提升跨企业团队的效率研讨：作为乙方入驻到甲方企业，会有哪些因素影响沟通质量？如何破解？一、导致跨企业团队沟通的10大常见因素1）缺乏明确的目标和计划2）语言和文化习惯的差异3）缺乏统一的沟通渠道和信息传递方式4）双方信息的不对称5）沟通的时间与沟通的距离6）信任关系和透明度7）双方团队文化的差异8）工作方式与工作流程9）沟通与合作意识10）缺乏反馈和评估机制二、提高跨企业团队沟通的8大措施1）明确沟通目标2）尊重并熟悉对方的文化和语言3）建立良好的沟通渠道和沟通规则4）建立有效的协同机制和工具方法5）定期沟通和反馈6）身先士卒培养团队文化7）建立评估和调整机制8）利他之心，建立信任三、掌握沟通的定义与内涵，提升跨企业团队沟通的质量1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈4) 沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通畅四、跨企业团队沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通五、识别影响跨企业团队沟通的8大要素1）信息源2）编码3）信息传递4) 接收信息5）译码6）理解7）反馈8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人际沟通的元素有哪些？如何解决？六、常见的跨企业团队表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意力型3）传声筒型4）促发行动型5）超额回报型测一测：当你很忙，需要其他人帮助你的时候，你会怎么说？七、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）八、在跨企业团队沟通中，提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么跨企业团队沟通过程中，听比说要重要？九、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障十、跨企业团队沟通中，聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视2）假装在听3）选择性听4）积极聆听5）同理心聆听小测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的十一、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事2）听情绪—对方的感情3）听诉求—对方的目的十二、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十三、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的人，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第二节：“心中有希望，脚下有力量“，提升跨企业团队的协同质量从定义“团队”开始视频赏析：《F1团队》研讨：跨企业团队也是团队，什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对成员的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响团队成员信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：跨企业团队协作价值主张共创五、跨企业团队协作中5种常见的人际关系处理方式1）讨好型；2）指责型；3）超理智型；4）打岔型；5）一致性六、跨企业团队协作中搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误；2）到处怪罪别人；3）无法放下过去；4）以恐吓威胁驱动团队七、在跨企业团队协作中养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪；2）鼓励对方多开口；3）用专业解决问题；4）积极肯定和有效反馈八、托马斯-吉尔曼冲突模型--面对跨企业团队中冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？九、面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的工作冲突价值主张十、面对跨企业团队成员的冲突，需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？十一、面对冲突，需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？十二、面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点2）不加以评论3）试着看出对方的情绪4）尝试与其交流课程总结与行动学习实践

课程背景：为什么优秀的管理者都在学习一些经典管理理论和工具方法？因为管理工具是一种语言，它可以为我们提供一种统一的方式来记录、追踪和共享信息。团队成员可通过管理工具，让所有人更轻松、更清晰的了解项目的背景、目标、流程、分工、进度等，从而能够更好的协作与配合，实现“力出一孔、利出一孔”的效果。本文以“交出成果”为课程主线目标，向学习对象介绍团队目标管理、计划管理、角色分配、任务分工、流程管理、执行反馈等知识和工具，并通过团队共创、头脑风暴的形式来提升学员的参与感、体验感、获得感。同时，引导学员结合自己的工作场景，进行知识、工具的深化和应用，让知识、工具链接到实际的工作场景中，达到学以致用，提升学员的团队领导力与目标实现力。课程收益：学员可以掌握目标管理的意义以及目标设计的方法及其相关方法论和工具，了解精力管理的方法，让自己聚焦在“重要”的工作学员可以掌握计划编写的步骤、方法以及任务分配的原则，了解影响执行效果的因素以及如何避障，提高个人影响力学员可以掌握执行过程追踪的方法、阶段与要点，以及反馈的技巧和方式方法，促进目标的达成和下属执行力的提升课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常团队管理工作中的窘境/难题，沉淀经验课程时间：1天（8小时）课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+团队共创+概念讲解工具表单：《SMART目标编写表》《SMART目标自检表》《目标风险识别与干预表》《艾森豪威尔矩阵表》《丰田报酬决策矩阵表》《计划表》《角色分配表》《流程设计表》《任务交办人选分析表》《反馈准备清单》《反馈流程表》《情境领导》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集课程框架与课程内容介绍第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？一、目标与目的的区别1）“目的”是意义和价值主张2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”案例分析：“目的”与“目标”的区别二、目标的3种分类1）企业目标—根据战略而来2）团队目标—根据企业目标而来3）个人目标—根据团队目标而来研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度3）上级的行动计划就是下一级的行动方向4）目标要符合SMART原则5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？作业：《一张目标管理表》的练习研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的“工作上案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”1）“紧急”且“重要”的定“1级”2）“重要”但“不紧急”的定“2级”3）“紧急”但“不重要”的定“3级”4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”1）收益大，实现容易，定“1级”2）收益大，实现困难，定“2级”3）收益小，实现容易，定“3级”4）收益小，实现困难，定“4级”三、聚焦在“重要的“工作的技巧1）“4眼”：看需求2）“2心”：审视3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度1）企业战略2）组织结构3）制度流程4）管理风格5）员工状态6）技能特长7）价值观作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度案例分析：计划交办的内容与人选分析表研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询3）工作完成要反馈—结果+总结案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？四、影响执行者执行效果的7个原因1）目标的清晰度2）经验的丰富度3）资源的充沛度4）执行者的意愿5）执行者的能力6）执行后的价值7）双方之间关系小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？一、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投入二、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？四、日常行为反馈的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈五、利用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化课程小结与主要知识点回顾课后学习实践

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。在这一实现过程中，如何激发团队成员的活力、培养与打造一支优秀的人才队伍是对每一个管理者的关键考验。激活团队的关键在于激活个体，而个体被激活的体现之一就是能够见证其成长。所以，管理者是必要为员工量身定制一套学习与发展的培训体系。这套体系并非是简单的培训与学习任务，而是要能够紧贴业务发展需要而设计，基于职业发展路径而设计，基于满足业务发展的产出为指导思想，才能让培训既能满足业务的需要也能满足员工个人发展的需求，实现对个体的激活以及满足企业对组织激活的需要。有效的激励是保障激活的良方，激励从来不是从给予激励者的视角出发，而是基于被激励者的需要出发。激励是多元化的、丰富化的、也是差异化的。根据马斯洛需求层次理论可以得知，人们最高层次的激励感来自于—自我价值的实现。所以，管理者可以通过有效的授权，不仅能够让下属感知到信任，也能够通过授权增强下属在团队中的存在感、价值感、获得感以及成就感，通过激活下属（个体）最终实现激活团队的目的。学员收益：了解人才梯队建设与人才培养对团队发展的重要性，掌握人才培养与发展基础工作的内容和常用的工具、方法、策略、技巧，提高人才培养的效果了解激励的内涵以及激励的意义，掌握激励的核心目的以及实现激励的多元化策略，提高激励的有效性和精准度，实现激活员工的效果了解授权的本质与内涵，掌握有效授权的工具、方法，提高授权的有效性，提高对人才的激励性教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程对象：管理者课程时长：1天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《胜任力模型》《ASK—敏捷胜任力提取法》《学习金字塔原理》《激励原理》《SMART》《ARCI》《双收益矩阵》等课程大纲第一节、人才梯队建设与人才培养概述：本节将讲解在企业发展过程中人才梯队建设和人才培养的重要性，探讨管理者对员工培养的意义，以及员工培养在不同企业发展时期的作用和重点。详细介绍建立岗位人才标准的方法和步骤，包括“建模”、“评估”、“沟通”、“定向”等关键步骤，讨论不同的学习形式的分类和学习转化效率，以及常见的OJT形式和导师制赋能流程等内容。研讨：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？一、管理者注重人才队伍培养的意义1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力研讨：是不是所有的员工都需要培养？如何确定培养范围？二、员工培养在企业发展不同时期的作用与培养工作的重点1）新兴时期，侧重在个别岗位培养2）成长时期，从关键岗位培养到人才赋能体系的构建3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点4）衰退时期，侧重于关键人才的保留研讨：如何确定培养的内容？标准如何建立？三、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成1）技能2）知识3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机四、快速提取岗位胜任力的ASK方法1）A-态度/素养2）S-技能3）K-知识五、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系研讨：培养的步骤是怎样的？培养的形式有哪些？六、人才培养的4大关键步骤1）建模：建立岗位胜任力模型与不同等级的行为能力要求，列举岗位的知识与态度要求2）评估：基于员工的行为能力差距分析判断差距影响的原因（态度、技能、知识）3）沟通：与员工充分沟通和交流，确保认知的一致，确定培养意愿和培养内容4）定向：双方明确培养内容与形式，确定产出要求七、学习形式的分类与学习转化效率1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%八、常见的OJT形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制九、基于任务分配的导师制赋能流程1）确定岗位履职行为能力差距2）设计能够赋能员工的任务与项目3）选拔适合的带教导师4）签署导师与学徒协议并明确目标5）检验成果，制定改善计划十、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例案例分析：某科技公司的行动学习实践管理案例第二节、有效激励与工作授权概述：本节内容将强调激励对于企业的重要性，包括留住优秀人才、吸引外部人才、开发员工潜力以及造就良性竞争，强调激励是激活员工、激活团队的关键手段和方法。课程将介绍常见的激励类型和激励工具，讨论激励的长效机制。通过将有效激励与有效授权进行紧密关联，强调“事上磨”的激励心法，同时探讨授权的意义和特点、授权的分类和优先级排序、授权对象选择和制定授权任务时需要考虑的因素等等，帮助学员通过激励和授权的有效组合提高对团队的激活效果。研讨：为什么要激励？一、激励的4大意义1）留住优秀人才2）吸引外部人才3）开发员工潜力4）造就良性竞争头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？二、激励的定义与内涵1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标2）激励的角度是从被激励的需求出发3）激励是多元化的，是需要设计的三、4种常见的激励类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？四、荣誉感比金钱更长效的4个原因1）荣誉感是源自内心的2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性案例分享：常见的5种错误激励五、有效激励他人的4大工具1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增进员工胜任感4）促进工作进度感六、激励的3“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃研讨：为什么要“授权”？“授权”能够激励他人的内在逻辑是？七、授权的意义1）节约管理者的时间2）发展下属3）激励员工4）有利创新5）提升效能八、授权能够对他人产生激励的内在逻辑是“马斯洛需求层次理论”研讨：授权有哪些特点？如何分辨授权的“真伪”？“权力”从哪来？九、授权的6大特点1）授权是自上而下的；2）授权是以人为对象，进行赋权和授责3）上级保有指挥、监督的权力；4）上级依然是负有必要的责任5）下级有一定的自主行动权；6）下级负有报告和完成任务的责任十、6种伪/假授权的辨析1）授权不是参与；2）授权不是弃权；3）授权不是卸责4）授权不是代理；5）授权不是助理；6）授权不是分工十一、“权”的5大类型1）法定权；2）奖赏权；3）强制权；4）专家权；5）参照性权力研讨：什么时候该授权？授权的形式类型有哪些？是不是什么事情都适合授权？十二、授权的前提与4个判断问题1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任十三、授权的4种分类1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权案例分析：授权分析表十四、4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；4）需要以您的主管身份去做才可以的事情研讨：如何选择授权对象？授权的目标要符合怎样的要求？如何排定授权任务的优先级？十五、目标委派对象选择的4个思考1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；2）被授权对象的风格特点与兴趣点3）被授权对象的工作量和时间可用度；4）被授权对象是个人还是群体十六、授权的任务要符合SMART十七、提高授权后目标成功概率的10大问题1）任务名称是什么？；2）任务目标是什么？；3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？；5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；9）应急计划是什么？；10）进度检查点是什么？十八、双收益矩阵，排定目标的优先顺序1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）课程回顾与知识点总结

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队管理者理解团队的真实内涵，通过经典的团队建设、团队管理工具（如：GRPI、SMART、ARCI、5W2H、反馈公式等）并结合参训学员常见的团队管理问题，利用团队共创、引导教学的形式进行授课，帮助学员学以致用。课程收益：●掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团伙”的区别；●掌握团队发展的四大阶段及其特征，熟悉影响团队协作的五大障碍；●掌握高效能团队协作的工具（GRPI），并能够编写符合SMART的目标，利用ARCI工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；●掌握执行力的定义以及影响员工执行力的三大要素：能力、意愿、自信心，并能够分析出不同场景下员工的状态，并进行有效的指导●掌握目标管理可控度分析模型—牛眼模型，并能针对工作开展风险识别●掌握激励的定义，并能够有效使用正激励公式、负激励公式进行员工的有效反馈激励课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：“重新定义团队”头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”十大区别一、团队的定义与特征1.关于团队的定义及其特征2.关于“团队”的特征辨析3.团队体验：“急速60秒”体验与复盘（任务目标、角色分工、协作流程、团队人际关系）二、团队发展的四大阶段及其特征形成期风暴期规范期绩效期三、影响团队协作的五大障碍缺乏信任惧怕冲突缺乏承诺逃避责任无视结果小组讨论：分析当前学习小组的状态是不是一个团队？为什么？如果不是，如何让它成为一个团队呢？第二讲：高效能团队协作的四大要素一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I)1.G（Goal）目标一致2.R(Role)角色明确3.P(Process)流程清晰4.I(Interpersonal)人际融洽二、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1.S—目标要具体化、明确化2.M—目标要可量化、行为化3.A—目标要可达成、有挑战4.R—目标要有相关性5.T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、如何界定团队成员的角色和作用—ARCI1.工作中常见的六大角色类型2.贝尔宾角色分类的内容和特点3.团队高效协作的“阿喜”角色分配模型（负责人、执行者、被咨询者、需要知会者）案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、如何让流程发挥作用？--5W2H1.What:做什么工作？目的是什么？2.Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3.Who:由谁来做？4.When:什么时间做？5.Where:在哪里做？6.How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7.How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？五、团队发展阶段与文化打造1.PDP团队成员行为特征分析2.团队诊断与团队凝聚力提升管理第三讲：团队执行力提升一、影响个体执行力的三大要素1.能力2.意愿3.自信团队挑战：穿越A4纸二、重新定义“执行力”1.“执”-明确需求与方向，做正确的事情2.“行”-选择最佳途径，正确的做事3.“力”-意义与效能的呈现，交出成果三、“执”：做正确的事情1.案例研讨：《农夫的一天》2.有效的规划，是执行力的基础保障3.案例研讨：《蜀之鄙有二僧》4.知行合一、积极行动，才能保障预期的达成5.案例分享：《西游记》中的三个坚持：坚持信念、坚持信任、坚持行动四、“行”：正确的做事1.影响个人执行力的五个关键因素2.关于目标的合规编写与检查分析五、“力”：交出成果1.案例分析：案例研讨--小王的困扰2.概念导入：目标管理的“牛眼模型”3.案例分析：可控度分析与决策4.常用的目标管理工具：（平衡计分卡、可视化工作地图、共享工作计划文档等）第四讲：有效激励激励的定义与分类常见的四类激励（内容、作用、对象、原因）激励两大类型-物质激励、精神激励小组共创：辩论赛“物质激励pk精神激励”马斯洛需求层次理论：精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求正激励与负激励正激励-励强化正确的行为重现正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励负激励规避错误的行为再发生负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？第五讲：团队凝聚力打造向军队学习团队凝聚力打造的三个技巧激活个体—体现关心突破自我—打造信任团队成长—建立愿景小组共创：团队凝聚力优秀方案呈现与改善第六讲：课程总结/行动学习计划

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，如何能够抓住关键时刻给与员工有效的激励等团队的综合运营管理工作。本课程，将重点解决管理者如何带领团队开展有效的团队协作，打造具有高效执行力的组织；针对不同类型的员工，该如何处理和对待以提升其绩效表现力，最终为公司交付一支强劲的团队等。课程目的与学员：● 帮助学员梳理对“团队”的重新定义，以及了解影响团队协作的五大障碍，团队发展过程中对管理者的能力要求和挑战，通过共创澄清团队协作的价值主张。● 帮助学员了解团队协作常用的工具，如GRPI、RACI，掌握影响员工执行力的三大要素（能力、意愿、自信心），并能够分析出不同场景下员工的状态，并利用情景领导力，提升日常对不同类型的员工的管理效能●  学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理；●  学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性；●  学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈；●  学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。课程时间：1天课程对象：中高层管理者、高潜人才课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响信任的四大核心要素团队共创：团队协作价值主张共创第二讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）（1）G（Goal）目标一致（2）R(Role) 角色明确（3）P(Process) 流程清晰（4）I(Interpersonal) 人际融洽团队测评：团队协作质量调查二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享工具介绍：SMART 检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I- 需要知会者）案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》五、人际关系：任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境领导管理案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第四讲：情景领导工具箱一、知事—事情的交办策略（SMART）概念导入：交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE 原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 

课程背景：“三个和尚没水喝”的故事对于每一个团队来说，都是一个警醒。随着团队人数的增加，我们不仅要学会分工、协作、配合、聚焦产出，更要懂得如何让加入到团队中的每一个人了解团队存在的价值、意义、使命、担当。让团队中的每个人都成为企业文化的宣传者以及缔造者。本课程将以体验式学习为主、理论教学为辅，以聚焦产出和行动为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员重新认识团队及其定义，识别团队在发展过程中的特点以及对团队中每个成员的要求，掌握高效能团队建设的工具--如GRPI、SMART、ARCI、5W2H等工具，让其在未来的工作中能够有共同的沟通工具和语言，保障团队聚焦目标，开展有效的协同。团队的发展过程除了工具、方法的标准化应用，提升效能之外，更需要有明确的价值引领。所以，在课程中帮助学员认识到凝聚力的内涵与影响凝聚力的五大要素，并通过团队共创的形式，勾勒出团队未来发展的美好愿景。基于未来的美好愿望，每个团队负责人都能够勾勒出自己所在团队的未来价值主张和核心产出，以此来提升其对公司经营的参与感、价值感。利用行动学习，找到企业凝聚力提升的内容，并促进学员采取行动，做出承诺，共同为企业美好的未来，贡献自己的一份力量。课程收益：●掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团体”的区别；●掌握团队发展的四大阶段及其特征队团队成员的要求；●掌握高效能团队协作的工具（GRPI）；●能够编写符合SMART的目标；●能利用ARCI工具进行团队角色分配和协同分工的诊断；●能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；●掌握团队凝聚力的内涵与定义；●理解团队凝聚力的五大障碍；●能够识别高凝聚力团队的特征；●输出基于员工内心想法的企业蓝图并基于凝聚力提升做出行动承诺（激活员工）课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建第一讲：“重新定义团队”小组共创：什么是团队？“好团队”与“坏团队”十大区别一、团队的定义与特征1.团队的定义及其四大特征2.团队的特征辨析，区分团队与团体的不同3.团队的意义4.团队体验：“急速60秒”的团队体验与复盘（任务目标、角色分工、协作流程、团队人际关系）二、团队发展的四大阶段及其特征对团队成员的要求形成期风暴期规范期绩效期小组讨论：分析当前学习小组处于那个阶段？对于成员有怎样要求？第二讲：高效能团队建设一、高效能团队的四大要素（G.R.P.I)1.G（Goal）目标一致2.R(Role)角色明确3.P(Process)流程清晰4.I(Interpersonal)人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1.S—目标要具体化、明确化2.M—目标要可量化、行为化3.A—目标要可达成、有挑战4.R—目标要有相关性5.T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：团队高效协作的“阿喜”角色分配模型1.负责人2.执行者3.被咨询者4.需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用的5W2H1.What:做什么工作？目的是什么？2.Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3.Who:由谁来做？4.When:什么时间做？5.Where:在哪里做？6.How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7.How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？五、人际：事在人为1.PDP团队成员行为特征分析2.团队共创：哪些人是团队中最大的敌人？第三讲：团队凝聚力提升头脑风暴：关于凝聚力的思考（我们因为什么而在一起？）一、凝聚力的概念1.凝聚力公式：凝聚力=凝心（价值）+聚合（智慧）+力量（执行）2.凝心源于价值，源于主张3.聚力是全营一杆枪，力出一孔、利出一孔小组讨论：公司的价值主张是什么？部门的价值主张是什么？岗位的价值主张是什么？“我”的价值主张是什么？二、影响团队凝聚力的五大障碍缺乏信任惧怕冲突缺乏承诺逃避责任无视结果三、凝聚力提升（体验式学习）小组讨论：最有凝聚力的团队有哪些特征？小组共创：“未来的团队”画像—基于客户企业的美好愿景畅想团队共创：“我的使命，我担当”（Mini TED演讲）（以部门负责人做未来部门的畅享）行动承诺：“突破自我，敢于承诺”，基于客户企业的团队凝聚力提升，员工做出行动承诺第四讲：课程总结/行动学习计划

课程背景：在当今快速发展的商业环境中，团队的高质量发展对于企业的成功至关重要。为了帮助管理者更好地引领团队成长，我们特别设计了本课程。本课程基于讲师多年的实践经验和管理学研究，针对管理者在团队发展中的常见问题，提供了一些列实用的策略和工具。内容涵盖了团队诊断与团队定位、高效能团队打造的关键要素与方法，以及管理者在保障团队高质量发展过程中的关键任务与举措等，旨在帮助学员全面提升团队管理水平，在实现团队高质量发展。学员收益：掌握团队诊断与团队定位的策略，能够根据教学工具进行团队诊断与团队定位掌握高效能团队打造的5大内容以及相应的工具、方法、模型掌握管理者保障团队高质量发展的常见关键举措，改善团队管理质量课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、情景模拟等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员日常管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《定位理论》《SMART法则》《黄金圈法则》《ARCI 模型》《5W2H》《情境领导》《柯氏四级》《时间管理四象限》《决策矩阵》《有效激励》《IDP》《行动学习》等课程大纲开班分组与学员问题收集第一讲：团队诊断与定位策略概述：本讲主要探讨团队诊断与定位策略，介绍韦斯伯德“六个盒子”模型及其内在关联，以及常见的使用误区。强调团队定位的基础是基于企业的愿景、使命，建立明确的团队目标和期望。团队共创是实现团队定位的有效方法。通过ODQ组织诊断自测与数据分析工具，可以帮助团队更好地进行自我评估和定位。话题交流：如何做好一个团队的定位？一、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联1）使命/目的—（指明方向，使众人行）为谁创造什么价值2）组织/结构—（排兵布阵，知人善用）组织是否能够支撑业务成功3）关系/流程—（建机制，造土壤）合作关系的协作如何，流程畅通与否4）奖励/回馈—（梦想驱动，奖谁罚谁）员工对奖励制度的知情度和满意度如何5）支持/工具—（协调资源，扩大影响）我们有恰当的协作机制吗6）领导/管理—（有效互动，保持平衡）谁在保证各个盒子之间的平衡二、常见的“六个盒子”使用4大误区1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析三、团队定位的基础是基于企业的愿景、使命，建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么案例分析：一张图看懂“从战略到组织和个人“的愿景、使命、价值主张的传递团队共创：各团队的“使命与价值”共创与“一页纸”团队定位共创第二讲：高效能团队打造的“4定1建“概述：本讲聚焦于高效能团队的打造，重点介绍“4定1建”的策略，包括定目标、定角色、定流程和定行动，以及建立良好的人际关系。强调团队成员需明确各自的角色和责任，制定具体、可衡量的目标，并按照SMART原则进行行动计划的设计。说明良好的人际关系是任务和目标达成的关键，团队成员应避免搞砸人际关系的无意识举动，并掌握养出“好人缘”的技巧。通过这些措施，团队可以更加高效地达成目标，提升整体绩效。研讨：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、高效能团队打造的“4定1建“5大内容1）定目标：目标统一2）定角色：角色清晰3）定流程：流程清晰4）定行动：明确产出5）建关系：人际融洽小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？又到哪里去？三、“目标”与“目的”的区别1）“目的”是意义和价值主张2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标四、目标的来源与分解（DOAM）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）上级的行动计划就是下一级的行动方向3）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人工具：DOAM目标管理表单五、目标：设计出聪明目标的S.M.A.R.T原则1）S—目标要具体化、明确化；2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战；4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》引发的思考六、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI 1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清七、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计八、标准：以终为始，明确产出衡量标准1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响九、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）十、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量十一、4种常见影响人际关系的因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好十二、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通十三、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队十四、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈研讨：如何利用关键时刻与员工开展关键对话，促进关系建设？第三讲：管理者保障团队高质量发展的关键任务概述：本讲主要探讨管理者如何保障团队高质量发展。将介绍管理者需要做的五大关键任务，包括塑造文化、引进与培养人才、激励与保留人才、有效沟通与协同以及自我成长与发展。课程中将详细阐述每个任务的具体内容和方法，如明确价值主张、招聘和培养人才、激励策略、有效沟通技巧以及自我定位技巧等。通过这些措施，管理者可以帮助团队更好地发展，提高整体绩效。研讨：如何保障团队高质量发展？具体需要做什么？一、管理者保障团队高质量发展的5大内容1）塑造文化—提升组织吸引力2）引进与培养人才—构建人才梯队3）激励与保留人才—保持团队稳定4）有效沟通与协同—确保信息有效触达与相互补位5）自我成长与发展—不让自己成为团队的天花板视频赏析：《手拉车》引发的思考二、文化是组织的价值主张，文化是组织成员的行为的指导1）明确告诉要什么—方向2）明确告诉不要什么—红线案例分享：某企业价值主张落地项目三、“企”无“人”则“止”，管理者是团队的人力资源官1）招聘人才是管理者的重要工作2）人才的选拔要满足企业的未来发展需要，要敢于招聘比自己能力强的人3）培养人才不要一厢情愿，要兼顾组织发展与员工个人发展的双重选择4）培育办法不要走马观花，要以终为始，聚焦员工行为的改善5）适度授权，利用OJT提升教学内容与工作场景的融合，增进培养对象的成就感案例分享：某科技企业的人才培养节选四、激励的常见4种类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励五、有效激励他人的4大工具1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增进员工胜任感4）促进工作进度感六、激励的3“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱七、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈八、管理者的自我定位技巧—兼顾个人、部门、市场的需求1）个人定位2）部门定位3）市场定位表单：IDP表单与填写要点解析课程回顾与知识点总结

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队管理者理解团队的真实内涵；通过辩证思维，帮助学员了解“高效能团队”与“低效能团伙”的区别，提升其看待问题的视角；通过团队的定义，帮助学员了解和掌握团队的四大特征及其内容，并基于组织设计的原理帮助学员从顶层设计的角度思考团队的价值和意义；帮助学员掌握团队发展的四大阶段、特征，以及如何去诊断团队所处的阶段和对管理者的挑战；帮助学员掌握影响团队协作的五大障碍以及作为团队管理者的首要任务；帮助学员意识到个体差异存在的必然性，以及如何面对差异化进行有效的工作分配和跟进；帮助学员了解任务下达后，如何通过反馈来提升对员工的激励性，进而提升团队的凝聚力和合作力。课程收益：●掌握团队的定义，能够区分“高效能团队”与“低效能团伙”的区别；●掌握团队的四大特征与具体内容；●掌握团队发展的四大阶段及其特征，能够诊断团队所处的阶段和对管理者的挑战；●熟悉影响团队协作的五大障碍以及作为管理者的首要任务；●了解员工的能力差异，并能够利用四象限模型和“四示”法进行有效的工作分配和跟进●掌握激励的内涵，并能够通过有效反馈来提高对员工的激励性课程时间：1-2天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+视频赏析+头脑风暴+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：“重新定义团队”，解决认知差距视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别1、团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解1、形成期的特点与对管理者的挑战2、风暴期的特点与对管理者的挑战3、规范期的特点与对管理者的挑战4、绩效期的特点与对管理者的挑战自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务1、缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足2、惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论3、缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划4、逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人5、无视结果，强调注重集体成就第四讲：尊重个体差异，有效调整交办工作的方式1、利用四象限法根据内容、下属的成熟度选择合适的交办方式2、采用“四示”法给与过程管理3、三类管理者不能交办给他人任务（下述陌生、非紧急且重要、指派别人工作）第五讲：有效反馈，提升信心，促进团队合作力1、最大的激励就是让对方知道努力的方向2、反馈=不留情面+如实说明3、反馈公式=教学+教练案例分析：正向反馈激励=行为+影响+肯定+鼓励4、负向反馈激励：有效的批评=行为+影响+期望案例分析：如何开展有效的正向反馈激励？如何开展有效的负向反馈激励？课程总结

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标，要实现这个任务就需要管理者能够打造一支高效能的团队。然而，很多管理者在还没有理解团队的真实定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。科层化的组织结构忽略了员工的自主性、能动性、参与需求，让组织的弹性调整空间受限，因此当这些企业面临着快速发展的节奏、VUCA时代的到来，变得难以创新、难以灵活应对新市场发展的需要。团队管理是团队中每一个人都要参与其中，共同发挥各自所长，为团队的发展贡献集体的智慧与力量。管理者只有借由团队合作、团队共识、团队决策等众人的智力，才能快速回应外界变化的脚步，才能提高组织的应变力、创新力，求胜于未知。本课程分为三个部分来讲述如何建设高效能团队。第一部分重点讲解关于团队的定义与内涵、团队的特征与发展阶段、影响团队协作的五大障碍与解决对策；第二部分重点讲解在团队建设与发展的过程中管理者如何做好自我定位，保持商业敏锐度，确保组织的定位和规划符合企业未来的需求；第三部分重点讲解团队发展中的人才队伍建设，以授权管理贯穿主线，重申管理者的主要职责是通过与他人合作或安排他人来完成任务，分别从目标设定、授权对象的选择（识人与用人）、沟通与反馈三个内容来提高管理者的工作管理能力、人才发展能力，最终实现组织的高效运转。课程收益：● 能够掌握团队的核心特征并能辨识“团队”与“团体”的区别，了解团队发展的四大阶段特征以及影响团队协作五大要素内容；● 能够掌握管理者角色定位对团队建设的重要性以及角色定位的方法和技巧，了解管理者在团队中常见的主要角色类型和角色特点；● 能够掌握授权管理在组织发展、人才梯队建设、组织文化建设上的作用和价值；● 能够掌握并能应用授权过程的目标设定工具（SMART）、授权过程管理（如工作清单+ARCI模型）、有效反馈的原则和工具（SBIE）。课程时间：1天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”视频赏析：高效能团队之F1方程式赛车队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别1：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析2：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析3：团队协作的五大障碍解读4：影响信任的四大核心要素工具应用：团队现状诊断第二讲：管理者的角色定位决定了团队发展的质量案例分析：关于“管理者”的课前思考头脑风暴：管理者画像1：管理者的定义与内涵2：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）3：管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值以高效实现组织目标4：管理者的三维定位法5：管理者的定位技巧--（“4看”-“2心”-“7眼”）互动交流：管理者的身份集群与特点团队共创：《提升业务敏锐度--基于“7眼”定位技巧的组织发展洞察》第三讲：有效授权是夯实人才梯队建设的基础，是团队发展和成长的关键一、授权的定义与内涵头脑风暴：为什么要授权？1：授权的五大意义2：授权的定义和内涵3：授权的六大特点辩证讨论：授权不是什么4：“权”的五大来源5：授“权”的三大方向6：常见的四种授权方法头脑风暴：我们可以授的“权”从哪里来？二、授权的第一要项“定任务、定目标”头脑风暴：什么时候该授权？1：授权的前提与四个判断条件案例分析：授权分析表2：四件不宜交给下属做的事案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题3：双收益矩阵，排定目标的优先顺序三、授权的第二要项“知人善任、明确预期”头脑风暴：如何选择授权对象？1：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度四、授权的第三要项“提供反馈，推进执行”头脑风暴：为什么要反馈？1：反馈的意义与反馈前的三个思考2：反馈前的七个准备3：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4：反馈的SBIE 原则五：授权的第四要项“知行合一，勇于实践”1：管理者授权他人的两种担忧2：七个小秘籍，跨出授权第一步案例分析：授权行动计划表3：利用复盘，提升个人授权力关键知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑如何面对多元化、多世代的员工群体，通过增进互动、增强互信、有效授权、有效激励等手段提升组织效能。课程收益：角色定位：深度了解作为销售经理所需要具备的知识、技能、态度、动机等胜任要求领导风格：了解自己的个性和领导风格，并能结合不同场景进行调整，从而更好的应对各种管理挑战沟通技巧：掌握增进团队互动、团队互信的方式方法，提高个人影响力，提升员工投入度有效授权：掌握有效授权的闭环管理逻辑以及过程的操作细节要求，提高团队整体绩效有效激励：掌握多种激励工具和方法，增强员工的归属感、提升工作热情，提高协同效果教学亮点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识第三节: 销售经理与团队成员建立互动沟通、促进团队互信的技巧培训对象：销售经理培训时间：2-3天授课形式：案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创+概念讲解授课工具/表单：《3维角色定位法》《DISC测评》《情境领导模型》《IDP》《团队协作的五大障碍》《团队发展的四大阶段》《聆听-梯子法则》《赞赏-黄金圈法则》《反馈-SBI法则》《授权管理的PDCA》《ASK-胜任力模型》《目标管理-SMART工具》《PBC表单》等课程大纲第一节、销售经理的角色认知概述：角色认知和角色定位是岗位从业者有效履职的关键，通过类比对照的方式以及多视角分析的方法，经理人可以掌握如何进行角色定位并能共创出基于文化特点的人才画像。头脑风暴：什么是销售经理？销售经理的首要任务是什么？一、【角色区分】销售经理与非销售经理的3大区别1）管理的对象不同；2）管理事项不同；3）组织特点不同二、【角色定位】销售经理的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、【定位技巧】销售经理的定位技巧--“连连看”1）上下左右的4看法；2）内外结合的2心法；3）从趋势到行动的7眼法四、【角色分类】销售经理的8大角色定位与要求小组讨论：如此众多的角色身份，什么时候需要调整自身定位？情景演练：销售经理不同角色的场景识别与分享团队共创：高效的销售经理人才画像共创第二节：不同类型销售经理的领导风格的特点与优势概述：不同类型的销售经理有不同的领导风格特点，通过测评可以帮助经理人掌握自己的领导风格倾向，并能够基于不同情景的分析识别自己在不同的状态下应该如何修正自己的领导风格，提升领导效能。学员可以掌握IDP的特点，并通过IDP自我赋能、提升领导力。一、【风格特点】常见的销售经理的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等二、【心理测评】销售经理如何通过心理测量工具了解自身个性特点1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测：销售经理的DISC测评三、【情境领导】销售经理应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、【提升计划】制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划概述：经理人可以掌握影响团队协作的五大障碍之首是缺乏信任，并能够基于与他人建立信任的四个维度思考如何维护、巩固、建立与他人的信任关系。沟通，是互动的最有效方式，经理人可以掌握如何通过有效的聆听、赞赏、反馈等提升对关键时刻的洞察和应用，增进与团队成员之间的交流、增进互信。头脑风暴：影响销售团队协作的基础是什么？一、【协作障碍】销售团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础；2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果二、【信任抓手】影响销售经理与团队成员之间信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机三、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（聆听力，提高对方的存在感）1）聆听的五个层次与行为特点；2）聆听的梯子法则（LADDER）3）聆听也要主动迎合谈话；4）同理心聆听的四大特点小组共创：销售经理在团队沟通中需要的（正面/负面）聆听行为四、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（赞赏黄金圈，提高对方的价值感）1）最外圈：能够赞赏对方的表象；2）第三圈：能够赞赏对方取得的成就3）第二极：能够赞赏对方的品质、性格；4）核心圈：能够赞赏对方的潜力情景模拟：利用赞赏黄金圈赞赏身边的人五、销售经理与团队成员增进互动与互信的沟通工具箱（关键反馈，提高对方的认同感）1）反馈沟通要聚焦在对方所处的具体的情景2）反馈沟通要聚焦在对方的具体的行为3）反馈沟通要聚焦在对方行为所产生的影响小组共创：销售经理有哪些关键时刻与团队成员交流？工具分享：销售经理的《交往记忆卡》第四节: 销售经理的有效授权技巧概述：授权是信任的感知和体现，经理人需要掌握授权的时机、采用适当的授权形式、明确授权的内容和目的、选择合适的授权对象、闭环式反馈和提能等增强自己的授权管理能力，实现提升团队的工作效率和绩效。头脑风暴：什么时候该授权？一、【授权时机】授权的前提与4个判断问题1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任二、【授权形式】授权的4种分类1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权案例分析：授权分析表三、【授权事宜】4件不宜授权给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情4）需要以您的主管身份去做才可以的事情案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题四、【授权目标】双收益矩阵，排定目标的优先顺序1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做头脑风暴：如何选择授权对象？案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度五、【反馈洞察】反馈的意义与反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否可以解决一个重要的问题？六、【反馈准备】反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？七、【反馈步骤】反馈的5大步骤1）征询意见；2）聚焦行为；3）说明影响；4）挖掘原因；5）给予鼓励情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈八、【反馈跟进】反馈后如何跟进被授权对象的改进效果？--个人绩效改善承诺书工具分享：个人绩效改善承诺书的结构和使用技巧九、【知行合一】销售经理如何开启授权？7个小秘籍，跨出授权第1步1）让自己接受更有挑战性的工作；2）邀请下属参与决策；3）克制亲力亲为的冲动4）耐心等待变化；5）庆祝小小的成功；6）对下属的成就表示欣赏；7）逐步尝试授权案例分析：授权行动计划表十、【复盘提能】利用复盘，提升个人授权力1）回顾目标：当时的授权的目标是什么；2）澄清结果：现在的授权结果是什么3）列出举措：为了达成目标，采取了哪些举措？；4）总结得失：哪些经验值得复制？哪些需要改善5）模拟演练：具体怎么改善？小组共创：一份个人授权计划表共创第五节: 销售经理辅导员工改善绩效的技巧概述：改善员工的绩效首先要回顾目标，经理人需要掌握如何制定符合SMART原则的目标方法，并能够重新审视员工个人绩效承诺PBC的结构和内容的完整性，通过与员工共同交流识别目标实现过程中的风险、阻碍并引导员工主动思考和承担，同时予以适中的支持与协同，帮助员工实现目标，提振信心。一、【设定目标】设定明确的绩效目标（SMART）1）Specific—工作指标不能笼统；2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现；4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限小组共创：根据SMART检查表，优化一项绩效目标的内容二、【优化结构】完善绩效PBC的结构和内容1）指标名称；2）指标来源；3）指标意义；4）指标定义；5）指标目标6）指标算法；7）数据来源；8）指标应用；9）考核周期等三、【洞察风险】了解员工面临的挑战，提供培训和辅导反馈1）与员工商讨目标的挑战性；2）与员工研究将要面临的风险和阻碍3）明确可以提供的支持和资源；4）鼓励员工多实践；5）给与员工必要的支持四、【引导担当】培养员工的自主性和责任感1）自上而下，给方向；2）自下而上，给计划；3）上下协商，定方案4）遇到阻力，要举措；5）阶段进展，讲影响；6）获得成果，助成长第六节: 销售经理的团队激励工具与技巧概述：经理人要想带好团队，首先要全面的认知和掌握团队的概念、特征，并能够识别和诊断团队在不同发展阶段的特征和需要，及时的予以调整，保障团队朝着正确的方向发展。同时，经理人还需要具有定义人才标准、识别人才的能力，并通过对人才的分析开展有效的激励。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、【定义团队】团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析团队共创：团队的愿景、使命、价值观二、【认识发展】团队发展的不同阶段和成功要素1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突管理与问题解决3）规范期：领导与配合、决策与互助4）绩效期：深化个人责任与社会责任三、【人才甄选】高效团队的成员选择维度与标准1）知识层面—知识储备2）技能层面—解决问题的能力3）态度与价值观—工作动力与工作原则分组演练：销售经理的选拔标准（ASK）四、【团队激励】促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义2）强化工作自主感3）增进员工胜任感4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》五、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱知识点回顾与总结/行动学习计划

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，如何能够抓住关键时刻给与员工有效的激励等团队的综合运营管理工作。本课程，将重点解决管理者如何带领团队开展有效的团队协作，打造具有高效执行力的组织；针对不同类型的员工，该如何处理和对待以提升其绩效表现力，最终为公司交付一支强劲的团队；面对不同类型的员工，如何开展有效的激励，以及自己在团队建设中所扮演的多样的角色等。课程模型： 课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握常用的角色定位方法和技巧，了解作为管理者的多重身份与特征，确保自己的定位与组织的不同阶段需求相吻合组织建设学员能够对团队进行定义以及掌握高效能团队建设的四大维度与诊断内容目标管理学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理，让团队把时间、精力聚焦在团队整体目标上。角色分工学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性。通过角色分工与角色介绍，拉通团队成员之间的认知，从整体来把握目标的可行性。流程建设学员能够借用5W2H进行工作的安排，并能够掌握“先事-后人-再行动”的逻辑人际发展学员能够掌握人际关系是决定任务是否能够有效落地与执行的关键，同时能够了解如何建立好的人际关系技巧，并通过人际关系的发展让团队更有向心力和凝聚力。情境领导学员能够充分理解情境领导的特点与内涵，并能够结合前部分学习的“目标管理”、 “角色分工”、 “流程建设”、 “人际发展”等知识进行综合运用，提高自己的领导效力反馈辅导学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈，帮助员工持续得到能力的提升有效激励学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力，提升下属的存在感、获得感、认同感共创项目团队的价值主张共创、管理者画像共创、激励工具箱共创课程时间：2天课程对象：中高层管理者、高潜人才课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”与“管理者”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响信任的四大核心要素团队共创：团队协作价值主张共创头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求测一测：你的沟通和管理风格（DISC）第二讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）团队测评：团队协作质量调查一、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享案例分析：巧用SMART 检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》二、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI 案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I- 需要知会者）案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清三、流程：让流程发挥作用的5W2H 概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》四、人际关系：任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用一、知事—事情的交办策略（SMART）概念导入：交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE 原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容第四讲：带人带心，有效激励下属视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？概念导入：激励的四大意义头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励的定义与内涵概念导入：四种常见的激励类型概念导入：主管需要了解的心理学10大激励理论测评诊断：12个问题，测评你是在让员工“打拼”？还是让员工“打混”？案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？概念导入：荣誉感比金钱更长效的原因案例分享：常见的五种错误激励概念导入：有效激励他人的四个工具（意义感、自主感、胜任感、进度感）案例分析：常用的激励他人的案例集概念导入：激励的三“不”曲案例分享：激励员工的工具箱课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 

课程背景：绩效管理是一把双刃剑，利用好了可以促进班组团队的建设与工作质量的提升，如果利用不好，不仅会破坏班组的团队氛围，更会让公司的管理陷入困境。制造业的班组长承担着提高企业生产效率、保障生产质量、稳定基层执行团队的重要职责。但，他们大多是从生产一线提拔上来的，虽然对产品工艺流程及产品加工十分熟悉，但对科学的管理理念却普遍缺乏认知，更有甚者会抵触和排斥。本课程从系统、全局的角度帮助班组长认识到绩效与绩效管理的科学性与实用性，以及自身在整个体系中所扮演的角色和功能；解决班组长对绩效管理的误解以及能够用闭环管理（PDCA）的思维来全面看待绩效管理的各阶段价值与影响，最终为提升组织能力、提升企业管理水平、助力企业的战略实现，贡献出自己的一份力量。课程收益：掌握绩效管理的定义与内涵，能够科学的看待企业绩效管理的作用和意义能够区分绩效考核与绩效管理，并掌握绩效管理的闭环概念（PDCA）能够正确编写符合SMART的目标能够理解WBS的工作分解与MECE的含义能够掌握工作交办的注意事项以及利用情景领导根据不同准备度的员工进行分配能够掌握常用的工作跟进策略以及利用DDT来进行工作检查，提高员工主动性能够掌握GROW模型的内容，以及利用GROW模型进行员工辅导和对话能够掌握反馈的技巧与步骤，根据不同的情况进行正面反馈/负面反馈，提高员工的信心和责任感课程时间：一天，6小时课程对象：制造型企业一线班组长课程方式：概念讲授+工具讲解+案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节：绩效与绩效管理头脑风暴：企业为什么要推动绩效管理？概念导入：绩效管理的四大意义（公司层、组织层、管理层、员工层）情景测验：关于绩效的理解概念导入：绩效的定义与内涵概念导入：绩效的三个基本要求（全员参与、闭环管理、提升价值）概念导入：绩效管理循环圈概念导入：绩效管理与绩效考核的关系概念导入：绩效管理常见的8大认知盲点互动交流：班组长在企业绩效中应该扮演怎样的角色？第二节：班组长在企业绩效管理中的作用和价值头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）概念导入：管理者的8大角色定位与要求概念导入：班组长是直接影响和控制企业绩效成败的关键第三节：班组长做好绩效管理的四部曲一、目标的来源与设定头脑风暴：绩效目标从哪里来？概念导入：绩效目标的来源—战略的分解头脑风暴：班组长为什么要了解战略？概念导入：平衡计分卡发挥着桥接战略与战略地图的作用概念导入：目标的分解要自上而下，也要自下而上概念导入：目标与目的的关系概念导入：目标的编写要符合SMART原则及SMART详悉情景演练：SMART目标编写法训练案例分析：常见的绩效评价指标与指标名称案例分享：绩效目标常见的8大误区案例分享：好的绩效目标的10大特点案例分享：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级二、任务分解、交办头脑风暴：目标确定后，如何以任务的形式进行分解和交办给他人？概念导入：WBS工作分解结构概念导入：工作分析结构要符合MECE法则概念导入：责任分配的ARCI模型概念导入：四件不宜交给下属做的事概念导入：任务交办对象选择的四个思考概念导入：活用六大问题，提高任务交办后的成功概率概念导入：识别员工准备度，做好交办前的辅导概念导入：因人因事使用交办风格（授权式、参与式、辅导式、告知式）三、过程检查与辅导头脑风暴：如何设计任务的检查节点？概念导入：两种常用的任务检查工具：里程碑事件、时间轴概念导入：一张表提升过程检查质量（DDT）案例分析：工作进度延迟，如何给与员工辅导和反馈？概念导入：沟通反馈的核心—NSA概念导入：GROW提高反馈的质量（Goals、Reality、Options、Will）四、结果反馈与应用头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE原则概念导入：常见绩效结果的应用场景关键知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 

课程背景：成为一名卓越的领导者，这是每一个有追求、有想法的管理者势必会日思夜想的事情。何谓卓越的领导者？每一个人心中都会有一个答案，而且这个答案会因人而异，各有不同，甚至有些时候是相互矛盾的。领导者是否卓越，绝对不是领导者自己说了算，而是由其身边的人经过持续的观察而给出的稳定、可靠、可信的一种价值认同。所以，卓越的领导者都能够根据不同的人群、不同的场景、不同的任务来调整自己的角色与领导风格，施展个人魅力和影响力，提高管理的效力。本课分为两个部分，第一部分重点讲解管理者如何做好自我定位，借由定位的过程，帮助学员思考管理者与领导者的核心区别，进而为第二部分做好铺垫。第二部分将从8大维度帮助管理者成为卓越的领导者，分别是“组织定位能力”、“目标管理能力”、“角色分工能力”、“信任建设能力”、“有效沟通能力”、“冲突管理能力”、“激活个体能力”、“激励他人能力”，基于管理者的日常工作情景出发，为管理者迈向卓越领导者精准赋能。课程收益：学员能够掌握如何进行个人角色的清晰定位，以及基于不同的场景进行个人角色的调整学员能够掌握卓越领导者的工作重点与工具表单，借助工作内容和表单提升个人领导力课程亮点：聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程对象：管理者授课方式：概念讲解+头脑风暴+团队共创+案例分析+视频赏析等课程时间：1-2天课程工具：《商业画布》《黄金圈法则》《SMART原则》《DOAMD原则》《ARCI模型》《5W2H》《托马斯-吉尔曼冲突模型》《沟通的梯子法则》《情境领导力》《非物质有效激励他人的4个工具》等课程大纲第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别（1）人的不同（2）事的不同（3）组织的不同二、管理者的3维定位法（1）个人定位（2）部门定位（3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”（1）4看法（2）2心法（3）7眼法小组讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创五、领导者与管理者的核心区别在于主动引领还是被动执行第二节、提升领导力，带出高质量团队的8大能力一、组织定位能力：团队为什么而存在？头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？（1）组织定位，先从“搭班子“开始（2）“搭班子“的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）（3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）案例分析：知名企业的顶层设计视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创二、目标管理能力：如何证明团队是有价值的？头脑风暴：什么是“目标”？什么是“目的”？（1）目的是一种主张，回答的是Why（2）目标是一种量化成果，回答的What（3）目标要符合SMART原则小组演练：写出符合SMART的目标工具分享：SMART自检表头脑风暴：目标从哪里来？有什么特点？（1）目标源自于战略（2）目标要符合DOAMD法则（方向、目标、行动、衡量、讨论）三、角色分工能力：为了实现价值，如何与大家相处？故事分享：《三个和尚》对团队成员要求的思考（1）团队协作分工的ARCI角色定位工具（2）团队协作的流程管理5W2H方法案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用四、信任建设能力：为了实现价值，如何获取信任？头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？（1）对待下属：公正客观，一视同仁（2）对待变化：打消猜疑，主动澄清（3）对待任务：阐明价值，明确目标（4）对待过程：倾听为主，关注诉求（5）对待结果：激励为主，鞭策为辅（6）对待谈话：引导为主，关注行动头脑风暴：管理者如何构建团队成员之间的信任关系？五、有效沟通能力：如何广开言路、精准表达？头脑风暴：如何提高聆听力？如何有效表达肯定和否定的观点？（1）提高聆听力的梯子法则（注视对方、发问、不打断和不转移话题、关注对方情绪并给与反应）（2）有效表达肯定，明确肯定的具体内容，说明影响和价值（3）有效表达否定（1）从“泼冷水”到“有温度”（4）有效表达否定（2）从“批评”到“建议”（5）有效表达否定（3）从“拒绝”到“请教”（6）领导者需要保持自己获得意见/观点的多样性六、冲突管理能力：如何利用冲突，提高个人影响力？头脑风暴：面对冲突，人们常有哪些举措？化解冲突有哪些妙招？（1）托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现（竞争、回避、服从、合作、妥协）（2）面对冲突时需要懂得的5个基本策略（目标导向、原则为上、努力为本、整体最优、最佳人选）（3）共情力能够提升解决冲突的能力（接受对方观点、不评论、试着看出对方情绪、尝试与其交流）七、激活个体能力：为了打造团队，如何发展员工？视频赏析：《买土豆的故事》引发的培养下属的思考—从“整体”到“个体”（1）常见的人才培养模式与特点说明（如：师带徒、专项历练、轮岗等）（2）人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集（3）常见的4类员工的培养方式（依据工作能力与工作意愿划分）八、激励他人能力：带人带心，如何有效激励他人？头脑风暴：什么是激励？为什么你认为的激励总是起不到激励？（1）激励的视角要从被激励者的需求出发（2）四种常见的激励类型（物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励、体验式激励）（3）有效激励他人的四个工具（赋予工作意义感、加强工作自主感、增进员工胜任感、促进工作进度感）（4）激励的三“不”曲（不论：不以暂时成败论英雄、不比：不让员工与他人相比、不弃：不因表现不佳而放弃）案例分享：激励员工的工具箱课程总结/知识点回顾/行动学习

课程背景：什么是组织领导力？组织领导力是对管理者而言如何运营一支高绩效团队的能力，需要分别从组织定位、目标管理、人际关系管理、团队信任管理、员工个体精准管理等多方面着手，重点在于打造一支会思考、有潜力的高效能的队伍，从中体现出管理者的综合领导效能。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展、自动实现。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。管理者要引导员工积极地参与到目标的设定中来，确保每个人的行动都能够对齐公司发展的要求，通过掌握设定目标的工具和方法让上下级之间拥有统一的工作语言，提升沟通质量…这一切都是为最终的结果能够得以实现的保障。管理者需要通过绩效管理提升个人的领导力与影响力，同时为全员树立科学的绩效管理文化、明确价值导向，并在具体的绩效实施过程中扮演好“绩效伙伴”的角色，帮助员工在实现目标的过程中得到精准的赋能和持续的成长，为企业打造人才优势。课程收益：【全面管理】掌握组织领导核心能力的体现内容—即对组织负责和运营处一支高绩效、有文化、有主张、会思考的团队【明确意义】掌握绩效管理的内涵、管理者在绩效管理中的角色定位与价值影响，了解推动绩效有效落地的关键影响要素等内容【目标分解】掌握目标分解的DOAMD工具、编写目标的SMART工具、目标管理的FAST工具，了解平衡记分卡与战略地图绘制的常识【制定计划】掌握目标与计划的两种关系、探寻目标与计划因果关系的方法和策略，掌握计划编写的技巧，提升计划编制能力【面谈辅导】掌握不同阶段绩效面谈辅导和反馈的要点和注意事项、技巧方法【培养人才】掌握人才培养对企业的重要性以及常见的形式、方法、步骤及其特点等课程特点：互动教学：通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：2天课程对象：团队管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解课程大纲第一节：领导韬略与艺术：组织领导核心能力提升视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：如何提升团队成员对自己的信任度？五、激活个体：知人善任，有效领导1）员工的4种状态没意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、没能力有意愿、有能力2）领导者的4种领导风格没意愿、没能力—指示与密切监督没意愿、有能力—交换意见并辅导有意愿、没能力—辅助并及时反馈有意愿、有能力—交出决策和执行权视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨第二节：绩效管理的基本常识研讨：企业为什么要推行绩效管理？绩效管理包含哪些内容？一、企业推行绩效管理的4大要因1）目的：一切管理都是为了优化和持续提升绩效2）方向：绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事3）路径：绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证4）执行：员工不会做没有“检视与考核”的工作二、绩效管理不是绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节—绩效管理的4大内容1）设定绩效目标：公司级à部门级à岗位级à个人2）制订与执行绩效计划：围绕目标设定计划并执行3）绩效过程检验：阶段性评估效果并优化举措4）绩效结果评估与应用：结果评估与分析，优化与改进研讨：管理者在绩效管理中所扮演的角色有哪些？三、管理者在企业绩效管理中常见的8种角色1）执行者—承担绩效目标2）榜样者—交付具体成果3）问题解决者—解决绩效难题4）教练员—教导他人工具5）规划者—绩效规划与资源统筹6）领导者—带领他人完成组织绩效7）监督/控制者—过程管理与协调8）绩效伙伴—帮助他人完成绩效研讨：哪些因素会影响到绩效管理的效果？员工为何会抵触绩效管理？四、制约绩效管理效果的4个关键因素1）领导者的决心—是否把绩效管理真正的当成一回事来做？2）管理者的担心—是否有全貌且有足够的耐心、耐力、专业来完成？3）设计者的虚心—是否能够让团队成员参与到团队目标的管理中来？4）坚持不懈的恒心—是否有持之以恒、坚持不懈的毅力？五、员工反对绩效管理的4大原因1）无法实现：目标高要求、高标准2）不切实际：形式主义、脱离现实3）缺乏激励：没有激励、只有考核4）不给支持：只给压力，不给动力六、企业绩效管理是企业价值主张的一种体现，需要系统且全面的精细化管理1）系统性即整体性，是自上而下的目标分解，自下而上的目标承接，做到“利出一孔”2）全面性即完整性，包含了管理过程的完整性，目标分解与承接的完整性3）精细化即严谨性，从战略分析到员工执行要层层分解、细致入微、防患于未然第三节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目标与目的共同之处是围绕最终的结果二、目标的来源与分解过程管理工具（DOAMD）1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人研讨：如何将战略分解为战略任务？有哪些工具、方法、技巧？三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁的4大维度的内容与内在联系1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与成长四、绘制战略地图，明确战略任务的注意事项1）澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标2）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略3）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜4）战略到战略任务是完全有效分解5）战略任务对战略的承接是有效且完整承接6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑示例：常见的绩效指标名称案例：某企业年度绩效目标设计与分解关键流程（组织澄清-目标澄清-任务澄清-举措澄清）团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措研讨：如何设计出一个清晰明了易懂的目标？目标编写完后，还需要注意什么？五、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例：“目的“与”目标“的转化编写技巧工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表演练：我的“聪明“目标六、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题1）价值影响—说明目标实现会带来什么效果/礼仪2）阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？4）误差管理—确认允许的最大误差/差异？5）过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？七、目标管理要敏捷（FAST原则）（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前（2）A：目标远大，做难事必有所得（3）S：关键节点，让目标更可达成（4）T：目标透明，协同补位更有效综合练习：设计目标阶段的沟通流程与内容设计第四节：【制定计划】确定实现目标的关键达成路径—明确行动计划与衡量标准研讨：计划与目标的关系是怎样的？如何找到实现目标的计划？有哪些技巧或方法一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础，围绕目标而设计2）计划对目标的作用是完整的支撑目标的实现3）计划是以“最小的投入换来最大的收益（目标）”的设计过程4）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹5）计划对目标的有效承接以3-5项为范围，利于聚焦和管理二、计划与目标的2种关系—因果关系与相关关系1）计划与目标的关系是因果关系不是相关关系2）因果关系—完成所有计划必然实现目标（解释性）3）相关关系—完成所有计划可能会实现目标（可能性）演练：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例三、3种常用的因果关系探寻法1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）2）维度方法（对比法/功能法）3）任务方法（时间与里程碑法）四、因果关系探寻法的4种日常训练方法1）保持好奇心—遇到问题常问why2）遵循MECE原则—利用逻辑树进行分析，借助他人的智慧补充完善3）借用典型的工具和模型进行分析4）利用信息科技手段（AI）来完善研讨：计划有怎样的分类？制订计划要遵循怎样的步骤？需要注意哪些事项？五、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分六、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升七、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力八、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析九、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI角色分工与流程管理研讨：如何为计划设定衡量标准？量化的类型有哪些？十、计划量化的4个要点—QQTC1）数量—产出2）质量—可靠度3）时间—进度/效率4）成本—投入产出十一、常见的计划指标量化类型1）比率型2）数量型3）里程碑型4）主观型（不建议）案例分享：引导团队共创，设计团队共认的实现举措团队共创：如何引导员工思考并探寻实现目标的关键计划以及制定出对应的衡量标准？第五节：【全程沟通】--保持沟通的及时性与有效性，促进目标达成与人员能力持续提升研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容1）设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措2）过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会3）工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力二、绩效面谈的三种形式1）定期面谈2）随时随地面谈3）绩效会议三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色1）审判官2）一言堂的长辈3）老好人4）挑战者5）报复者四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？五、确定目标时的面谈辅导内容1）组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况2）培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力3）检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措4）达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情六、过程面谈辅导前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？七、过程面谈辅导前的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？八、过程面谈辅导的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件十一、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程模拟：绩效面谈开场白十二、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？十三、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准演练：某员工的绩效评价反馈研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈演练：某员工的绩效改进与发展计划课程总结与知识点回顾

课程背景：在当今快速变化的商业环境中，管理者的角色日益复杂多变。他们不仅要确保团队目标的达成，还需激励并引导团队成员发展，同时处理组织内外的多种经营挑战。因此，重新定义“管理者”的角色，培养高效能的管理技能成为提升组织竞争力的关键。本课程将帮助管理者明确自身定位，掌握工作目标设定、任务工作交办、有效检查与反馈等核心技能，从而在组织中发挥出最大的影响力。课程收益：清晰认识管理者的新定义及其职责，树立正确的管理观念学会使用DOAMD目标管理法，确保目标的上下统一对齐和闭环管理学会使用SMART原则制定具体可行的工作目标，提高目标管理的效能掌握知人善任、合理委派任务的技能，优化资源配置，增强团队执行力学习有效的检查与反馈技巧，建立积极的沟通机制，提升团队绩效通过情境领导和员工准备度分析，调整管理风格，以适应不同团队成员的需求，驱动团队向更高目标发展课程亮点：互动学习：通过小组讨论、经验分享和互动研讨，增强学习的吸收和应用效果技能训练：通过工具练习和模型应用，使学员掌握实际操作方法，提升管理效力关注关系课程时间：2天课程对象：管理者课程方式：概念讲解+话题研讨+头脑风暴+视频赏析+团队共创+情景演练等课程工具：《定位理论》《情境领导》《DOAMD目标管理》《QQTC行为质量描述》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《黄金圈法则》《沟通风格画像》《SBIE沟通策略》等课程大纲第一节：“定位，不错位”，重新定义“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是让每个团队成员获得更多研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴七、管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）案例分享：VUCA时代通用管理者胜任力模型与晋级通道介绍（高潜-基层-中层-高层）第二节：“力出一孔，利出一孔”，一张表设定出聪明（SMART）的目标小组讨论：什么是目的？什么是目标？工作目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标二、工作目标的来源与分解（DOAMD）1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则9）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人三、明确目的后，如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性工具练习：编写一个符合SMART的目标四、目标确定后，还不能松懈！明确目标后还需要关注的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？案例分析：面对上司给出的要求，如何进行目的澄清？设定合理的目标？第三节：“知人善任”，管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：管理者是通过他人来完成工作，谁才是最佳的委派对象？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、提升计划执行效果，需与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度工具介绍：工作计划交办一览表三、制定计划后，还需要利用“执行”效果等级分类，明确工作计划的成果质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响四、描述工作计划成果质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）工具练习：基于计划目标的产出，利用QQTC进行执行效果的等级描述五、提高计划执行效力，管理者需要掌握情境领导方法六、情境领导—领导风格分析的2大维度与4种类型1）情景领导—领导风格分析的2大纬度关注工作2）情境领导中的4种领导风格说服型领导：高工作，高关系命令型领导：高工作，低关系参与型领导：低工作，高关系授权型领导：低工作，低关系意愿度模型应用：情境领导类型判断与辨析七、情境领导—员工准备度分析的2大纬度与4种类型1）情景领导—员工准备度分析的2大纬度能力度2）情境领导中的4种员工准备度热情的专家：高意愿、高能力热情的学习者：高意愿、低能力冷漠的高手：低意愿、高能力不关心的新手：低意愿、低能力模型应用：员工状态类型判断与辨析模型应用：不同员工的准备度与领导风格的适配分析综合练习：《买土豆的故事》第四讲：“检查与反馈”--管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：工作任务交办之后，为什么要检查？检查什么？一、工作检查的意义在于促进执行，没有检查就没有执行二、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投资回报率研讨：工作任务交办之后为何要反馈？三、反馈的定义与内涵1）反馈是教学，即告知信息2）反馈是教练，即指导改正3）反馈是为了聚焦目标研讨：反馈前需要注意什么？反馈的时机有哪些？四、反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否能够有助于提高员工的技能？3）是否能够解决一个重要的问题？五、反馈的3个关键时刻1）交办工作后要反馈：明确双方的目标2）工作过程发现差异要反馈：关注下一步动作3）工作完成要反馈：利用GROW模型持续改进研讨：过程反馈需要做哪些准备？需要如何开展？六、过程反馈的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？七、过程反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为/事实3）说明影响4）挖掘原因5）给予鼓励情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈八、结果反馈，巧用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措九、反馈的SBIE原则1）S-以事实为基础2）B-描述具体的行为3）I-说明具体的影响4）E-给予鼓励和肯定研讨：为何管理者都在学习“三明治”反馈法？三明治反馈法为何从认同、赞赏开始？小组共创：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇十、赞美的黄金圈4个圈层1）表象2）成就3）性格品质4）潜力十一、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心十二、成为赞美高手的30字方针1）找长处，说感受2）具体化，抓时机3）谈价值，正面化4）结构化，间接传5）多元化，鼓励他研讨：如何发现他人的优点？十三、发现他人优点的3个秘方1）不以自己的标准为准，而是以对方的基础为准2）正面看待问题3）即便理所当然，也要赞美综合练习：最牛往事分享与赞美练习课程小结与主要知识点回顾/行动学习/课后作业与批复

课程背景：这是一门基于认知心理学为基础的、帮助管理者重新认识在多世代员工并存的职场中，如何发挥个人的领导力、提升个人与他人影响力的课程。课程分为三个部分。第一部分重点讲解“植入式领导“的内涵是为了提高领导的有效性，并结合认知心学的特点讲授人们接收信息到处理信息的逻辑，以及如何加深对方对信息的感知；第二部分重点讲解“管理者的自我领导植入”即通过自我时间管理、自我压力管理、自我问题解决等“以身示范”、“身体例行”的方式，在提高自我领导的质量下，积极的影响他人—利用视觉来强化对他人的植入式领导。第三部分重点讲解“管理者如何通过有效授权”，让他人充分体验和收获信任所带来的成就感、价值感，进而提高自己在面对问题、挑战中的态度，最终实现管理者对他人的有效领导。课程收益：掌握植入式领导力的内涵以及提升植入式领导的策略和方法掌握自我植入式领导的常用途径、方法和工具掌握如何通过授权他人，植入领导理念给到被授权者，提升其自我领导的能力课程亮点：互动教学：让学员化身为学习场景的主角，思考日常工作中存在的问题并形成解决方案聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：2天课程对象：中高层管理者培训人数：40人课程方式：概念讲解+小组讨论+头脑风暴+团队共创课程工具：《情境领导模型》《SMART目标管理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ABC理论》《5问法》《MECE》《逻辑树》《SBIE》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一章：“植入式领导”的定义头脑风暴：什么是成功的领导？什么是有效的领导？一、领导的成功与有效的区别1）成功的领导取决于完成工作的进度2）有效的领导取决于人们完成工作时的态度二、植入式领导的核心是通过有效的领导，让被领导者自动自发、自我领导的开展工作头脑风暴：什么样的管理信号最能打入对方的大脑？让对方记忆深刻？三、大脑接受信息的逻辑1）通过感觉器官接受信息（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）2）通过神经系统传递信息（电信号通过神经纤维传递到大脑的感觉区域）四、让信息能够打动对方大脑的常见形式1）视觉信号；2）情感信号；3）语言信号；4）声音信号；5）个人偏好等小组交流：为了提高植入式领导的效果，团队有哪些优秀的做法？第二章：自我植入、深度体验，提高个人工作效率与影响力第一节：提高个人时间管理质量，让团队不忙乱分组研讨：“时间”是什么？一、时间的内涵与特性1）无弹性；2）无蓄积性；3）无取代性；4）无复得性分组研讨：什么是“时间管理”？为什么要做“时间管理”？“时间管理”工具有哪些？二、时间管理的2大特征1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、自我时间管理常用工具介绍1）SMART工具让目标更加清晰可执行2）艾森豪威尔矩阵让任务和时间有效归类3）丰田报酬决策矩阵让每一次的时间投入都能关注收益分组研讨：自我时间管理常见的问题有哪些？是什么导致的？如何解决？四、自我时间管理的5大问题与解决对策1）工作缺乏计划—明确工作计划2）组织工作不当—制定详细的工作流程3）时间控制不够—明确时间分配，集中时间管理4）整理整顿不足—做好桌面5S5）进取意识不强—公开自己的工作安排，提高个人承诺感分组研讨：减少干扰，提高自我时间管理的优秀案例萃取小组分享：小组优秀案例分享第二节：提高个人压力管理能力，让团队轻装上阵头脑风暴：团队压力山大，你是如何展现积极面对压力的呢？一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋、热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力，光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event客观事实2）Belief强烈的主观思考3）Consequence让人产生负面情绪与冲动的行为情景模拟：ABC理论在工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“—改为”最好能够“2）把“非要“—改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言（压力大，怎么办？失败了，怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）思考练习：写出你的励志名言第三节：提高个人解决问题能力，让团队学到方法头脑风暴：什么是问题？一、问题的公式：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）二、常见的问题分类方法1）一般性问题；2）特殊性问题三、问题澄清的3大要素1）明确主题；2）问题描述；3）说明影响四、问题澄清方法的改良—从“5 why”到“5 what”1）“why“往往引出的是感受，也可能是情绪；2）“what“引出的是事实五、建立解决问题的框架—逻辑树1）逻辑树—穷举，找逻辑；2）MECE—穷举，归类六、解决问题前要解决的3个先后原则1）先关注情感再关注事情；2）先解决情绪再解决事情；3）先影响自己再影响他人案例分析：“一致性沟通”在解决问题中的应用第三章：知人善任、有效授权，帮助他人实现个人价值与成长第一讲：何谓授权？“权”从何来？如何授权？头脑风暴：为什么要“授权”？一、授权在植入式领导力提升中的意义1）节约管理者的时间；2）发展下属；3）激励员工；4）有利创新；5）提升效能二、授权的6大特点1）授权是自上而下的；2）授权是以人为对象，进行赋权和授责3）上级保有指挥、监督的权力；4）上级依然是负有必要的责任5）下级有一定的自主行动权；6）下级负有报告和完成任务的责任三、6种伪/假授权的辨析1）授权不是参与；2）授权不是弃权；3）授权不是卸责4）授权不是代理；5）授权不是助理；6）授权不是分工四、“权”的5大类型1）法定权；2）奖赏权；3）强制权；4）专家权；5）参照性权力头脑风暴：什么时候该授权？五、授权的前提与4个判断问题1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任六、授权的4种分类1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权案例分析：授权分析表七、4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；4）需要以您的主管身份去做才可以的事情第二讲：知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择授权对象？一、目标委派对象选择的4个思考1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；2）被授权对象的风格特点与兴趣点3）被授权对象的工作量和时间可用度4）被授权对象是个人还是群体二、授权的任务要符合SMART三、提高授权后目标成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？四、双收益矩阵，排定目标的优先顺序1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）第三讲：提供反馈，推进执行，提升植入式领导的效果头脑风暴：为什么要反馈？一、反馈的意义与反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否可以解决一个重要的问题？二、反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈；2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？三、反馈的5大步骤1）征询意见；2）聚焦行为；3）说明影响；4）挖掘原因；5）给予鼓励四、反馈的SBIE原则情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑所带领的组织、岗位、人才的定位，并通过工作设计、有效授权、多元激励等来激活团队成员，提升组织效能，最终实现组织的价值。本课程，将重点解决晋升到新一级管理岗位的管理者们如何进行自我重新定位、组织设计、岗位设计、绩效管理、团队激励策略等，旨在帮助学员夯实团队管理的基础理论知识，提升组织效能。课程模型 关键词：角色认知--架构设计--目标管理--知人善任—有效授权—多元激励课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性工作设计学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划绩效管理学员可以掌握组织绩效设计的四大维度、目标编写方法以及常见的绩效分解策略有效激励学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书、员工激励清单课程时间：2天课程对象：新晋升管理人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？4、管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识1、每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创2、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡3、韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计1、组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式2、六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构3、组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—工作设计要聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？1、岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求2、常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创第五节、绩效管理—从目标设定到交出成果互动交流：我们是通过怎样的方式把公司的战略进行推动落地的？1、平衡积分卡是链接战略地图与战略任务的桥梁2、平衡计分卡的内容与四大维度（财务、市场、运营流程、人才培养）案例分享：某公司的产品开发的战略地图（节选）案例分享：某商业信贷部门的战略地图（节选）案例分析：“2017年滴滴公司的战略信”分析示例图解：战略地图与战略任务的传递与承接3、战略任务要清晰明确的界定出对战略的直接影响与间接影响4、目标设定是把任务进行分解并确保其可被执行的关键5、聪明的目标都符合S.M.A.R.T6、影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）7、团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）8、目标管理要敏捷（FAST原则）9、中高层管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预10、绩效反馈的五个步骤小组演练：如何给出正面反馈、如何给出负面反馈情景演练：GROW模型让反馈更有效第六节、带人带心，有效激励他人视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？1、激励的四大意义头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？2、激励的定义与内涵3、四种常见的激励类型（1）物质激励与精神激励（2）正激励与负激励（3）内激励与外激励（4）体验式激励案例分享：常见的五种错误激励4、有效激励他人的四个工具（1）赋予工作意义感（2）加强工作自主感（3）增进员工胜任感（4）促进工作进度感5、激励的三“不”曲（1）不论：不以暂时成败论英雄（2）不比：不让员工与他人相比（3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会平衡积分卡帮助使用者了解绩效目标设计的四个常用指标维度，并理清楚其中的内在逻辑GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 

课程背景：高绩效团队的建设是一个持久性的工程与项目。管理者要想打造高绩效团队首先要理解“团队”与”团体”的区别，以及能够识别高绩效团队的特征与特点。同时，管理者也需要能够通过团队共创定义出理想的团队行为表征。基于高绩效团队建设的4大工具(GRPI)-目标、角色、流程、人际为底层逻辑，课程将逐步展开、详细介绍相关工具的应用场景和使用技巧，帮助管理者充分理解并能够结合实际应用相关工具，为打造高绩效团队奠定理论基础。组织是由个体所组成的，要想打造高绩效团队，就要提高个体的能动性、积极性，确保个体的行为对目标、结果的直接影响和促进作用。课程引入情境领导工具，帮助管理者能够审时度势、知人善任，提高个体的主观能动性以及行动对组织绩效的贡献。同时，也丰富管理者的管理工具和管理策略。课程收益：掌握团队的定义与特征，掌握团队协作的5大障碍以及建立信任的维度和机会掌握高绩效团队建设的4大内容与相应的工具、方法、技巧掌握情境领导力的内涵并能够根据不同场景下的员工行为调整个人管理风格，提高管理效力课程亮点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程时间：1天课程对象：中层管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《GRPI》《团队发展的4大阶段》《影响团队协作的五大障碍》《信任环》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《一致性沟通》《情境领导》《赞美黄金圈》课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期—建立信任、主动沟通2）风暴期—解决问题、化解冲突3）规范期—科学决策、领导与配合4）绩效期—强化个人责任和社会责任团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果四、影响团队信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机团队共创：团队协作价值主张共创第二讲：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的4大要素1）目标统一2）角色清晰3）流程清晰4）人际融洽团队测评：团队协作质量调查头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化二、“目标”编写的SMART原则与案例分享1）S=具体的2）M=可量化3）A=可达成、有挑战4）R=相关性5）T=有时限案例分析：巧用SMART检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量六、四种常见影响人际关系的因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好七、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通八、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队九、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？一、情境领导的定义与内涵1）知事—要做什么？2）知人—谁更合适？3）知时—时间允许吗？4）知情—关系如何？测一测：常见的领导风格及其特点分析二、情境领导中的4种领导风格与分析的2大维度1）分析的2大维度：关注人、关注事2）4种领导风格：授权式、参与式、推销式、告知式案例分析：情境领导类型判断与辨析三、情境领导中的4种员工状态与分析的2大维度1）分析的两大维度：能力、意愿2）4种员工状态：没意愿和没能力、没意愿和有能力、有意愿和没能力、有意愿和有能力案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用四、领导者在交办任务的前提与4个判断条件1）这件事别人也可以完成2）这件事能够发展他人并给他人表现机会3）领导者有时间教他人或有足够的时间补救4）领导者能够承担交办后的责任案例分析：工作交办分析表五、领导手中的4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情4）需要以领导的管理身份去做才可以的事情案例分析：交办的任务要符合SMART六、提高交办后目标成功概率的6大问题1）可允许多大的绩效误差或差异2）达到该目标会带来什么效果/利益3）什么时候检查进展情况4）达到该目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？5）需要哪些资源和支持6）达到该目标需要什么培训或知识七、双收益矩阵，排定任务的优先顺序1）收益小、实现容易—留着做2）收益小，实现困难—不要做3）收益大，实现容易—立即做4）收益大，需要再努力—规划做头脑风暴：如何选择交办对象？八、目标委派对象选择的4个思考1）委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源2）委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点3）委派对象当前的工作量是否允许4）委派对象是否需要与他人合作案例分析：任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的10大维度头脑风暴：为什么要反馈？九、反馈的意义与反馈前的3个思考1）意义1：反馈是聚焦目标的利器2）思考1：能够解决一个问题3）思考2：是否能够强化积极的行为4）思考3：是否有助于提高员工的技能十、反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？十一、反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟：给出正面的反馈情景模拟：给出负面的反馈头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇十二、赞美的4个层次1）第一层是“表象”2）第二层是“成就”3）第三层是“性格品质”4）第四层是“潜力”十三、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心十四、成为赞美高手的10个原则1）找长处；2）正面化；3）说感受；4）结构化；5）具体化6）间接话；7）时机抓；8）多元化；9）谈价值；10）鼓励他行动学习承诺与课程小结

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就要求管理者能够清晰的定义团队的愿景、使命、价值主张以及实现上述内容所需设计的任务目标、协作流程、人际管理和人员动力管理等。同时，管理者也需要在团队发展的不同阶段，动态的调整自己的角色、职能，以助力团队发展，体现团队的价值。课程收益：掌握团队的定义与内涵，共创出企业未来的团队价值主张掌握打造高质量团队的五项内容，并自审目前在高质量团队打造方面的改善机会掌握管理者的角色特点以及不同管理者的行事风格，能使用情境领导进行工作交办课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天（偏理论）；2天（偏实操）课程对象：团队负责人、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等课程大纲第一节：重新定义“团队”，打造高质量团队的5大内容概述：定义是一种主张，也是一种价值的明确过程。管理者若想打造一支高质量的团队，首先要能够明确的定义出自己想要的理想状态下团队的样子。高质量团队的打造可以从组织定位、目标管理、人际管理、信任管理、激活个体等五个着手。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立；2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策；4）绩效期：个人责任与社会责任三、高质量团队建设的5大内容1）组织定位；2）目标管理；3）人际管理；4）信任管理；5）激活个体头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？四、（内容一）组织定位：团队为什么而存在1）组织定位，先从“搭班子”开始2）“搭班子”的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）案例分析：知名企业的组织顶层设计内容视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创五、（内容二）目标管理：如何证明团队是有价值的？1）目的是一种主张，回答的是WHY2）目标是一种量化成果，回答的WHAT3）目标要符合SMART原则4）组织目标要符合DOAM原则（自上而下有效分解、自下而上有效承接）小组演练：写出符合SMART的目标六、（内容三）人际管理：为了实现价值，如何与大家相处？1）团队协作分工的ARCI角色定位工具2）团队协作的流程管理5W2H方法案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？七、（内容四）信任管理：为了实现价值，如何获取信任？1）对待下属：公正客观，一视同仁2）对待变化：打消猜疑，主动澄清3）对待任务：阐明价值，明确目标4）对待过程：倾听为主，关注诉求5）对待结果：激励为主，鞭策为辅6）对待谈话：引导为主，关注行动视频赏析：《买土豆的故事》引发的培养下属的思考—从“整体”到“个体”八、（内容五）激活个体：为了打造团队，如何发展员工？1）常见的人才培养模式与特点说明（如：师带徒、专项历练、轮岗等）2）人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集3）常见的4类员工的培养方式（依据工作能力与工作意愿划分）案例分析：世界知名500强企业的人才发展示例第二节：重新定义“管理者”，提高个人履职能力与领导力概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解以及能力要求。情境领导是基于被领导者为中心的领导模式，通过情境领导内容的学习强化学员对领导者角色的重新认识，对于激活员工、发展领导者的个人综合领导才能是一个非常实用的技能。头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心（从外往内看），“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴小组讨论：什么时候需要调整自身定位？团队共创：基于某公司的管理者画像共创五、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等测一测：管理者的DISC类型六、管理者应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用与领导力的发展计划七、制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划

课程背景：性格决定命运，情景塑造性格！世面上有很多关于研究个人性格、领导性格特征的言论和书籍，他们把人们的性格进行归类研究，以求帮助人们更好的认识自己的行事特点与优劣，帮助他人更好的了解沟通与面对的对象行事特点。但是，我们也要认清楚，人的性格绝非仅是书籍上、理论上所列举的那几种，应该还有更多种，只是尚未被发现或者凸显的不够明显而已。正如德国哲学家莱布尼茨所说“世上没有两片完全相同的叶子”，人也是这样，人的性格也同样是这样。所以，作为管理者我们要能够认清楚自己的性格特点与行事风格在不同场景下的优劣势，并能够基于这些优劣势进行自我调整，而不是用“单一”、“固有”、“不变”的性格、行事风格来面对多变的环境、多元复杂的人际关系。面对当下已经“四代同堂”的职场，只有突破原生的性格，才能带领团队获得更大的成果，并从中锻炼出符合自己与组织未来发展需要的领导者。本课程，分为四讲。第一讲，重点讲述性格的定义与内涵、常见的性格分类以及人们对性格的错误观点。第二讲，重点讲述常见的管理者的性格类型以及不同类型性格的特点与优劣势，通过工具帮助学员掌握管理者角色的多样性以及如何扮演好不同的角色。第三讲：讲述“情景领导”的概念，引导学员思考如何面对不同的场景、不同的对象开展沟通与影响，提升自我的领导力，用情景来修炼自己的性格。第四讲：重点讲述“情景领导”中常用的工具，如目标管理的SMART、角色分工的ARCI模型、反馈与认同等，丰富管理者日常带领队伍的工具、模型、策略、流程。课程目的与学员收益：●学员能够认识到性格的内涵以及不同性格对人生的影响，同时能够客观的看待性格的可变性。●学员能够了解常见的管理者的性格类型以及不同类型的优劣势，同时能够了解作为管理者最基础的性格（行事风格）要求该如何去修炼和改变，以提升自己在团队中的管理威望。●学员能够掌握如何结合不同的身份来进行性格（行事风格）的调试，满足多方需求，产生有效的互动和联动。●学员能够掌握情景领导常用的工具，如GRPI、RACI，掌握影响员工执行力的三大要素（能力、意愿、自信心），并能够分析出不同场景下员工的状态，并利用情景领导力，提升日常对不同类型的员工的管理效能。●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理。●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性。●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈。●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。课程时间：2天课程对象：中高层管理者、公司一把手课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新认识“性格”头脑风暴：什么是性格？1、性格即性情品格，具有稳定性和倾向性，具体表现为人们处事的行事风格2、影响人们性格的因素（1）先天性--基因遗传（2）后天因素—家庭环境、学校教育、社会阅历（3）内因因素—个体自我意识。头脑风暴：认识“性格”的好处有哪些？3、管理者了解“性格”的三大好处（1）知己—自我优势识别与精准改善（2）知彼—知人善任，发挥对方优势（3）共赢—实现管理者与被管理者的有效协作4、常见的个体性格分类（1）心理机能分类—理智型、情绪型、意志型、混合型（2）心理倾向分类—外向型、内向型（3）性格与行为分类—行为型、平衡型、安定型、管理者型、消极型小组讨论：自我性格分析与优势/劣势场景说明5、三种流行的“性格”错误观点辨析（1）性格以“类型”区分？没有纯粹、单一类型的性格（2）性格是内在和固定的？性格源于目标，不同时段具有不同的性格表现（3）性格是“本真的”自我？真我是你所最笃信的、最想成为的自己第二讲：“管理者”的性格培养头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（1）人—从自我管理，到管理一群人（2）事—从做自己的事到安排协调他人做事（3）组织—从听从命令到下达指令完成目标2、管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值3、管理者面向群体的多样性，要求管理者要能适调自己的行事风格（性格）4、常见的四类典型管理者的性格缺陷（1）自恋型管理者—性格+权力的风险是可能会带来毁灭性的灾难（2）控制型管理者—固执僵化，不懂变通，会造成官僚作风（3）忧郁型管理者—犹豫不决、缺乏创新与主动，导致团队死气沉沉（4）偏执型管理者—注重细节但缺少宏观，容易造成决策的失误5、当代管理者应该培养的基本领导性格（1）沉着稳重—处事不惊，求胜于未知（2）仔细缜密—发现问题、解决问题（3）胸怀大度—为人谦和、乐于分享（4）诚实守信—为人正直、恪尽职守（5）以人为本—与人为善、尊重他人团队共创：管理者的行事风格（性格）画像（关键词、定义与行为描述）6、管理者的行事风格定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）7、管理者的行事特点--8大角色定位与要求情景演练：管理者不同场景下的行事风格识别与分享第三讲：借“（情）景”升“（性格）情（商）”，提升领导效力案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导行事风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第四讲：“借事修己”--情景领导工具箱一、知事—事情的交办策略（SMART）1、交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容五、人际--任务和目标达成的关键制约1、人际关系决定成事的质量2、人际关系的定义3、四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 

课程背景卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”、“启下”、“平行”的三大作用？这需要管理者能够掌握对上管理、对下管理、平行管理的技巧和方法。对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；对下管理，不是威逼利诱，而是为团队负责，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍；横向管理，不是揽工卸责，而是帮助企业串联各个职能板块，聚焦整体目标，产生有效的联动和协同，实现“力出一孔、利出一孔”效果。课程收益学员能够掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧学员能够掌握如何识别上司的期望以及不同风格类型的上司相处之道学员能够掌握对下管理内容-组织定位、目标管理、人际关系、信任管理、员工激活学员能够掌握横向管理的难点成因以及提高横向管理的着手点课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习-结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：企业内部各层级管理人员课程时长：1-2天，6-12小时；根据企业情况进行调整课程大纲第一节：向上管理，辅佐上司案例分析：《未被拔擢的小张》头脑风暴：什么是“向上管理”？一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果头脑风暴：什么在影响“向上管理”？二、下属向上管理的5个难点1）惧上：“畏上”心里作祟2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响3）政治：“站队”心理影响4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果5）乏力：缺乏对上的专项技能训练三、向上管理的心态调整1）向上管理的核心不是去管理上司2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心四、向上任务管理的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节五、向上管理的3大内容1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点六、如何正确理解上司的需求和期望？1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距3）主动担当：从关注者到“入局者”4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”七、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第二节：向下管理，培育团队视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感4）让团队感觉到你的动机纯正五、激活个体：知人善任，有效领导1）员工的4种状态没意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、没能力有意愿、有能力2）领导者的4种领导风格没意愿、没能力—指示与密切监督没意愿、有能力—交换意见并辅导有意愿、没能力—辅助并及时反馈有意愿、有能力—交出决策和执行权视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨第三节：横向管理，打破部门壁垒头脑风暴：为什么跨团队协作如此之难？一、跨团队协作难点分析1）立场不同：各有各的直属领导、各有各的价值主张2）专业不同：技术背景、行业背景不同、工作方式各异3）文化差异：社会阅历、教育水平、文化修养的差异4）权责不清：缺少统一且公认的流程和协作奖惩制度5）时间差异：不同的时区、工作时间6）角色分工：缺少有影响力的主导者来牵头和推动7）合作价值：缺少有吸引力的协作意义二、有固定流程的横向管理提效着手点1）目的意义：重申团队协作的意义和工作目标的价值2）优先等级：明确工作的优先等级3）交付约定：上游下游共同沟通标准的工作移交模板4）专人负责：指定专人负责工作对接和安排5）时间管理：确保各个环节有充足的工作时间，避免仓促救急6）加强沟通：确保所有成员都能及时分享和反馈意见7）强化协作：建立相互信任的关系8）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平9）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现三、无固定流程的横向管理提效着手点1）明确意义和目标：为什么干？干什么？干成什么样子？2）明确责任和分工：谁来干？听谁的？配合谁？配合到什么程度？3）画出协作的流程：5W2H4）优化人际关系：鼓励分享信息和反馈意见，建立相互信任的关系5）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平6）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现四、比横向管理更重要的是个人的发展知识点回顾和常见问题答疑；行动学习计划

课程背景卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”—辅佐上司、“启下”—带领团队实现目标并有效激励团队成员，促进团队的良性发展以及施展个人的领导力？这需要管理者能够掌握做好对上管理、团队目标与计划执行管理以及团队的有效激励的工具、方法、模型。对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；目标管理，不是简单的将目标进行“加减乘除”的分解，还要关注具体的计划、执行人的状态以及做好过程的管控与反馈，让目标实现“从无到有”激励团队，不是威逼利诱，而是要结合被激励对象的需求、动机有的放矢，在有限的资源情况下，充分利用非物质激励开展团队的激励，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍。 课程结构示意图课程收益掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧，识别上司的期望以及与不同风格类型的上司相处之道掌握目标管理过程常用工具和方法，如DOAMD、PDCA、SMART、ARCI、5W2H等掌握工作交办的情境领导模型，提高知人善任与工作交办的能力掌握激励的内涵、激励的类型与意义，如何利用非物质激励提升团队的价值感和荣誉感课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习：结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：企业管理者课程时长：2天课程工具：《DOAMD》《DISC》《PDCA》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《情境领导》《教练技术》《马斯洛需求层次理论》《双因素激励法》等课程大纲第一章：向上管理，辅佐上司概述：向上管理是一种帮助上司更好地管理自己，取得企业、上司和个人的最好成果的管理方式。它不是去管理上司，而是通过提供决策建议、汇报工作、解决问题、承诺目标和有礼节的交流等方式来帮助上司做好管理。向上管理需要注意任务管理、时间管理和汇报管理，同时要正确理解上司的需求和期望，寻求反馈并主动担当。掌握上司的沟通风格并调整自己与之相处的策略是提升对上管理的秘方。案例分析：《未被拔擢的小张》头脑风暴：什么是“向上管理”？一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果头脑风暴：什么在影响“向上管理”？二、下属向上管理的5个难点1）惧上：“畏上”心里作祟2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响3）政治：“站队”心理影响4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果5）乏力：缺乏对上的专项技能训练三、向上管理的心态调整1）向上管理的核心不是去管理上司2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心四、向上任务管理的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节五、向上管理的3大内容1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点六、如何正确理解上司的需求和期望？1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距3）主动担当：从关注者到“入局者”4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”七、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、一张目标管理表（DOAMD）精准对齐上司的工作方向和目标1）上级的行动计划是下级的行动方向2）上级的衡量标准是下级的行动目标；3）行动目标决定了行动计划4）行动计划要有衡量标准5）保持有效的共同确保达成一致课堂练习：如何让自己的工作目标符合DOAM？第二章：带领团队，交出成果—优秀管理者的团队目标与执行工具箱概述：管理者的核心职责就是带领团队交出组织所需要的团队目标。本节内容将从5个方面分别介绍：一、设定目标：介绍目标与目的的区别、目标分类及SMART目标设计方法，并通过案例分享和工具应用，提升目标设定后的成功率。二、聚焦关键：探讨如何利用艾森豪威尔矩阵和丰田报酬决策矩阵等工具来确定工作的优先等级，以便于管理者把主要精力集中在“重要的”工作上。三、管理计划：分析计划与目标的关系，讨论不同类型和层次的计划，并提供一套制定计划的系统方法，确保目标有效分解成具体任务。四、执行计划：讲解如何选择合适的任务执行者、明确任务预期，并通过适配领导风格来提升员工的执行效果。五、检查与反馈：强调检查计划的四大要点，探讨有效反馈的方法，并通过复盘推演等方式持续提升员工能力。第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？一、目标与目的的区别1）“目的”是意义和价值主张2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”案例分析：“目的”与“目标”的区别二、目标的3种分类1）企业目标—根据战略而来2）团队目标—根据企业目标而来3）个人目标—根据团队目标而来研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度3）上级的行动计划就是下一级的行动方向4）目标要符合SMART原则5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？作业：《一张目标管理表》的练习研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的”工作上案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”1）“紧急”且“重要”的定“1级”2）“重要”但“不紧急”的定“2级”3）“紧急”但“不重要”的定“3级”4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”1）收益大，实现容易，定“1级”2）收益大，实现困难，定“2级”3）收益小，实现容易，定“3级”4）收益小，实现困难，定“4级”三、聚焦在“重要的“工作的技巧1）“4眼”：看需求2）“2心”：审视3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度1）企业战略2）组织结构3）制度流程4）管理风格5）员工状态6）技能特长7）价值观作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度案例分析：计划交办的内容与人选分析表研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询3）工作完成要反馈—结果+总结案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？四、影响执行者执行效果的7个原因1）目标的清晰度2）经验的丰富度3）资源的充沛度4）执行者的意愿5）执行者的能力6）执行后的价值7）双方之间关系小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？一、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投入二、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？四、日常行为反馈的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈五、利用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化第三章：带人带心，有效激励下属概述：本节将介绍激励的4大意义，常见形式以及非物质激励的4大工具（赋予工作意义感、加强工作自主感、增进员工胜任感和促进工作进度感），同时强调激励的3“不”曲，并为学员提供一些列的激励方法和工具，帮助他们更好地管理和激励下属。视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始研讨：为什么要激励？一、激励的四大意义1）留住优秀人才2）吸引外部人才3）开发员工潜力4）造就良性竞争研讨：什么是激励？常见的激励形式有哪些？二、激励的定义与内涵1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标2）激励的角度是从被激励的需求出发3）激励是多元化的，是需要设计的三、四种常见的激励类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？四、荣誉感比金钱更长效的原因1）荣誉感是源自内心的2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性案例分享：常见的五种错误激励五、有效激励他人工具一“赋予工作意义感“1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”团队共创：部门的愿景、使命与价值主张六、有效激励他人工具二“加强工作自主感“1）明确目标，让员工做出聪明的决定2）授予权力与信任，放心给、耐心教3）主管承担错误，消除员工不安全感4）重视员工意见，强化其主人翁意识情景模拟：基于情景领导模型的案例演练七、有效激励他人工具三“增进员工胜任感“1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现2）有效认可与鼓励，激发员工正能量3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡八、有效激励他人工具四“促进工作进度感“1）设立里程碑，强化胜利感2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展3）定期检查工作进度，让员工感受重视4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果案例分析：常用的激励他人的案例集九、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱行动学习承诺与课程小结课程结业项目：制定一份员工激励计划

背景介绍：情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它是领导者根据不同的情境，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。其目的是使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。本课程基于情景领导的概念，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续赋能。课程中将会提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。 课程收益：●学员能够根据案例分析出不同场景下的领导风格以及能够识别不同场景下的下属类型，并结合情景领导进行管理风格的选择；●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理；●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性；●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈；●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。课程时间：1天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：情景与领导案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第二讲：情景领导工具箱一、知事—事情的交办策略（SMART）1、交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容课程总结、知识点回顾行动学习计划附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 

课程背景：早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。该课程包含四个板块的内容，分为为：“定位，不错位”-重新定义“教练型领导”。帮助学员了解教练型领导的角色特点和区别于管理者的特质，学员将为自己建立一个新的领导模式和思维框架。“站位，看全局”-复盘，教练型领导者的自我教练法。帮助学员全面复盘自己的领导行为和决策，从而不断优化自己的领导能力。“换位，知其心”-同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧。帮助学员了解同理心在不同人际关系中的应用，并学习“一致性沟通”的方法，从而有效地与团队成员进行沟通和合作。“在位，谋其职”-让下属背上自己的“猴子”积极前行。帮助学员了解如何有效地将问题和挑战委托给下属，并通过教练式的问题引导和反馈，帮助下属思考解决方案和发展能力。课程收益：●明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己●定角色—面对多世代情景，能基于情境领导适时调整自己的领导风格，有效促进工作执行●变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标，以利于目标的清晰传递和与结果的对照●抓关键—掌握在实现目标过程中哪些举措是有效的、哪些举措是无效的●挖成因—挖掘导致目标与结果之间差异的原因，能聚焦在主观能动性上，而非找客观理由●察规律—找出促进结果达成的关键成功路径，为组织沉淀经验●能成长—能够利用GROW模型进行反馈和沟通，改善员工的绩效差距    课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集课程框架与课程内容介绍第一节：【定位，不错位】--重新定义“教练型领导”头脑风暴：什么是教练？教练的呈现场景有哪些？概念导入：教练的发源与内涵简介视频赏析：《夺冠》片段小组讨论：“教练”的定义共创概念导入：教练的定义与图解概念导入：有效教练的8个核心要素概念导入：两种常见的教练类型对比（由外而内、由内而外）概念导入：由内而外的教练首要任务—“消除干扰”概念导入：教练消除被教练者干扰的四个抓手视频赏析：《死亡爬行》小组讨论：场景化的教练能力与行为特质表现概念导入：常见的十种教练能力与行为特质介绍头脑风暴：教练如何获取被教练者的信任？概念导入：影响教练与被教练者之间人际信任关系的四个维度概念导入：教练型领导者的角色及其特点小组讨论：管理者与领导者的八大区别概念导入：教练型领导者的核心应该放在被教练者与其自我提升和完成绩效方面概念导入：教练型领导者的日常工作是培训指导和教练被教练者概念导入：领导者学习教练技术的四大好处情景测试：常见的五种领导风格测评与解读概念导入：没有一种领导风格是完美的，也没有只有一种领导风格的领导概念导入：“重新定义”是教练型领导者的基本功案例分享：“苏格拉底式对话”—教练型领导者的思维训练知识活用：辩证思维—教练型领导常见的管理问题场景分析第二节：【站位，看全局】--复盘，教练型领导者的自我教练法头脑风暴：什么是复盘？概念导入：复盘源于围棋，也被成为“复局”概念导入：复盘与总结的区别体验学习：从《五子棋》中学复盘概念导入：复盘的四大意义与四大步骤概念导入：复盘的心态—“一切只关乎成长”概念导入：复盘与《卓越领导力的五个习惯》概念导入：全面复盘的六大步骤内容详析与练习第一步：回顾目标（1）回顾目标的意义（2）目标与手段的区分和联系（3）如何通过提问找到目标的意义（4）回顾目标的方法—列举法小组共创：写出符合SMART的目标第二步：叙述过程（1）叙述过程的意义（2）叙述过程的三大要求（3）叙述过程的形式（4）结构化叙述过程第三步：评估结果（1）评估结果的意义（2）结果与目标对比的意义（3）结果与目标对比的五种类型第四步：分析原因（1）分析原因的意义（2）分析原因的五大步骤（3）分析原因的目的是要对问题担当（4）分析原因的两大维度（5）PDCA在分析“没有完成的目标”中的应用（6）“三叶草理论”在分析“没有完成目标”中的应用第五步：推演规律（1）推演规律的意义（2）规律与结果的两种关系（3）规律的与结果的可控度分析第六步：形成文档知识拓展：复盘的关键提问应用第三节：【换位，知其心】--同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧视频赏析：《同理心与同情心》概念导入：同理心是一种与人在一起的感受（1）接受对方的观点（2）不加以评论（3）看出他人的情绪（4）尝试与他人交流情景模拟：同理心与同情心的不同案例体验概念导入：同理心的三个层次（1）初级：了解别人的情绪（2）中级：察觉对方的情绪并做出反应（3）高级：了解他人情绪背后的原因概念导入：练就同理心的一个核心与六个技巧案例分析：同理心表达的是“他”的感受概念导入：五种常见的人际关系沟通与表达的方式（1）讨好型（2）指责型（3）超理智型（4）打岔型（5）一致性案例分析：“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源情景模拟：某企业低绩效员工情绪的不同沟通与表达形式的情景模拟概念导入：“一致性沟通”是“重新定义”的体现之一，也是教练式引导的形式之一第四节：【在位，谋其职】--让下属背上自己的“猴子”积极前行案例分析：面对下属提问，两种常见的领导风格概念导入：教练与猴子理论案例分析：猴子是什么？猴子理论的重点是什么？概念导入：猴子的五个层次（1）员工被动的等待上级的安排（2）员工发现问题，等待领导指示（3）员工主动提出建议，等待领导决策（4）员工独立解决问题，但需立即请示（5）员工独立解决问题，仅需例行汇报概念导入：责任是一只猴子（1）猴子=问题与责任（2）喂养猴子=承担责任与寻找解决方法（3）饿死猴子=问题造成的损失案例分析：猴子是怎么跳到领导身上去的呢？情景模拟：如何不让猴子跳回到领导身上且能让员工积极的喂养猴子？概念导入：有效的提问可以让员工背上自己的猴子概念导入：教练有效提问工具—GROW模型（1）聚焦目标—你的目标是什么？（2）分析现状—你的现状如何？（3）发展方案—你有哪些选择？（4）强化意愿—你会怎么做？概念导入：G聚焦目标，同时要保障目标符合SMART及常见提问话术概念导入：R分析现状，了解目标达成的资源、要素及常见提问话术概念导入：O发展方案，大开脑洞，洞察一切可能得解决方案及常见提问话术概念导入：W强化意愿，制定行动计划并获取承诺及常见提问话术概念导入：GROW模型背后的逻辑是“TNT”小组讨论：不同提问话术的应用场景分析课程总结/行动学习计划附：课程中所用/讲授的工具清单工具名称工具价值猴子理论帮助学习者了解管理者的主要角色是分配“猴子（责任/任务）”，并帮助下属能够在工作中不断历练、获取能力提升以及呈现个人价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。PDCA帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。GROW模型帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值SBIE帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定，避免反馈过于简单化、感觉化，让反馈真正做到提升被反馈对象的作用双因子激励帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念，使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子，多角度思考和灵活应用 

课程背景：早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。本课程在基于学员了解领导者与管理者的区别基础之上，帮助学员掌握教练技术的内涵以及常用的工具和心法。平衡轮将帮助学员了解自己过往时间、精力的分配，并能够结合自身工作进行分析和洞察内心所需；借助“复盘”工具来提高自己以及团队的工作成效和质量，为高绩效团队的打造形成经验和知识沉淀；利用GROW模型与员工开展高质量关键对话，提高员工的主观能动性、提高员工的思考力以及解决问题的能力等。课程收益：●学员能够充分了解团队管理者与领导者的主要区别●学员能够掌握工作分配后，如何提高员工的执行力、担当力●学员能够掌握教练的内涵以及作为教练应该具有的心态、思维、视角等涵养要素●学员能够结合自身工作事项绘制平衡轮以及平衡轮展开图●学员能够掌握复盘的流程、要项技巧，并能够组织简单的复盘●学员能够GROW模型的内容，以及能够利用GROW进行对话课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：为什么要学习教练技术案例分析：“有问必答”的张经理是位好领导吗？一、管理者与领导者的八大区别1.执行VS创新2.维持VS发展3.控制VS信任4.近利VS长远5.接受VS挑战6.听从VS主见7.HOW VS WHY8.关注系统VS注重人性小结：教练技术可以帮助管理者提升领导力二、学习教练技术的三大益处对个人而言，解放管理者的时间对团队而言，打造会思考的智慧团队对组织而言，提升团队成员的当责意识第二讲：教练思维与教练案例分析：为什么交给下属的工作又回到了自己的手里？一、管理者教练思维的核心--不要喂养下属的“猴子”1.比尔翁肯德“猴子理论”2.责任是一只“猴子”3.“猴子”的特点是喜欢到处乱跳4.“猴子“是怎么偷偷跑到管理者身上的呢？5.别让”猴子“回到背上，管理者的主要责任就是分配“猴子”6.有效提问，让下属背上自己的“猴子”小组讨论：关于日常“猴子”管理的思考二、关于教练的内涵1.教练与教师的区别是帮助他人提升表现2.教练的意义是为了让对方取得突破性结果3.优秀的教练都是“由内而外型”，而非“由外而内型”4.“由内而外型”教练的三项目标：专注当下、消除杂音、激发活力5.教练常用的四大思考维度：知识、信念、热情、专注6.理想教练的四个状态视频赏析：《死亡爬行》中的教练技术与成果金字塔第三讲：教练工具之“平衡轮”（自我教练）一、关于平衡轮1.平衡轮的定义与意义2.平衡轮的结构构成3.平衡轮之平展图的制作与使用技巧二、工作平衡轮制作的五大步骤1.明确目的，收集相关要素2.确认要素，增删平衡3.赋能评分，找出关键制约元素4.积极行动，SMART5.保持更新，保持灵活教学训练：绘制一份个人的工作平衡轮第四讲：教练工具之“复盘”（引领团队）一、关于复盘1.什么是复盘2.复盘与总结的区别3.复盘的四大意义4.复盘的四大步骤（回顾目标、评估结果、推演规律、行动改善）5.复盘的心态—反求诸己，一切只关乎成长教学演练：“五子棋”复盘实践二、复盘第1步：回顾目标1.目标的意义2.目标与手段的区别3.如何找到目标？（结构化思维训练）4.回顾目标的方法三、复盘第2步：叙述过程1.叙述过程的意义2.叙述过程的三大要求（真实客观、全面完整、细节丰富）3.最佳的叙述过程形式—书面法4.叙述过程的黄金圈法则四、复盘第3步：评估结果1.如何做目标与结果的对比2.结果对比的5大类型与应用五、复盘第4步：分析原因1.分析原因的五大步骤（寻找差距、刨根问底、聚焦关键、区分主客、聚焦主观）2.分析原因要保持对问题的当责精神3.分析原因的的两大维度（态度、方式）4.PDCA在分析原因中的应用5.三叶草理论在分析原因中的应用6.三种行动障碍（不想干、不能干、没机会）的破解六、复盘第5步：推演规律、形成文档1.复盘得出结论的两大要求（有逻辑、非偶发性）2.结论与凭证的两大关系（“相关关系”与“因果果断”）3.推演规律--规律与“因果关系”4.推演规律--规律与“相关关系”5.推演规律的五大注意6.形成复盘文档第五讲：教练工具之“GROW”模型（激活个体）小组讨论：下属一碰到难题就跑来问你“怎么办？”，如何应对？一、GROW模型的内容1.Goal setting聚焦目标2.Reality分析现状3.Options发展方案4.Will强化意愿案例分析：瘦身教练的GROW应用情景演练：《买土豆的故事》与GROW情景演练二、GROW模型详析1.G聚焦目标：聚焦也要S.M.A.R.T2.R分析现状：了解目标达成的资源、要素，分析事实，探索原因3.O发展方案：大开脑洞，洞察一切可能的解决方案（直接探索、启发引导）4.W强化意愿：制定行动计划并获取承诺5.GROW模型背后的TNT管理思想（Trust、Next、Totor）视频赏析：《驯龙高手》的教练对话课程总结/行动学习计划

课程背景身处VUCA时代下的企业中高层管理人员需要具有更加强大的领导力，才能应对国际冲突、政策调整、社会变革、市场无序、同业竞争、信息爆炸、员工个性突显等挑战和机遇。卓越领导力对中高层管理人员提出了要能够从宏观和大局出发分析问题和解决问题，并能够始终秉持既定的目标与使命，跳出部门主义、本位主义、区域主义，能够以整体化、长期化、均衡化的思路应对更加复杂、多变的世界。许多知名企业都有其独特的领导力模型和领导者画像，以帮助管理者和非管理者了解成为不同等级的管理者所需具备的领导能力和统帅能力。这种做法的好处在于：一、清晰明确的呈现不同职位等级的能力要求，让员工为未来的发展提前做足准备；二、基于企业文化而设计的领导力模型，能够更好的服务于战略，夯实企业竞争壁垒。本课程以共创的形式帮助企业沉淀基于企业文化特点、战略需要的管理者画像与关键胜任力模型，深化管理者对胜任力的理解，为后续的中高层管理者赋能与持续提升奠定基础。课程收益学员可以掌握角色定位的方法与技巧，了解自己的领导风格与特点以便适配企业的发展需要学员可以掌握基于企业文化特点的领导者胜任力模型的共创方法和共创内容，通过共创深入理解企业发展对自己的要求企业可以通过课程的共创环节拉齐学员对管理者角色要求的认知的一致性，并沉淀出管理者能力建设的基础数据课程亮点互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程对象：企业中高层管理者课程时长：2天课程形式：概念讲解+案例分析+视频赏析+团队共创课程工具：《管理者的36项胜任素质模型》《胜任力模型》《胜任力定义词卡》《QQTC》等课程大纲第一节：定位，不错位！“中国金融认证中心”中高层管理者的角色认知与定位概述：帮助学员了解中高层管理者在整个管理梯队中的定位、作用和价值，通过定位技巧、定位方法、共创的形式，帮助学员思考企业战略发展对中高层管理者的能力要求。通过共创“中高层管理者画像”拉通大家对中高层管理者的角色认知。头脑风暴：什么是中高层管理者？中高层管理者的首要任务是什么？一、中高层管理者与基层管理者的3大区别1）人的不同2）事的不同3）组织的不同二、中高层管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位三、中高层管理者定位技巧--“连连看”1）4看法2）2心法3）7眼法四、《领导梯队》对中高层管理者的能力要求1）战略规划2）调配资源3）评估业绩4）培养下属5）提高核心能力6）领导技能测一测：领导风格测评五、常见的领导风格特点介绍1）远见性领导—给方向，给目标，不说具体怎么做2）教练型领导—面谈沟通设定目标，激励员工，协助员工稳定成长3）关系型领导—“以人为本“，强调协同、和谐的内外部关系4）民主型领导—善于倾听、广开言路，广泛收集信息作为自己决策的基准5）命令型领导—指挥他人，立场坚定、做事果断且有效率六、领导力与企业文化的相互影响1）领导力在角色身份上的特点：领导者与管理者区别2）领导风格与企业文化的契合：不同领导风格适应不同企业文化类型3）领导风格对企业文化塑造的作用：领导者是企业文化的传播者、缔造者七、不同企业文化类型对领导风格的要求1）强大文化VS.弱文化：遵循与自主2）高度规范文化VS.低度规范文化：决策与执行3）高创新文化VS.低创新文化：创新与鼓励创新视频赏析：《中国金融认证中心》介绍视频中，对中高层管理者的能力要求“关键词”列举团队共创：基于公司战略要求的《中国金融认证中心》的管理者画像共创（知与行）第二节：建模，明标准！“中国金融认证中心”中高层管理者的胜任力模型共创概述：能够区分绩优者与绩效一般者是每一个管理者应该具备的基本能力，优秀的管理者除了具备区分的能力之外还具备定义绩效表现的能力。本节重点帮助学员掌握如何通过建立胜任力模型澄清需求、明确主张，为后续的自我管理、自我定位、管理他人储备管理常识、夯实管理技能。一、胜任力是区分“卓越成就者”与“普通者”的个人深层次特征1）“普通者”关注行为、动作的完成2）“卓越成就者”关注产出的质量与影响二、做事的3个能力等级1）“做了”—强调动作2）“做对”—强调结果3）“做好”—强调影响三、管理者衡量工作成果的4个维度1）数量—产出多少2）质量—效果如何3）时间—及时性4）成本—多少投入四、胜任力模型的来源与7大构成要素1）知识2）技能3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机五、常见的任职资格能力构建3大维度1）知识层面：公司知识、行业知识、综合管理知识（如：财务、经管、人力资源等）2）专业技能：战略规划、战略解码、预算管理、绩效管理、人才梯队建设等3）综合素养：积极主动、与人为善、团队精神、自动自发、洞察力等案例分享：基于“中国金融认证中心”中/高层岗位的胜任力列举团队共创：基于《中国金融认证中心》的中/高层管理者画像共创成果优化六、胜任力词卡的基本构成1）关键词2）定义3）正面的行为表现4）负面的行为表现案例分析：胜任力词卡的编写--“慧眼识人”、“魄力”团队共创：精选5-8项中高层管理技能与素养类关键词团队共创：定义中高层管理能力关键词团队共创：明确中高层管理能力关键词的行为（主张/摒弃）描述七、中高层管理者胜任能力定义的分层描述1）初级—（轮岗/新晋/新聘）人员的要求2）中级—（3-5年岗位从业者/岗位的骨干）人员的要求3）高级--（5年以上岗位从业者/计划晋升到更高一级）人员的要求团队共创：根据中高层职级的定义，列举不同的行为要求课程总结：小组成果展示知识点总结与常见问题答疑

课程背景：早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。本课程在基于学员了解领导者与管理者的区别基础之上，帮助学员掌握教练技术的内涵以及常用的工具和心法。平衡轮将帮助学员了解自己过往时间、精力的分配，并能够结合自身工作进行分析和洞察内心所需；借助“复盘”工具来提高自己以及团队的工作成效和质量，为高绩效团队的打造形成经验和知识沉淀；利用GROW模型与员工开展高质量关键对话，提高员工的主观能动性、提高员工的思考力以及解决问题的能力等。课程收益：●学员能够充分了解团队管理者与领导者的主要区别●学员能够掌握工作分配后，如何提高员工的执行力、担当力●学员能够掌握教练的内涵以及作为教练应该具有的心态、思维、视角等涵养要素●学员能够结合自身工作事项绘制平衡轮以及平衡轮展开图●学员能够掌握复盘的流程、要项技巧，并能够组织简单的复盘●学员能够GROW模型的内容，以及能够利用GROW进行对话课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：为什么要学习教练技术案例分析：“有问必答”的张经理是位好领导吗？一、管理者与领导者的八大区别1.执行VS创新2.维持VS发展3.控制VS信任4.近利VS长远5.接受VS挑战6.听从VS主见7.HOW VS WHY8.关注系统VS注重人性小结：教练技术可以帮助管理者提升领导力二、学习教练技术的三大益处对个人而言，解放管理者的时间对团队而言，打造会思考的智慧团队对组织而言，提升团队成员的当责意识第二讲：教练思维与教练案例分析：为什么交给下属的工作又回到了自己的手里？一、管理者教练思维的核心--不要喂养下属的“猴子”1.比尔翁肯德“猴子理论”2.责任是一只“猴子”3.“猴子”的特点是喜欢到处乱跳4.“猴子“是怎么偷偷跑到管理者身上的呢？5.别让”猴子“回到背上，管理者的主要责任就是分配“猴子”6.有效提问，让下属背上自己的“猴子”小组讨论：关于日常“猴子”管理的思考二、关于教练的内涵1.教练与教师的区别是帮助他人提升表现2.教练的意义是为了让对方取得突破性结果3.优秀的教练都是“由内而外型”，而非“由外而内型”4.“由内而外型”教练的三项目标：专注当下、消除杂音、激发活力5.教练常用的四大思考维度：知识、信念、热情、专注6.理想教练的四个状态视频赏析：《死亡爬行》中的教练技术与成果金字塔第三讲：教练工具之“平衡轮”（自我教练）一、关于平衡轮1.平衡轮的定义与意义2.平衡轮的结构构成3.平衡轮之平展图的制作与使用技巧二、工作平衡轮制作的五大步骤1.明确目的，收集相关要素2.确认要素，增删平衡3.赋能评分，找出关键制约元素4.积极行动，SMART5.保持更新，保持灵活教学训练：绘制一份个人的工作平衡轮第四讲：教练工具之“复盘”（引领团队）一、关于复盘1.什么是复盘2.复盘与总结的区别3.复盘的四大意义4.复盘的四大步骤（回顾目标、评估结果、推演规律、行动改善）5.复盘的心态—反求诸己，一切只关乎成长教学演练：“五子棋”复盘实践二、复盘第1步：回顾目标1.目标的意义2.目标与手段的区别3.如何找到目标？（结构化思维训练）4.回顾目标的方法三、复盘第2步：叙述过程1.叙述过程的意义2.叙述过程的三大要求（真实客观、全面完整、细节丰富）3.最佳的叙述过程形式—书面法4.叙述过程的黄金圈法则四、复盘第3步：评估结果1.如何做目标与结果的对比2.结果对比的5大类型与应用五、复盘第4步：分析原因1.分析原因的五大步骤（寻找差距、刨根问底、聚焦关键、区分主客、聚焦主观）2.分析原因要保持对问题的当责精神3.分析原因的的两大维度（态度、方式）4.PDCA在分析原因中的应用5.三叶草理论在分析原因中的应用6.三种行动障碍（不想干、不能干、没机会）的破解六、复盘第5步：推演规律、形成文档1.复盘得出结论的两大要求（有逻辑、非偶发性）2.结论与凭证的两大关系（“相关关系”与“因果果断”）3.推演规律--规律与“因果关系”4.推演规律--规律与“相关关系”5.推演规律的五大注意6.形成复盘文档第五讲：教练工具之“GROW”模型（激活个体）小组讨论：下属一碰到难题就跑来问你“怎么办？”，如何应对？一、GROW模型的内容1.Goal setting聚焦目标2.Reality分析现状3.Options发展方案4.Will强化意愿案例分析：瘦身教练的GROW应用情景演练：《买土豆的故事》与GROW情景演练二、GROW模型详析1.G聚焦目标：聚焦也要S.M.A.R.T2.R分析现状：了解目标达成的资源、要素，分析事实，探索原因3.O发展方案：大开脑洞，洞察一切可能的解决方案（直接探索、启发引导）4.W强化意愿：制定行动计划并获取承诺5.GROW模型背后的TNT管理思想（Trust、Next、Totor）视频赏析：《驯龙高手》的教练对话课程总结/行动学习计划

背景介绍：情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它是领导者根据不同的情境，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。其目的是使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。本课程基于情境领导的概念，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续赋能。课程中将会提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。课程收益：●学员能够根据案例分析出不同场景下的领导风格以及能够识别不同场景下的下属类型，并结合情境领导进行管理风格的选择；●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理；●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性；●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈；●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，提升人际质量。课程时间：1天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程工具：《情境领导模型》《SMART目标管理》《ARCI角色分配》《QQTC工作质量管理》《工作-人员适配分析》《SBIE反馈法》《黄金圈法则》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：情境与领导（1.5-2小时）案例研讨：《纸上谈兵》为什么熟读兵书的赵括失败了？一、“知”与“行”之间的距离相差万里二、有效提高管理效能的情境领导的定义与内涵1）明事2）知人3）断时4）握情测试：常见的领导风格及其特点分析三、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些参考的评判维度四、情境领导—领导风格分析的2大维度与4种类型1）情景领导—领导风格分析的2大纬度关注关系关注工作2）情境领导中的4种领导风格说服型领导：高工作，高关系命令型领导：高工作，低关系参与型领导：低工作，高关系授权型领导：低工作，低关系意愿度模型应用：情境领导类型判断与辨析五、情境领导—员工准备度分析的2大纬度与4种类型1）情景领导—员工准备度分析的2大纬度能力度2）情境领导中的4种员工准备度热情的专家：高意愿、高能力热情的学习者：高意愿、低能力冷漠的高手：低意愿、高能力不关心的新手：低意愿、低能力模型应用：员工状态类型判断与辨析模型应用：不同员工的准备度与领导风格的适配分析综合练习：《买土豆的故事》第二讲：情境领导工具箱—“知事”、“知人”，事人匹配（2-2.5小时）研讨：何时该把自己的工作交办给他人？有哪些参考和判断的条件一、工作交办的时机与研判条件1）时机的选择：当你决定做个知人善任的领导的时候2）条件的组合：事情非你莫属、能够发展他人、整体时间可控、你愿为此当责工具介绍：工作交办分析表二、4件不宜交给下属做的事1）攸关组织成败，不容许出错的事2）需要以管理者身份在场的事3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事4）需要用管理者身份才能做的事研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？三、交办任务的目标要符合SMART原则1）Specific：工作指标不能笼统2）Measurable：数据化或者行为化3）Attainable：需要付出努力且可实现4）Relevant：与本职工作相关、与战略相关5）Time-based：完成的期限工具练习：编写一个符合SMART的目标四、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？工具介绍：目标交办一览表五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响六、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）工具练习：基于目标的产出，利用QQTC进行执行效果的等级描述研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？七、工作交办对象选择的4个思考1）对象的准备度（知识、技能、经验）2）对象的行事风格特点与兴趣点3）对象的工作量和时间可用度4）对象是个人还是群体工具应用：工作任务分配与人选分析表八、工作交办中常见的4个角色1）A—负全责的人2）R—执行者3）C—提供咨询的人4）I—需要被告知的人工具应用：基于流程的ARCI角色分工与优化第三讲：情境领导工具箱—“知时”、“促情”，反馈与认同（1.5-2小时）研讨：什么是反馈？为何工作交办之后要反馈？一、反馈的定义与内涵1）反馈是教学，即告知信息2）反馈是教练，即指导改正3）反馈是为了聚焦目标研讨：反馈前需要注意什么？反馈的时机有哪些？二、反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否能够有助于提高员工的技能？3）是否能够解决一个重要的问题？三、反馈的3个关键时刻1）交办工作后要反馈：明确双方的目标2）工作过程发现差异要反馈：关注下一步动作3）工作完成要反馈：利用GROW模型持续改进研讨：过程反馈需要做哪些准备？需要如何开展？四、过程反馈的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？五、过程反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为/事实3）说明影响4）挖掘原因5）给予鼓励情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈六、反馈的SBIE原则1）S-以事实为基础2）B-描述具体的行为3）I-说明具体的影响4）E-给予鼓励和肯定研讨：为何管理者都在学习“三明治”反馈法？三明治反馈法为何从认同、赞赏开始？小组共创：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇七、赞美的黄金圈4个圈层1）表象2）成就3）性格品质4）潜力八、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心九、成为赞美高手的30字方针1）找长处，说感受2）具体化，抓时机3）谈价值，正面化4）结构化，间接传5）多元化，鼓励他研讨：如何发现他人的优点？十、发现他人优点的3个秘方1）不以自己的标准为准，而是以对方的基础为准2）正面看待问题3）即便理所当然，也要赞美综合练习：最牛往事分享与赞美练习课程总结、知识点回顾、行动实践计划

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。面对VUCA时代的到来，管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，通过有效沟通提高其领导力、影响力。课程收益：●帮助管理者明晰自身的角色定位，培养全局思维和科学管理的心态●正确理解沟通在管理工作中的重要性与价值。●掌握有效的沟通方法，掌握不同性格对象的沟通技巧。●掌握职场沟通法则，提升化解冲突的能力，提升人与人之间、部门与部门之间的沟通效率与效果。课程时间：0.5天课程对象：部门管理者、中基层管理者课程方式：概念讲解+案例分析+头脑风暴+测评课程大纲第一讲：VUCA时代的管理者的自我管理与修炼一、重新定位头脑风暴：21世纪的管理挑战与要求有哪些？概念导入：VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）概念导入：未来管理者4大通用能力（领导统御力、增长绩效力、转型变革力、经营决策力）概念导入：领导力公式=（领）做正确的事+（导）正确的做事+（力）产生预期效果头脑风暴：回到实际情况，如何精准定位？二、自我管理与修炼概念导入：VUCA时代对领导者的心态、能力、认知、情绪管理的要求概念导入：常见的四种领导风格及优劣势分析测一测：找到你的领导风格视频赏析：高情商领导的特质分析概念导入：将逆境变为“行动策略”的工具概念导入：寻找自己的动力源之B=M*A*T案例分享：“我的故事，我的主张”第二讲：洞察人性的沟通技巧头脑风暴：为什么说管理的问题都是沟通的问题？测一测：你的沟通风格与特点1.概念讲解：人性洞察之“马斯洛需求层次理论”概念讲解：马斯洛需求层次理论的来源与内在逻辑互动交流：如何借助马斯洛需求层次理论进行人性需求的分析2.练就同理心，掌握他人心智的方法视频赏析：同理心与同情心的区别头脑风暴：请列举同理心表达与同情心沟通的示例小组讨论：请小组列举出5种不同的情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话概念讲解：同理心第三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）概念讲解：同理心练习的一个核心与六个诀窍概念讲解：同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受3、提高赞美力，肯定他人、收获经验的法宝头脑风暴：“力”是什么？完形填空：请根据要求，填写一段最合适的话语；头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容4、提高聆听力，有效沟通的基石视频赏析：《罐头？不是罐头》概念导入：聆听的五个层次与行为特点小组讨论：聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现概念讲解：聆听的梯子法则（LADDER）概念讲解：聆听也要主动迎合谈话概念讲解：提高聆听力也要关注“弦外之音”概念讲解：做笔记，让聆听力变强 

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。面对多世代人群共存的职场（如：70后、80后、90后、00后），管理者要懂得做好自己的角色定位，要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，以适应每一个独立且有差异化的个体，激活个体，实现组织效能的最大化。在实现组织目标的过程中，管理者要能明确团队的定位以及价值主张、设计合理的绩效目标且通过有效的沟通持续激活团队成员。本课程分为五个部分。第一部分重点解决技术管理者如何做好自己的定位，发挥自身的作用和价值，以及了解相应的能力要求。第二部分重点解决团队管理者对“团队”的理解以及团队在不同的发展时期所需要解决的重点问题，并能够通过工具来诊断目前团队所存在的问题。第三部分的重点是帮助技术管理者了解高效能团队建设的四个关键因素，并掌握相应的工具和方法。第四部分的重点是面对多世代共存的职场，管理者要学会“去标签化”，转为“激活个体”、“尊重差异”的做法，通过情境领导有效开展工作的任务分配和与团队成员建立有效关系。第五部分的重点是讲解管理者如何围绕团队目标与价值的实现，开展绩效管理和沟通，实现“力出一孔、利出一孔”的效果；如何利用绩效去激活团队成员、发挥管理者的领导力，实现组织目标的高效达成。课程结构示意图： 课程目的与学员：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握作为管理者角色定位的工具和方法，确保自己的定位符合组织发展的需要价值主张学员能够掌握如何给团队做出清晰明确的价值主张，并利用价值主张来引导和规范团队成员的行为符合企业文化的需要目标管理学员能够掌握目标对团队发展的重要性，以及能够使用“SMART”工具进行目标的编写角色分工学员能够利用“ARCI”模型进行团队协作的角色分配，并能够进行分工合理性的分析和改善流程管理学员能够利用“5W2H”进行协作流程的梳理和规划，利用结构化的思维进行工作的交办和安排，提高工作的可执行性与可达成性沟通反馈学员能够掌握沟通反馈的五步法，能够开展“正面反馈”、“负面反馈”关系建设学员能够掌握关系建设对于团队建设的重要性，以及如何与团队成员建立关系、巩固关系的技巧情境领导学员能够利用情境领导模型，结合不同的场景和沟通对象，开展有效的工作安排与关系维护，以提高自己实现团队目标的能力绩效管理学员能够掌握绩效管理的全流程（PDCA），能够利用绩效管理激活团队成员，从“管理团队”的思想转为“团队管理”的思维，实现团队的自动自发。课程时间：2-3天课程对象：技术管理者、新晋管理者、后备干部课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“管理者”，精准定位，解决认知差距头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：技术管理者的角色管理三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：技术管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）概念导入：常见的技术管理者5大能力构成（领导、组织、沟通、创新、问题解决）概念导入：常见的技术管理者的5大工作挑战（平衡力、经验力、沟通力、带队力、时间力）概念导入：常见的五种管理者风格与自测小组讨论：技术管理者什么时候需要调整自身角色定位？概念导入：技术管理者的8大角色定位与要求情景演练：技术管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于公司的管理者画像共创（关键词、定义与行为描述）第二讲：重新定义“团队”，聚焦未来，明确主张视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的能力要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响团队成员信任的四大核心要素团队共创：基于公司未来发展的团队协作价值主张共创概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）团队测评：团队协作质量调查第三讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享工具介绍：SMART检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》二、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I-需要知会者）案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清三、流程：让流程发挥作用的5W2H概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：如何利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》四、人际关系：任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧第四讲：新世代员工管理要“去标签化”，以“时、事、人、情”，结合情境管理头脑风暴：新生代的标签与特点概念导入：管理的误区—“人以群分”概念导入：尊重个体差异—“世界上没有两片完全相同的叶子”概念导入：情境领导的定义与内涵（时、事、人、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度概念导入：情境领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情境领导类型判断与辨析概念导入：情境领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用第五讲：情境领导工具箱实践，知事、知人、知时、促情，提升个人凝聚力一、知事—事情的交办策略（SMART）概念导入：交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容第六讲：团队绩效管理与沟通一、什么是绩效管理？概念导入：绩效管理是一种战略实现的工具，是确保战略目标得以实现的过程概念导入：企业绩效管理的四大意义概念导入：绩效管理常见的八大认知盲点概念导入：绩效管理中的角色分工（公司领导、HR部门、相关岗位、直接上司）概念导入：绩效管理顺利推行的三个基本条件概念导入：绩效管理对企业管理环境的四个基本要求概念导入：绩效管理循环圈概念导入：绩效管理体系建设的五个基本原则二、绩效指标如何提取与编写？概念导入：平衡计分卡起着桥接战略与战略地图的作用概念导入：绩效指标的三级分类（一级公司、二级部门、三级岗位）概念导入：平衡积分卡的四个维度与内在联系概念导入：绩效指标体系建设的四大步骤概念导入：绩效指标的五大来源案例分享：从岗位职责到绩效指标提炼的三步法概念导入：定量指标与定性指标的量化工具介绍概念导入：所有指标的指向都是聚焦和对齐于公司战略的达成案例分享：绩效指标的制定要遵循“自上而下”和“自下而上”三、绩效评估和面谈如何开展？概念导入：常见的绩效成绩评估的基本流程概念导入：绩效面谈是绩效管理中的重中之重概念导入：绩效面谈的七个步骤工具分享：绩效面谈表概念导入：绩效面谈与反馈中需要注意的六大事项话题交流：绩效面谈前主管和员工都需要准备做什么？案例分享：规范化企业的绩效评价实施步骤情景模拟：如何设计一场有效的绩效评价反馈？四、绩效结果的应用头脑风暴：绩效结果一般如何应用？概念导入：常见的绩效结果六种应用类型概念导入：绩效改进表的四项核心内容案例分享：绩效评估矩阵对人力资源管理的建设性意义课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。PDCA帮助使用者具备任务安排、项目管理的闭环思维反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情境领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑所带领的组织、岗位、人才的定位，并通过工作设计、有效授权、多元激励等来激活团队成员，提升组织效能。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计、工作交办与授权管理、下属的激励策略等，旨在帮助学员夯实团队管理的基础理论知识，提升组织效能。课程模型 关键词：角色认知--架构设计--目标管理--知人善任—有效授权—多元激励课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性工作设计学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划有效授权学员可以掌握有效授权的方法和策略，提升自己管人理事的能力有效激励学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书、授权计划表、员工激励清单课程时间：3天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创第五节、知人善任，有效授权他人四步曲一、定任务、定目标头脑风暴：什么时候该授权？概念导入：授权的前提与四个判断条件案例分析：授权分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题概念导入：双收益矩阵，排定目标的优先顺序二、知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择授权对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、提供反馈，推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈概念导入：反馈的SBIE原则四、知行合一，勇于实践概念导入：管理者授权他人的两种担忧概念导入：七个小秘籍，跨出授权第一步案例分析：授权行动计划表概念导入：利用复盘，提升个人授权力小组共创：一份个人授权计划表共创第六节、带人带心，有效激励他人视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？概念导入：激励的四大意义头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励的定义与内涵概念导入：四种常见的激励类型（1）物质激励与精神激励（2）正激励与负激励（3）内激励与外激励（4）体验式激励案例分享：常见的五种错误激励概念导入：有效激励他人的四个工具（1）赋予工作意义感（2）加强工作自主感（3）增进员工胜任感（4）促进工作进度感概念导入：激励的三“不”曲（1）不论：不以暂时成败论英雄（2）不比：不让员工与他人相比（3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。除此之外，管理者还需要能够提升团队的凝聚力、打造高效能团队。高效能团队与低效能团队的主要区别就是是否能够完成组织所要交付的目标以及在实现目标的过程中，是否能够形成积极健康的团队协作文化，形成团队内部的“公共语言”。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。同时，结合团队的定义，引导学员思考和共创团队的价值主张以及掌握在高效能团队打造过程中所能用到的工具和方法，利用关键时刻通过有效的肯定来提升团队的凝聚力和向心力，缔造高效团队文化。课程模型 关键词：角色认知--架构设计—工作设计--目标管理—人际管理—鼓励肯定课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性价值主张学员可以通过共创，澄清组织的价值主张，明确组织成员在团队协作中应有的行为和需要摒弃的行为，为提升整体的团队效能奠定素材目标管理学员可以掌握团队目标管理的常用工具GRPI、SMART、ARCI、5W2H人际管理学员可以掌握如何通过肯定和鼓励加强人与人之间的互动质量，增强人际粘性，提升个人影响力以及凝聚力共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书、团队协作的价值主张等课程时间：2天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创第五节：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析概念导入：团队协作的五大障碍解读概念导入：影响信任的四大核心要素团队共创：团队协作价值主张共创第六讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）团队测评：团队协作质量调查（1）如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享工具介绍：SMART检查表案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》（2）界定团队成员的角色和作用—ARCI案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事概念导入：四类角色（A：负责人、R：执行者、C：被咨询者、I：需要知会者）案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清（3）让流程发挥作用的5W2H概念导入：企业管理的“纵横管理”之说概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》(4)人际关系，任务和目标达成的关键制约概念导入：人际关系决定成事的质量概念导入：人际关系的定义概念导入：四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧(5)促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。课程模型 关键词：角色认知--架构设计—岗位设计课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性工作设计学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书课程时间：1天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？概念导入：管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析概念导入：一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值 

课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位（包括团队定位）进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者只有清晰的知道自己角色定位的多元化，才能根据不同的场景来调整自己的身份、角色（如对上管理、对下管理、跨团队管理等），并针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，提升个人的影响与团队凝聚力和向心力，最终实现组织效能的整体提高与人才梯队的有序建设。课程收益：掌握管理者角色转变的工具方法与策略，共创管理者画像掌握团队的定义，通过定义团队强化“团队意识”，提高个人的思想格局掌握跨团队协作的工具、方法和策略，提高跨团队协作的质量课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效三、企业“高”-“中”-“基”层管理者的工作能力划分1）高层管理侧重在概念能力、人际影响2）中层管理侧重在人际影响、兼顾专业能力与概念影响3）基层管理侧重在专业能力与人际影响研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维精准定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、常见的管理者8大角色1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享讨论：面对古瑞瓦特快速增长的环境爱，身为管理者要有怎样的使命担当？共创：基于古瑞瓦特公司未来发展的管理者画像共创（能力标签、定义、行为特征）第二节：跨团队协作与沟通概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队、开展团队协作的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，管理者需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。目标明确、角色分工与流程清晰明了且团队中的人际关系相对简单的状态是团队开展协作的工具和方法，管理者需要利用共创的形式来增进上述信息的透明、公开和充分交流，保障团队成员的参与权和话事权，提高其团队角色的认同和贡献。视频赏析：《F1团队》研讨：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标清晰3）角色明确4）流程详实5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析研讨：团队在不同发展阶段会面对哪些问题？对管理者提出怎样的要求？二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析研讨：什么是影响团队协作的基础？三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创研讨：提高团队协作的方法有哪些？五、提高团队协作的“三定一建”1）G（Goal）定目标，确保目标一致2）R(Role)定角色，确保角色明确3）P(Process)定流程，确保流程清晰4）I(Interpersonal)建关系，促进人际融洽六、目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性七、目标的来源以及目标与目的的区别1）目标来源于战略任务，分解过程要符合DOAM2）目的强调的是主张和意图3）目标是衡量目的是否被达成的一组数据案例分析：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解小组演练：《团队聪明的目标》八、界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）九、5W2H让流程发挥作用1）Why—目的与价值2）what—任务和目标3）where—何处着手4）when—开始与结束5）who—负责者6）how—如何做7）how much--成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计十、“事在人为”--人际关系是任务和目标达成的关键制约十一、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致型十二、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误2）到处怪罪别人3）无法放下过去4）以恐吓威胁驱动团队十三、养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪2）鼓励对方多开口3）用专业解决问题4）积极肯定和有效反馈十四、掌握赞美黄金圈，增强人际好感度1）表象类称赞2）成就类称赞3）性格特质类称赞4）潜力类称赞研讨：为何跨团队协作如此之难？策略：降低跨团队协同与冲突解决策略心法：降低跨团队协同与冲突的心法课程回顾与行动学习实践（课后学习实践）

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要能够清晰的知道自己角色定位的多元化，还要能做到根据不同的场景来调整自己的身份、角色，针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，最终实现组织效能的整体提高。本课程重点讲解团队管理者如何进行自我角色定位，如何结合不同的场景、不同的人员实施不同的管理策略，如何对员工下达高质量的指令确保对方充分理解，如何做好过程管理和反馈确保执行动作与目标对齐。结合PDCA的原则，帮助管理者充分做好事项的交办、任务目标与过程管理、交办工作的事后反馈与激励等工作，确保交办的事项有效落地、提升下属在企业经营中的参与感和价值感。课程收益：●学员能够了解自我角色定位的重要性以及角色定位的方法●学员能够了解情景领导的内涵以及如何进行情景分析调整自我角色●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序●学员能够从四个维度（任务、技能、人选、适配度）来分析和判断最佳的授权对象●学员能够掌握沟通反馈前的思考维度以及反馈的技巧●学员能够掌握如何通过沟通反馈来称赞他人给予鼓励课程时间：1天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲第一讲：重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？4、管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二讲：管理者的角色情景领导案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第三讲：管理者的情景领导工具箱1、交办任务的前提与四个判断条件2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容关键知识点回顾/行动计划附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能？首先要解决的是管理者的自身定位，基于管理者自身定位做好自己的时间管理—即精力投放（精力投放在哪里，收益就在哪里，越来越多的管理者被琐事所缠绕，无法聚焦在重要且紧急、重要不紧急的事情上）。另外，在面对未知状态突发现象越来越频繁的当代，妥善处理压力的能力在管理者身上越发显得弥足珍贵。课程收益：掌握自我角色的定位方法、技巧，并共创出基于企业文化特点的中层管理者能力标签掌握时间管理的工具，充分利用时间工具实现科学的精力分配，提高时间管理的质量掌握压力管理的工具、技巧、方法，提升面对压力的状态，以最佳姿态面对挑战课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程工具：《定位理论》《PDCA》《SMART目标管理》《艾森豪威尔决策矩阵》《5W2H》等课程大纲第一节、角色定位--重新认识“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？三、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位四、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）案例分析：基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱第二节、管理者的自我管理—时间管理研讨：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性研讨：什么是“时间管理”？“时间管理”有哪些特征？要遵循怎样的原理？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费研讨：常见的“时间管理”有哪些问题？如何提高时间管理的质量？五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》六、时间管理的5个原则1）时间管理要有明确的目标2）时间管理是要有计划、有组织的进行工作3）时间管理要能分清工作的轻重缓急4）时间管理要合理安排时间5）时间管理要有明确的规则和自律的准则七、第一原则：时间管理是要明确目标1）具体的（specific）2）可衡量的（measurable）3）可达到的（attainable）4）相关的（relevant）5）基于时间的（time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标八、第二原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作1）确立行动目标；2）探寻完成目标的各种途径；3）选定最佳的完成方式；4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；5）编排月/周/日的工作次序并加以执行；6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。九、第三原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格1）重要且紧急的事情—当下做2）重要不紧急的事情—规划做3）紧急不重要的事情—委托他人做4）不紧急不重要的事情—不要做十、第四原则：时间管理要合理安排时间1）自我时间管理的要从“20/80”法则分析2）时间管理要与别人的时间取得协同工具介绍：时间记录表与成果分析表十一、第五原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分享：时间使用清单—周统计表案例分享：时间使用清单—日统计表十二、提升自我时间管理的七个问题案例分享：全球知名CEO的时间管理法第三节、管理者的自我管理--心理压力缓解技巧研讨：管理者的工作压力来源列举一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event客观事实2）Belief强烈的主观思考3）Consequence让人产生负面情绪与冲动的行为情景模拟：ABC理论在管理工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“—改为”最好能够“2）把“非要“—改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言（压力大，怎么办？失败了，怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）思考练习：写出你的励志名言

背景介绍：管理者的主要职责就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。对于每一个管理者而言，若想带领团队实现组织目标，首先要解决的是管理者自身的定位。这一定位不是静态的，而是能够结合组织发展的不同阶段、战略的不同需求而动态的管理自身的能力以匹配组织发展的需要。管理者有效的定位，可以从三个方面来看待。第一是作为“执行者”对组织价值的贡献，即目标与计划管理能力；第二是作为“经营者”知人善任的能力，即基于组织目标的要求能够有效发挥他人潜能创造企业所需要的价值，实现组织与个人的双赢；第三是作为“教练员”激励与赋能他人的能力，即能够因人而异的开展激励并能够为员工进行精准赋能，打造且有独有的“以人为本”的组织氛围。课程收益：学员能够掌握角色定位的工具和方法，能够结合公司的价值主张深度理解作为管理者的能力要求学员能够掌握目标的承接与分解的逻辑，以及制定出符合SMART的目标，并能基于目标设计行动计划，明确工作重点与协同分工学员能够掌握工作交办前、中、后三个阶段的重点工作事项与相应的工具方法，提高工作交办的质量学员能够掌握影响员工执行力的要素以及解决对策，能够通过积极的赞赏和肯定鼓励员工积极践行，丰富激励措施学员能够意识到培养人才是管理者的核心要务并能够基于岗位的核心能力要求有序地开展相应的工作设计与精准赋能课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：2天课程对象：管理人员、储备干部课程方式：理论讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+视频赏析+情景模拟课程工具：《定位理论》《DOAM》《SMART》《5W2H》《ARCI》《情境领导》《马斯洛需求层次理论》《黄金圈法则》《学习金字塔》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）作业：作为管理者/储备干部，需要改善的心态与行为计划设计第二节：聚焦关键--目标与计划管理研讨：什么是目标？什么是目的？二者是什么关系？一、目标与目的的区别1）目的是行动的意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目的为目标指明方向，目标是呈现目的的价值丈量4）目的和目标都是围绕成果而开展研讨：在制定目标的时候，需要遵循怎样的流程？编写目标需要依据怎样的原则？二、工作目标的设定要基于DOAMD流程1）【Direction】目标的行动指向要对齐上级领导的行动计划2）【Objective】行动目标要对齐上级领导行动计划的衡量标准3）【Action】行动计划要具体、明确、可执行、有分工、有时限、有承诺4）【Measure】行动计划的衡量标准要清晰、明了、有等级、有奖惩5）【Discuss】制定目标的过程要充分的研讨、交流并可视化三、编写目标的“聪明”（SMART）方法1）Specific—工作指标不能笼统2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限练习：基于SMART原则编写一个“目标”并说明“目的”案例分析：“忙碌的小王经理“—如何做好目标管理？研讨：工作中那么多的任务和目标，如何让自己更聚焦？时间和精力投入有更高的产出？四、把主要精力放在“重要的”工作上的2个工具1）工具一：艾森豪威尔决策矩阵—聚焦在“重要的“工作上2）工具二：丰田报酬矩阵—聚焦在“收益高、容易实现“的工作上五、制定计划，为实现目标找到关键达成路径1）计划对目标是有完整支撑性的2）计划与目标的关系是因果关系，具有解释说明的特点3）计划的内容要做到任务具体、目标明确、成果量化、分工明确、举措给力案例分享：计划编写的小技巧案例分享：如何通过共创的形式找到达成目标的关键路径六、团队协作需要明确分工，利用ARCI模型进行工作分配，确保每个角色的价值产出1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分享：某公司经营管理流程的ARCI分析团队共创：基于学员日常工作流程的ARCI分析第三节：知人善任—提升工作交办能力视频赏析：《买土豆的故事》看领导者如何提高工作交办的能力研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？是不是所有的工作都适合交办给他人？一、工作交办对象选择的4个思考1）对象的准备度（知识、技能、经验）2）对象的行事风格特点与兴趣点3）对象的工作量和时间可用度4）对象是个人还是群体二、4件不宜交给下属做的事1）有关组织成败，不容许出错的事2）需要以管理者身份在场的事3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事4）需要用管理者身份才能做的事研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？三、交办的任务的目标要符合SMART1）Specific：工作指标不能笼统2）Measurable：数据化或者行为化3）Attainable：需要付出努力且可实现4）Relevant：与本职工作相关、与战略相关5）Time-based：完成的期限四、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响六、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）研讨：如何通过反馈来推进执行？反馈的时机与内容有哪些要求？七、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？八、反馈的3个时机与内容1）安排任务后的反馈，统一目标和方向2）过程遇到阻碍要反馈，共创解决方法3）工作结束要反馈，明确价值影响与成长九、过程反馈的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？第四节：员工执行力提升与有效激励研讨：《买土豆的故事》中影响员工执行力的因素有哪些？一、影响个人执行力的三叶草理论1）不想做—意愿度不强2）不能做—没有能力3）没机会做—缺少时机二、员工面对工作的4种行为状态（准备度）1）有能力，没意愿—偏安一隅者2）没能力，没意愿—自废前程者3）没能力，有意愿—不甘平庸者4）有能力，有意愿—积极主动者三、领导风格与被领导者准备度水平匹配矩阵1）有能力、有意愿，给与授权，关注结果2）有能力、没意愿，强调价值、跟踪细节3）没能力、有意愿，细化过程，精准辅导4）没能力、没意愿，详悉指导，提升信心案例分析：不同情境下的领导风格辨析情境模拟：员工执行意愿差，如何安排工作？研讨：为什么有些事情你反复叮嘱员工不执行？别人一句话员工就能全力以赴？四、影响管理者指令下达的4个影响因素—信任建立的关键1）管理者在他人眼中的专业度2）管理者在他人眼中的可靠度3）管理者在他人眼中的亲近度4）管理者在他人眼中的品行与动机研讨：作为管理者如何与他人建立信任？有哪些关键时刻？什么样的领导值得员工信服？五、管理者赢得员工信服的6大举措1）对待下属：公正客观，一视同仁2）对待变化：打消猜疑，主动澄清3）对待任务：阐明价值，明确目标4）对待过程：倾听为主，关注诉求5）对待结果：激励为主，鞭策为辅6）对待谈话：引导为主，关注行动六、认同和赞赏是建立信任、打破人际藩篱、升级人际关系的良方七、有效的称赞，能够让行为持续的发生，赢得对方好感1）表象类2）成就类3）性格特质类4）潜力类情景模拟：认同反馈八、有效激励他人的4个秘诀1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感九、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃第五节、人才梯队建设与人才培养研讨：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？培养人才都有哪些形式？一、管理者注重人才队伍培养的意义1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力二、学习形式的分类与学习转化效率1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%研讨：怎样的培养方式最有效？具体如何做？三、常见的高效人才培养方式--OJT形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制四、基于任务分配的导师制赋能流程1）确定岗位履职行为能力差距2）设计能够赋能员工的任务与项目3）选拔适合的带教导师4）签署导师与学徒协议并明确目标5）检验成果，制定改善计划五、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集六、人才盘点：常见的4类员工的培养方式1）高意愿、高能力—授权+教练2）高意愿，低能力—教练+培训3）低意愿，高能力—教练+辅导4）低意愿，低能力—命令+指导案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例案例分析：某科技公司的行动学习管理案例课程总结与知识点回顾/行动学习实践

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。因此，管理者若想能够发挥出其应有的作用和效能？首先要解决的是管理者的自身定位。目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。这一切，可以依靠OKR工作法。课程收益：掌握自我角色的定位方法、技巧，并共创出基于企业文化特点的管理者能力标签，掌握作为管理者的重要工作任务以及个人品德与修为的要求掌握OKR的内涵、OKR的适用团队、编写OKR的技巧与共创方法等工具、策略掌握OKR在企业推行阶段的重点工作与氛围营造策略以及常见的OKR问题对策课程亮点：互动教学：以小组研讨、案例分析、团队共创等为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程时间：2-3天课程对象：管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《定位理论》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《FAST》《CFR》《DOAM》《头脑风暴》《ME-WE-US》等课程大纲第一章、角色定位--重新定义“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？三、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位四、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享（中坚力量、执行者、目标推动者等）团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）研讨：为何企业都在强调管理者/全员具备主人翁意识？什么是主人翁意识？具体体现是？六、主人翁意识的内涵1）目的与意图：全员聚焦客户需求，持续优化客户体验，提升组织绩效与创新影响力2）价值与影响：养成积极的心态，感受个体对工作和组织成功的贡献，提升个人价值感3）行动与结果：积极参与、投入和关注组织的目标和使命，为组织目标的实现贡献智慧七、常见的5种主人翁意识的行为体现1）积极主动：发现问题、解决问题、寻找机会成就企业，而非按部就班的工作2）责任担当：追求更好的组织成果，愿意承担责任风险，对组织负责，而非仅对自己负责3）创新改进：寻求创新和改进的机会，持续优化组织效能，而非满足现状、得过且过4）合作共赢：着眼组织目标的达成，主动分享知识经验，帮助他人提效，而非事不关己5）持续学习：具有危机意识，能基于未来的可持续发展，自我学习和精进，而非固步自封案例分析：基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱第二章、交出成果—利用OKR提升目标达成力第一节：目标管理与OKR研讨：为什么越来越多的企业推行OKR？OKR盛行的背后是什么逻辑？一、OKR的前世今生1）彼得·德鲁克的目标管理要点2）安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型3）OKR的推广与传播者约翰·杜尔二、OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性研讨：什么是OKR？OKR的本质是什么？OKR有哪些基本原则？三、OKR的公式1）OKR=“O”+”KR”2）O即目标3）KR即关键成果四、OKR的3大本质1）OKR是一个团队目标的沟通工具2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想3）OKR是一套缜密的思考工具五、OKR的4个基本原则(FAST原则)1）Focus聚焦2）Alignment对齐3）Stretch挑战4）Tracking追踪研讨：推行OKR有哪些好处？是不是所有团队都适合推行OKR?六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？1）上下连通，提升决策的贯彻力2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力七、探索型工作的团队更适合使用OKR八、一般人对OKR的五种误解话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？九、OKR与KPI的四大主要差异（执行方式、表现考核、优点、不足）十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生第二节：“0”的来源与编写技巧研讨：目标从哪里来？如何确定目标的来源？一、“O”的2大核心来源与5个视角1）2大核心来源：组织发展的需求与个人发展的需求2）5个视角：上级、下级、客户、下游、自我的期待二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”研讨：如何区分目的与目标？编写目标要遵循怎样的原则？三、“目的”与“目标”的区别1）目的是一种意图、主张2）目标是衡量目的是否被实现的一种度量标准3）目的和目标的共同指向是结果四、“目标”的编写要“聪明”（SMART）1）Specific具体的，工作指标不能笼统2）Measurable可量化，数量化或行为化3）Attainable可达成，付出努力的情况下可以实现4）Relevant相关性，目标与职位关联，与战略相连5）Time-bound有时限，注重完成指标的特定期限演练：巧用SMART检查表，提高目标编写的有效性五、目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级六、活用6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？演练：一张目标管理表练习案例：如何将“目的”转化为“目标”研讨：：“O”是不是要百分百完成？如何判断“O”具有挑战性？七、目标类型不同，实现要求各异1）承诺型目标要100%完成2）愿景型（挑战性）目标允许失败八、具有挑战的“O”的3大特点1）让人不舒服2）以前做不到3）以后可以完成演练：写出基于SMART的目标第三节：“KR”的来源与编写技巧研讨：“KR”的来源是什么？“KR”和“O”之间是什么关系？“KR”有哪些特点？一、“KR”的来源是“O”，要围绕“O”来设计二、“KR”和“O”的关系1）“O”与“KR”的关系是“因果关系”，即具备解释说明的功能2）“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”案例分享：相关关系VS因果关系三、“KR”的3大特点1）“KR”是一种输出精神2）“KR”是一种价值呈现3）“KR”是一种承诺履行四、“KR”的描述也要符合SMART研讨：如何找到“KR”与“O”的因果关系？常见的“KR”的度量类型有哪些？五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张七、：常见的三种“KR”探寻思路1）方法论/逻辑推演法2）对比法/功能罗列3）时间法八、四种常见的“KR”的度量类型1）比率型2）数量型3）里程碑型4）主观型研讨：主观型的度量类型怎么量化？有哪些参考的工具方法？九、OKR的质量分类与行为的三个等级1）做了—关注行动的完成2）做对—关注结果的正确性3）做好—关注结果的高质量十、QQTC丰富OKR编写质量的参考维度1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）演练：QQTC的编写联系第四节：企业推动OKR的流程和注意事项研讨：企业在推动OKR的时候，需要注意哪些？有哪些关键任务？一、有效推行OKR的5大关键1）企业文化2）领导力3）聚焦与承诺4）链接与协同5）追责与反馈二、企业推动OKR的7大步骤1）共同讨论企业愿景—明确前往哪里？2）说服员工接受变革—知止而后有定3）拟定公司层级OKR—“价值主张”+BSC4）设定部门与个人OKR—分解上级、跨部门协作机会、设定想做的OKR5）建立OKR进度表—时间表、每周讨论会6）检查、追踪实施结果—逻辑性、目标撰写、关键结果、OKR间的链接7）复盘经验，改善提升—复盘与总结案例分享：某科技企业渐进式推动OKR的5大步骤1）挑选实验团队2）给与明确定义3）借助工具练习4）选出倡导者5）确立企业模式三、OKR在推进中的核心沟通关键--CFR1）Conversation一对一面谈，了解进度2）Feedback提供改善建议3）recognition对成果进行赞扬四、企业推动OKR常见的36问与团队共创课程总结与行动学习

课程背景：管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理人员提升核心能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效利用冲突提升个人影响。学员收益：掌握管理者的多重身份以及深入理解中基层管理者的身份特点掌握常见的领导风格特点以及情境领导的特点掌握打造团队的关键要素，提高团队凝聚力和协作效率掌握化解团队冲突的技巧和方法，利用冲突管理提高个人影响力教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程对象：企业中层管理者课程时长：2天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《商业画布》《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动小组讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：风格归类--不同类型的领导风格特点与优势概述：知己知彼，方能百战百胜。管理者不仅要了解他人，更要熟悉自己的领导风格以及这种领导风格的优劣势。通过心理测量工具可以帮助我们了解自己的领导风格特点，但更加有效的领导是基于被领导者为中心的情境领导。管理者需要能够因情、因境、因人、因事调整自己的领导风格，让领导决策更有实效。一、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等二、管理者如何通过心理测量工具了解自身个性特点1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测：DISC测评三、管理者应掌握的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：团队协作--化解冲突，提升影响力概述：冲突管理是管理者最常见的工作。如何有效化解冲突且能够通过冲突管理提升个人影响，是每一个管理者必须要时刻关注的问题。本节重点解析面对冲突时人们的表现行为及如何针对不同的行为特点进行冲突管理。介绍解决冲突的5个基本策略、流程以及如何训练同理心来加强对对方立场的理解，提升个人的综合解决冲突的能力。一、冲突表现--托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？二、因人而异--面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的管理者在日常工作中解决冲突的价值主张三、有效化解--面对冲突，管理者需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？四、梳理思路--面对冲突，管理者需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？五、同理共情—管理者面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点；2）不加以评论；3）试着看出对方的情绪；4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心情景模拟：基于工作冲突场景的同理心情景演练知识点回顾/课程总结/行动学习计划

课程背景：大多数管理者和员工都一致认为,组织正在快速地发生变化,而且这种变化的速度越来越快。其中最主要的变化就是,对职位和工作本身的定义越来越模糊。如果正如人们所推测的那样,未来的企业将出现层级减少、组织扁平化以及以项目为基础进行工作是大势所趋。如此以来,大多数管理型、专业型、技术型的员工将会发现,他们自身的角色正处于频繁的转换当中。如何能够快速的定位角色，将是未来职场人士的必备利器。本课程结合胜任力模型通过引导与体验的方式加强对学员对胜任力的认知，同时通过引入关键利益相关者以及人际关系地图强化学员对人际关系（角色网络）的认知与体验，从而促进学员能够掌握角色管理的内涵与诀窍。课程目的：●认识新岗位对自己的挑战—工作任务的挑战、关键利益相关者对自己的期待等，从多方向澄清自己应尽的责任和义务，达到企业发展人才的目的；●打造积极有效的人际关系得到学习，帮助新晋升经理人在新的人际圈子里得到认可以及发挥影响力，达到快速适应新角色的作用；●通过对内（企业内部需求的分析）、对外（社会需求的分析）并通过自我举证的方式自动自发关注自己的价值与影响力，并能够自我驱动去满足企业发展的需要。课程收益：●结合胜任力的概念进行所在岗位的胜任力要素的提取并结合自己的经历分析出学习与改善计划，达到提升自我的目的；●绘制所在组织中的关键利益相关者关系地图，为未来的的工作开展梳理出工作圈、人脉圈，同时能够借助身边优秀的同事资源，助力自我成长；●了解并应用构建良好人际关系的五大秘诀—同理心、倾听力、赞美力、表达力、人脉力，为构建优质团队文化打下基础。课程时间：2天，６小时/天课程对象：新晋升管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前学习小测验：《学习方式调查》第一讲：岗位核心胜任力—如何识别与构建岗位核心胜任力要素视频赏析：《买土豆的故事》小组讨论：请根据故事情节，分析小张和小王的能力差距主要体现在哪里？一、关于胜任力的概念1.“做事能力”的三个等级“做了、做对、做好”2.胜任力是卓越成就者与普通者区分开来的个人深层次特征头脑风暴：请结合自己的岗位列举5条胜任力要素3.胜任力模型的来源与构成要素实操演练：请将列举的5条胜任力要素进行分类二、编写胜任力词卡1.胜任力词卡的内容包含名称、定义、正面的行为表现、负面的行为表现示例解读：“慧眼识人”、“魄力”小组共创：“与人为善”、“追求卓越”2.胜任力要素提取的核心是“价值度”3.价值源于需求，展现于产品与服务4.价值度参考的四大维度—财务指标、客户指标、运营流程、学习成长5.胜任力要素的提取方法“指标—举措/任务—行为要求”案例分析：如何从小王的“客户满意度”指标中提取出相应的胜任力要素三、利益相关者与胜任力的关系1.利益相关者是基于“对他人”利益造成重要影响程度而界定的2.利益相关者根据不同的情景有多种分类头脑风暴：如何找到“利益相关者”？3.通过人际关系地图进行利益相关者关系的确认四、其他常见的五种类型的胜任力1.标杆法2.绩效优秀者行为提取法3.委员会法4.工作日志分析法5.岗位职责分析法知识点回顾第二讲：自我角色管理—如何构建良好的人际关系头脑风暴：人际关系管理对我们意味着什么？一、良好的人际关系的五项修炼1.同理心2.赞美力3.聆听力4.接话力5.人脉力二、练就同理心，掌握他人心智的方法视频赏析：同理心与同情心的区别头脑风暴：请列举同理心表达与同情心沟通的示例小组讨论：请小组列举出5种不同的情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话1.同理心第三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）2.同理心练习的一个核心与六个诀窍3.同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受三、提高赞美力，肯定他人、收获经验的法宝头脑风暴：“力”是什么？完形填空：请根据要求，填写一段你认为最合适的话语；头脑风暴：请列举你平时听到或者用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇（20个）1.赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2.赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3.成为赞美高手的十个原则4.赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5.发现他人有点，给与赞美6.发掘对方想被赞美的内容四、提高聆听力，有效沟通的基石视频赏析：《罐头？不是罐头》1.聆听的五个层次与行为特点小组讨论：聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现2.聆听的梯子法则（LADDER）3.聆听也要主动迎合谈话4.提高聆听力也要关注“弦外之音”5.做笔记，让聆听力变强五、提高接话力，畅谈不冷场的关键视频赏析：《会接话的萌妹子》1.接话力，让人喜欢与你交谈2.提高接话力，多用开放式结束“符号”3.接话力就是“传接球”4.提高接话力的小技巧1）预先准备话题2）拥有好奇心3）微笑+视线4）搭腔的技巧六、经营人脉力，影响协同的核心头脑风暴：什么是人脉？1.错误的人脉认知：哪些对自己有帮助的人2.人脉是相互帮助、共同成长、刺激砥砺彼此的人3.长期人脉的基础是真诚坦率、慷慨大方4.长期人脉的核心是利他之心5.经营人脉秘诀1）找出自我价值，让自己成为贵人2）确认目标，找寻能够实现梦想的人3）KISS原则4）持续维系关系，让贵人源源不断6.经营人脉的四大禁忌（自私、自利、浪费人际、一味索取）第三讲：自我赋能—能力盘点与职业规划测一测：你对公司战略目标的达成影响有多少？案例分析：战略影响力的四大维度和三大阶段一、战略性职位价值评估方法1.战略职位是对战略能力构成中不可或缺的职位族/职位类2.职位价值评定的四个维度（战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺）3.战略岗位的两大核心特点是对战略影响大与绩效变动幅度大二、职位分类的方法1.职位分类的ABC方法2.职位分类实施过程的三大注意3.职位与人才诊断坐标图案例分析：A类职位评定表三、ABC类人才识别工具1.定义核心能力2.九宫格法判断高潜人才3.Adidas九宫格法4.九宫格应用法（自我举证）5.九宫格应用法（他人证明）四、职业发展路径图分析与优势识别1.常见的职业路径选择分析法2.职业选择要讲“凭什么”即谈“优势”自我分析：自我达标与优劣势场景分类3.找“优势”的六种方法一个核心情景模拟：有效的优势识别是基于事实的验证4.特质分析PDP测试与讲解第四讲：管理他人—施展个人影响力头脑风暴：什么是影响力？影响力的来源有哪些？一、影响力是驱动员工积极主动，为团队绩效提升的影响1.法定权2.奖赏权3.强制权4.专家权5.参照性权力二、价值驱动，如何为员工订下打动内心的目标？1.目标设定要从“企业视角”变为“员工视角”2.企业视角目标设定的特点（4P）3.员工视角目标设定的特点（4C）情景模拟：4P VS 4C法目标沟通三、关键时刻管理，GROW让员工成长案例分析：《创业年代》片段分享，遇到麻烦员工，你该如何沟通和反馈？1.Grow成长模型：目标、现状、机会与选择、行动计划2.目标不等于目的，目标要符合SMART3.SMART要求目标设定要具体明确、可量化、可达成、相关联、有时限4.现状的描述也要符合SMART，只有清晰的描述才可以改变5.机会与选择等于目标与现状的差距6.成果金字塔原理，只有行动才能获得改变四、GRPI让团队协同更有效1.GRPI让团队聚焦目标，有效协同2.Goal=目标（要实现什么）3.Role=角色（责任分工）4.Process=流程（协同关系）5.Interpersonal=人际关系（组织保障）五、有效反馈五步法，保障反馈入人心1.征询意见2.聚焦行为3.说明影响4.挖掘原因5.给与鼓励情景模拟：正面反馈/负面反馈演练课程回顾与行动计划

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，如何能够抓住关键时刻给与员工有效的激励等团队的综合运营管理工作。本课程，将重点解决中高层管理者如何识别自身的作用和价值以及掌握相应的能力要求；如何理解战略并能够把战略转化为具体的成果；如何带领团队开展有效的团队协作，打造具有高效执行力的组织；针对不同类型的员工，该如何处理和对待等。课程目的与学员：●帮助学员了解并掌握未来领导者的4大通用能力，以及4大通用能力对于不同层级的管理人员的重点工作事项的要求，帮助学员了解未来工作面对的挑战以及洞察未来工作改善的机会；●帮助学员了解作为团队管理者的三种定位方法（个人定位、团队定位、市场定位），帮助学员能够聚焦在“内外部客户”的需求进而开展角色定位，避免盲目的以自我定位为中心，而忽略了外部利益相关者的需求。同时能够做到聚焦业务发展，多方面带动自身的成长以及团队的调整。●帮助学员能够认识到，作为公司的中高层管理者要能否发挥出“中枢神经”、“中流砥柱”的上接战略、下接执行的关键作用，以业务发展为导向，战略发展为工作的核心，有效落实公司的战略任务，促进战略目标的达成。●帮助学员了解从战略到执行的逻辑关系图，以及分解工具和策略，如：平衡计分卡、SMART法则、FAST目标管理等●帮助学员了解团队协作常用的工具，如GRPI、RACI，掌握影响员工执行力的三大要素（能力、意愿、自信心），并能够分析出不同场景下员工的状态，并利用情景领导力，提升日常对不同类型的员工的管理效能课程时间：1天，６小时/天课程对象：中高层管理者、公司一把手课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前学习问题收集第一讲：中高层管理者的角色认知与作用价值一、重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、中高层管理者与基层管理者的区别（战略导向、积极引领、有效执行）3、中高层管理者的三维定位法（个人、部门、市场）4、中高层管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？5、中高层管理者的8大角色定位与要求二、从未来管理者的4大通用能力看中高层管理者的作用与价值头脑风暴：2020年新冠疫情，对我们的经营管理带来怎样的冲击和挑战？1、VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）2、未来管理者的4大通用能力（领导统御力、增长绩效力、转型变革力、经营决策力）3、未来领导者的4大通用能力对不同阶层人员的要求（高阶、中介、初阶、潜力）小组讨论：基于中高层管理者的4大通用能力最佳举措分享与改善计划第二讲：中高层管理者领导力提升之“上接战略、下接执行”一、中高层管理者履职核心能力一：业务领先、聚焦战略头脑风暴：什么是战略？战略对中高层管理者的要求有哪些？1、战略的内涵—实现企业差异化经营以及明确商业模式的关键2、战略的“灵魂四问”是中高层管理者工作的指导方针小组研讨：基于企业自身业务的差异化经营策略与商业模型特点3、企业顶层设计三要素“愿景”、“使命”、“价值观”的描述视角小组共创：打破“部门墙”，重塑部门“愿景”、“使命”、“价值观”案例分析：愿景、使命、价值观与企业员工素质模型核心要素的转化小组讨论：理解企业顶层设计三要素对中高层管理者的工作有怎样的帮助？二、中高层管理者履职核心能力二：成果导向、量化管理互动交流：我们是通过怎样的方式把公司的战略进行推动落地的？1、平衡积分卡是链接战略地图与战略任务的桥梁2、平衡计分卡的内容与四大维度（财务维度、市场维度、运营流程、人才培养）案例分享：某公司的产品开发的战略地图（节选）案例分享：某商业信贷部门的战略地图（节选）案例分析：“2017年滴滴公司的战略信”分析示例图解：战略地图与战略任务的传递与承接3、战略任务要清晰明确的界定出对战略的直接影响与间接影响4、目标设定是把任务进行分解并确保其可被执行的关键5、聪明的目标都符合S.M.A.R.T小组演练：《我的聪明目标》三、中高层管理者履职核心能力三：有效执行、闭环管理头脑风暴：团队目标与关键成果规划好了，还会有哪些影响目标达成的因素？1、影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）2、团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）3、目标管理要敏捷（FAST原则）4、中高层管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预5、反馈的五个步骤小组演练：如何给出正面反馈、如何给出负面反馈6、GROW模型让反馈更有效小组演练：《买土豆的故事》总经理如何与小王进行一次有效反馈课程回顾与行动计划

课程背景：员工职业化能力的提升和发展对于企业来说非常重要。它不仅能够提高员工的工作效率和生产能力，有效的帮助员工更好地适应市场竞争所带来的变化，同时也能在增加他们职业能力的同时，不断提升团队的协作效能、提升企业的社会竞争力。课程收益：本课程主要分为6个部分进行讲解：第一部分是帮助学员了解“职业化”对企业中的每一个成员的重要性、常见的职业化行为，通过共创的形式输出基于企业文化特点的员工的职业化行为要求，有效探索和洞察在企业中的职业发展路径与自我赋能管理；第二部分是职业化心态—责任心，帮助学员了解责任心对于个人、对团队、对于企业发展的重要性，以及掌握影响个人责任心的原因和提升个人责任心的方法；第三部分是职业化行为—帮助学员聚焦团队、企业所需的要求开展有效的行为，交付出个人所能、团队所需的成果，在呈现出团队价值的同时，提高个人的能力；第四部分是职业化礼仪，通过情景案例演绎的形式帮助学员认识到常见的职场礼仪频发的场景，熟悉并掌握相应的职业礼仪要求，提高个人与周边团队的融入度，提高个人的修养与对团队的积极影响；第五部分是对上沟通，帮助学员掌握对上沟通的重要性、了解对上沟通的流程、工具、方法、技巧，提升学员对上影响力，获得上级的支持和协同，提高个人价值呈现；第六部分是跨团队协作与沟通，帮助学员掌握影响跨团队协作与沟通的元素以及解决之道，在提高目标达成率的基础上，提升个人的沟通表达、换位思考、团队协同的意识课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：2天课程对象：新员工培训人数：30人课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+视频赏析+团队共创+概念讲解课程工具：《定位理论》《胜任力模型》《职业发展路径图》《商业画布》《SMART目标管理》《金字塔原理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等课程大纲课前分组与问题收集、课程框架与教学形式介绍第一讲：重新定义“职业化”与员工职业发展路径设计研讨：为什么职场要讲“职业化”？一、职业化是每一个职场人应该遵循的职业行为规范（1）人事相宜，优化个人职业资质；（2）胜任愉快，保持个人职业体能（3）创造绩效，开发个人职业意识；（4）适应市场，修养个人职业道德视频赏析：电视剧《平凡之路》节选--职业化行为分析二、7种常见的员工职业化基本要求（1）顾客至上；（2）遵守时间；（3）协同发展；（4）目标导向（5）持续改善；（6）成本意识；（7）品质意识团队共创：基于企业文化特点/指定岗位的员工职业画像与行为能力共创研讨：职业规划重点要解决哪些问题？常见的职业生涯观是怎样的？三、清晰的职业路径设计是促进职业化的基础—职业规划内容要解决的3个问题（1）“我是谁”：当前我的工作职责与核心优势（2）“我从哪里来”：我有怎样的经历与能力特质（3）“我要到哪里去”：我要的工作、我现处位置、怎么去？环境允不允许？四、3种常见的个人对职业生涯观点（1）晋升为王：职业生涯提升观（2）专业致胜：专业职业生涯观（3）维稳为上：稳定职业生涯观研讨：VUCA时代的到来，对于个人职业生涯规划提出怎样的要求？如何操作？五、商业化思维要求员工职业规划需要重点考虑其可行性的3个问题（1）有没有需求—客户是谁、为客户解决了什么问题（2）有没有钱赚—客户会不会为此买单、能不能养活自己（3）有没有未来—客户会不会持续购买且不断增加投入六、个人职业规划操作的6大步骤（1）先分析：与上司共同沟通，分析职业生涯机会（2）定目标：结合企业和个人双方需求，确定可以实现的职业发展目标（3）选路径：根据企业未来发展要求，选择职业生涯发展路径（4）抓落实：多方共同制定个人职业生涯行动计划与举措，明确产出（5）给反馈：根据落实举措，定期/不定期的组织评估与反馈（6）再定位：根据上级与周边反馈，重新确定职业锚研讨：有了职业规划路径，如何明确相应的能力要求？如何通过工作学习自我赋能？七、快速提炼岗位核心胜任力的ASK模型（1）A=attitude（态度/素质）；（2）S=skill（技能）；（3）K=knowledge（知识）八、个人职业生涯发展规划之学习地图构建5步法（1）确定成长路径—明确岗位列表（2）任务分析—确定基于岗位的关键业务活动清单（3）能力图谱—确定给予岗位关键任务活动的能力图谱（知识、技能、态度/素养）（4）设计学习—学什么、怎么学、何时学、学到什么程度（5）效果验证—检验学习效果的方法研讨：如何知道自己是否具备了竞争力？如何评估个人的职业满意度？九、检验个人职业竞争力的六个核心指标（1）个人认为单位视其为宝贵的资源（2）个人认为单位认为其技能和经验为组织创造价值（3）个人认为其在单位有许多发展机会（4）个人认为其很容易就能在别的单位找到类似的工作（5）个人认为凭借其技能和经验有很多工作机会选择（6）个人认为凭借其技能和经验，其他外部组织视其为有价值的资源十、个人职业满意度的五个核心指标（1）个人对其职业所取得的成功感到满意（2）个人对其总体职业目标取得的进步感到满意（3）个人对其满足收入目标所取得的进步感到满意（4）个人对其满足晋升目标所取得的进步感到满意（5）个人对其满足获得新技能目标所取得的进步感到满意第二讲：职业化思维—责任心研讨：什么是责任心？为什么要责任心？一、责任心的定义与内涵（1）责任心是一种态度（2）责任心是一种基本素养（3）责任心是一种整体观二、责任心对个人、对团队、对企业、对社会的重要影响（1）责任心能够成就辉煌人生（2）责任心能够打造高效能团队（2）责任心能够成就企业基业长青（3）责任心能够维稳社会健康发展演练：“如果…（对象）没有责任心，那么…（结果）”团队共创：对于雨禾伟业而言，责任心具体体现有哪些？研讨：什么影响了人们的责任心？（有责任VS没有责任）三、影响个人责任心的因素（1）家庭环境（2）教育环境（3）社会因素（4）个人因素研讨：责任心，能否改变？四、培养个人责任心的6种做法（1）遵守公司的规章制度和标准（2）履行工作职责，做好分内之事（3）在规定的期限内完成任务（4）接受上司指示，遵守作业标准（5）面对模糊地带，主动承担责任，为自己负责（6）对结果负责，为成功找方法，不为失败找借口第三讲：职业化行为—有效执行，交出成果、呈现价值研讨：什么是“执行力”？为什么“执行力”是企业经久不衰的话题？一、执行力的定义与内涵（1）方向：“做正确的事”（2）行动：“正确的做事”（3）结果：“交出预期的成果”二、“执行力”与成果金字塔原理（1）成果来自于有效的行动（2）行动受制于人们的信念（3）经验影响信念的形成（4）强调执行力是强调产出，强化“成绩单思维”研讨：什么会影响个人的执行力？如何破解？视频赏析：《买土豆的故事》与影响员工执行力的因素分析三、影响个人执行力的三大因素（1）意愿：愿不愿意（2）能力：能不能（3）价值：是否有激励性（精神、物质）四、解决影响个人执行力三大要素的三把钥匙（1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基（2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理（3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励研讨：如何让自己聚焦在“做正确的事情上”？有哪些工具和方法？四、“执”是以“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上（1）客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？（2）价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？（3）价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？（4）关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？（5）财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？（6）核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？（7）核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？（8）重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？（9）成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？五、“执行力”的表现就是“全营一杆枪，力出一孔”，是团队精神的体现六、“行”是“正确的做事”，要明确目标、清晰身份、结构过程（1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则（2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则（3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化案例分析：一张表告诉你，面对模糊不清的指令，如何明确任务预期？七、“力”—回顾目标、交出成果、呈现价值八、执行力的三个层级（1）做了—强调动作（2）做对—强调结果（3）做好—强调影响团队共创：基于执行力的三个层级的描述第四讲：职场礼仪--有“礼”（仪）走遍职场，无“礼”（仪）寸步难行头脑风暴：为什么要讲“礼仪”？“礼仪”的具体表现形式有哪些？一、礼仪的定义以及作用和价值（1）礼仪是人们共认的、约定俗成的行为规范（2）礼仪是人们之间交往的方式（尊重、友好）（3）礼仪是人们交际中的待人接物的方式，是协调人际关系的行为规范（4）礼仪能够促进职业化表现，能提升个人高情二、情景教学：从生活中的一双筷子说“礼仪”三、情景教学：电视《平凡之路》中的职场着装礼仪四、情景教学：敲门礼仪：进入领导办公室前，该怎么敲门？五、情景教学：沟通礼仪：看着别人正忙，你该如何表达自己紧迫的需求，而不遭怼？六、情景教学：沟通礼仪：自己正忙，曾经拒绝过你的人向你寻求帮助，你该怎么对待他？七、情景教学：握手礼仪：新同事加入、拜访客户，你需要怎样把控握手的节奏而不失礼？八、情景教学：引荐礼仪：引荐他人、拓展人脉，你该怎么引荐以增进彼此熟悉而又恰当？九、情景教学：座次礼仪：召开会议、团队聚餐，你到底该坐到哪里更显得懂规矩？十、情景教学：邮件礼仪：邮件成灾，如何利用邮件解决问题？而不是制造问题？团队共创：基于企业文化特点的员工行为礼仪共创（场景+要的行为/不要的行为）第五讲：向上沟通，提升影响研讨：什么是“向上沟通”？“向上沟通”需要注意什么？一、向上沟通的内涵（1）方向：自下而上（2）过程：沟通与交流；（3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景（1）请示方向，获取上级的决策和指示；（2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；（3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；（4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；（5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差风暴：为什么要“向上沟通”？影响“向上沟通”的因素有哪些？三、向上沟通的4大意义（1）提出改善建议，体现个人价值（2）寻求支持帮助，有效解决问题（3）建立良好关系，赢得上级信任（4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍（1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围（2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪（3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境（1）结论先行（Summary）（2）再讲经过（Detail）（3）最后重复结论（Summary）六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项（1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好（2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感（3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法（4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化研讨：如何知道上司的沟通习惯？七、识别4类上级的沟通风格（1）支配型，说重点、给选择（2）表现型，多称赞、多重视（3）亲切型，守规则、升维讲（4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、面对上司的3种“盟友心态”（1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持（2）事业之盟：上级能支持你的职业成长（3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标研讨：与上司沟通需要遵循怎样的流程？还要注意哪些事项？九、与上级沟通的流程（1）确定目的和目标（2）收集和整理信息（3）确定合适的时间和地点（4）准备清晰而有重点的表达（5）使用积极的语言和态度（6）积极聆听和有效提问（7）准备解决方案和备选方案（8）练习并接受反馈十、对上沟通需要注意的基本礼仪（1）尊重为本，尊称为先（2）表达观点，温和有礼（3）言谈举止，彰显职业（4）充分准备，体现专业（5）善于倾听，适当反馈第六讲：跨团队沟通与协作，促进成果研讨：什么影响了跨团队沟通的质量？如何破解？一、影响跨团队沟通的7大障碍（1）立场不同（2）专业不同（3）文化差异（4）权责不清（5）时间差异（6）角色分工（7）合作价值二、破解跨团队沟通的5大步骤（1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值（2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析（3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作（4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上（5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动研讨：提高跨团队沟通与协作的技巧、工具有哪些？心法是什么？三、提高个人跨团队沟通的小技巧（1）保持谦虚和体谅，多换位思考（2）多给对方提供支持，再要求对方配合（3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣（4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评（5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置（6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同四、跨团队沟通的关键是成为其中的“变量”五、提高跨团队协作与沟通的三个工具（1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对他人的期望（2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工（3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定六、“信任”是合作的基础，新员工与他人建立信任的4大维度1）专业度2）可靠度3）亲近度4）动机研讨：如何与他人在协作过程中体现“专业”、“可靠”、“亲近”、“品德”？课程总结、知识点回顾

课程背景传统的课堂教学方式已经无法满足当代的学习方式，越来越多的人要求自己要参与到教学中。课堂要被彻底颠倒过来，翻转课堂是让学生先通过视频、阅读等方式学习课程内容，然后在课堂上进行互动、讨论和实践。这种方式可以让学员更加深入地理解课程内容，提高学习效率和积极性，同时也可以让教师更好地了解学生的学习情况和需求，有针对性地进行教学课程收益：1)提高学员学习效率、激发兴趣、培养自主学习2)加强学员之间的团队合作、提高思维和创新能力学员对象：职场全体员工培训时长：1天课程方式：翻转课堂+案例解析+老师点评课程亮点：1)互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角2)聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识第一节：认识翻转课堂头脑风暴：怎样的学习方式收获最佳？一、学习形式的分类与学习转化效率1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%二、翻转课堂是以学员为中心的最佳的学习方式1)学习决策权：以学员为主，讲师为辅2)学习形式：由讲师讲，转为学员讲3)学习内容：学员主创内容，讲师补充提升4)学习模式：从听讲式学习到混合式学习5)教学产出：从固有的知识传授到知识创新三、翻转课堂的简易学习流程1)设计任务——确定翻转课堂的主题和产出要求2)提供资源——提供与主题相关的资料和获取资料的渠道3)课堂辅导——解答学员疑惑4)成果分享——各小组分享学习成果，接受点评5)持续优化——各小组根据反馈持续优化学习知识第二节：翻转课堂工作坊(对上管理)1)学习背景介绍与分组领取任务2)提供相关阅读材料和视频素材包3)分小组开展任务，讲师答疑4)各小组进行学习成果汇报(案例—知识点—总结—场景应用)5)小组互评，讲师点评6)小组优化分享内容，提交平台课程总结

课程背景：对于企业而言，每年引进一大批应届毕业生的目的是要将他们发展成为企业的希望和顶梁柱。如何让刚刚走出象牙塔的应届毕业生快速培养成为企业所期望的人才、打造成具有企业独特基因的菁英，很大程度上取决于公司对他们的正确引导、熏陶和培训。因此，在应届毕业生初入企业阶段就要做好新员工的职业化培训，使新员工在态度上、行为上、人际交往和沟通中有一个系统、全面的学习和认知，以提升他们的角色转变和职业素养，保障他们能够尽快掌握工作技能，提升整个团队的绩效。课程收益：学员能够全面的了解从校园人到社会人的转变变化，以及职业化的内涵、表现，共创出机遇企业文化特点的职业画像与行为能力要求学员能够掌握职业化心态的表现—责任心对其职业未来与职业发展的影响，以及掌握影响个人责任心的因素和提升责任心的方法技巧学员能够掌握职业化行为的表现—执行力的内涵以及提升个人执行力的方法和技巧学员能够掌握职业化人际关系管理—常见的职场礼仪以及职场沟通方法和技巧课程特点：引导式教学—采用案例、视频、话题进行促发学员思考，辅助以工具方法，让学员更有参与感、体验感和获得感清晰的逻辑—分别从角色转变（识别环境）、心态（自我调整）、执行（交出成果）、礼仪（人际相处），帮助学员能够审时度势，为创造业绩由内而外的施展个人影响团队共创—结合未来的实际工作场景和企业的需要，共创职业画像等元素，增强对文化的理解，对未来行为的要求，助力其更好的转型课程时间：1天课程对象：新员工人数要求：30人课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析课程大纲课前分组与问题收集课程框架与教学形式介绍第一讲：从“校园人”到“职场人”的职业化转变头脑风暴：踏入职场，有哪些不同？一、“校园人”和“职场人”的7大区别1）事的层面—从简单“考试取证”到复杂“交付工作成果”2）人的层面—从“师生校友”到“上级同事”3）身份层面—从“学生，学业为主”到“职业，价值为上”4）环境层面—从“小校园的简单”到“大社会复杂多变”5）思想层面—从“理想主义”到“理性现实主义”6）活动层面—从“个人主义”到“集体主义”7）动力层面—从“被动要求”到“主动出击”头脑风暴：为什么“职业化“是“校园人”到“职场人”转变的必修课？二、职业化是每一个职场人应该遵循的职业行为规范，可以帮助新人了解未来的环境（1）人事相宜，优化个人职业资质（2）胜任愉快，保持个人职业体能（3）创造绩效，开发个人职业意识（4）适应市场，修养个人职业道德三、具备职业化的心态，能够更受企业的欢迎、能够赢得周边的好人际（1）顾客至上（2）遵守时间（3）协同发展（4）目标导向（5）持续改善（6）成本意识（7）品质意识团队共创：基于企业文化特点的职业画像与行为能力共创第二讲：职业化心态—责任心头脑风暴：为什么要责任心？一、责任心对个人、对企业、对社会的重要影响（1）责任心能够成就辉煌人生（2）责任心能够成就企业基业长青（3）责任心能够维稳社会健康发展情景演练：“如果…（对象）没有责任心，那么…（结果）”案例分享：优秀员工小张的故事头脑风暴：什么是责任心？二、责任心的定义与内涵（1）责任心是一种态度（2）责任心是一种基本素养（3）责任心是一种整体观团队共创：对于一家企业而言，责任心具体体现有哪些？头脑风暴：什么影响了人们的责任心？（有责任VS没有责任）三、影响个人责任心的因素（1）家庭环境（2）教育环境（3）社会因素（4）个人因素头脑风暴：责任心，能否改变？四、培养责任心的几种做法（1）遵守公司的规章制度和标准（2）履行工作职责，做好分内之事（3）在规定的期限内完成任务（4）接受上司指示，遵守作业标准（5）面对模糊地带，主动承担责任，为自己负责（6）对结果负责，为成功找方法，不为失败找借口第三讲：职业化行为—积极执行，交出成果、呈现价值头脑风暴：为什么“执行力”是企业经久不衰的话题？案例分享：“执行力”与成果金字塔原理头脑风暴：什么是“执行力”？一、执行力的定义与内涵（1）方向：“做正确的事”（2）行动：“正确的做事”（3）结果：“交出预期的成果”视频赏析：《买土豆的故事》与影响员工执行力的因素分析二、影响个人执行力的三大因素（1）意愿：愿不愿意（2）能力：能不能（3）价值：是否有激励性（精神、物质）三、解决影响个人执行力三大要素的三把钥匙（1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基（2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理（3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励头脑风暴：如何让自己聚焦在“做正确的事情上”？四、“执”是以“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上（1）客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？（2）价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？（3）价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？（4）关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？（5）财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？（6）核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？（7）核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？（8）重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？（9）成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？五、“执行力”的表现就是“全营一杆枪，力出一孔”六、“行”是“正确的做事”，要明确目标、清晰身份、结构过程（1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则（2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则（3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化案例分析：一张表告诉你，面对模糊不清的指令，如何明确任务预期？七、“力”—回顾目标、交出成果、呈现价值八、执行力的三个层级（1）做了—强调动作（2）做对—强调结果（3）做好—强调影响团队共创：基于执行力的三个层级的描述第四讲：职场礼仪--有“礼”（仪）走遍天下，无“礼”（仪）寸步难行头脑风暴：为什么要讲“礼仪”？“礼仪”的具体表现形式有哪些？一、礼仪的定义以及作用和价值（1）礼仪是人们共认的、约定俗成的行为规范（2）礼仪是人们之间交往的方式（尊重、友好）（3）礼仪是人们交际中的待人接物的方式，是协调人际关系的行为规范二、情景教学：从生活中的一双筷子说“礼仪”三、情景教学：电视《平凡之路》中的职场着装礼仪四、情景教学：敲门礼仪：进入领导办公室前，该怎么敲门？五、情景教学：沟通礼仪：看着别人正忙，你该如何表达自己紧迫的需求，而不遭怼？六、情景教学：沟通礼仪：自己正忙，曾经拒绝过你的人向你寻求帮助，你该怎么对待他？七、情景教学：握手礼仪：新同事加入、拜访客户，你需要怎样把控握手的节奏而不失礼？八、情景教学：引荐礼仪：引荐他人、拓展人脉，你该怎么引荐以增进彼此熟悉而又恰当？九、情景教学：座次礼仪：召开会议、团队聚餐，你到底该坐到哪里更显得懂规矩？十、情景教学：邮件礼仪：邮件成灾，如何利用邮件解决问题？而不是制造问题？团队共创：基于企业文化特点的员工行为礼仪共创（场景+要的行为/不要的行为）课程小结，与知识点回顾

课程背景：企业的成功=战略✖️执行。一个好的战略，如果得不到有效的执行，结果就是零。OGSM战略解码指的是通过层层分解和可衡量的方式，将公司战略转化为全体员工可以理解、可以执行、可以管理的战略举措和重要工作。OGSM源于德鲁克的目标管理，其从企业愿景着眼、层层分解直至可被执行的具体行动，实现了完整的PDCA闭环管理。OGSM倡导全员参与、群策群力的团队管理精神，致力于打造勇于当责、会思考的智慧团队，深受企业欢迎。课程收益：掌握一页纸OGSM战略解码的4大内容与内在关联掌握“最终目的”（愿景）、“具体目标”、“策略”、“衡量检查”的编写公式与共创技巧能结合工具分析和优化当前企业/团队在战略解码中的问题并加以改善课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创团队在战略解码、目标管理工作中的窘境/难题工具丰富：多达10+OGSM配套表单、工具模型，确保战略解码的落地和实操性课程时间：2天课程对象：全员，人数24-32人课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+团队共创+概念讲解工具表单：《OGSM》《战略地图》《SMART目标编写表》《SMART目标自检表》《计划表》《角色分配表》《流程设计表》《任务交办人选分析表》《情境领导》等课程大纲第一节：企业战略与OGSM话题研讨：何谓战略？什么在影响着企业战略的实现？一、关于企业战略与OGSM1）战略的内涵是指“战场在哪里？如何获胜？”的策略2）企业的成功=战略✖️执行3）OGSM全面涵盖了从企业战略到执行的全过程4）OGSM是可以有效解决员工缺乏执行力的良方，保障战略被实现的秘钥二、OGSM的前世今生1）起源：OGSM源于德鲁克的MBO，MBO强调企业的愿景、使命必须要转化为目标2）内容：Objective最终目的、Goal具体目标、Strategy行动策略、Measure检查标准3）兴起：丰田汽车制造商4）优势：在企业愿景下，透过目标、指标降理想转化为可被执行的具体行为三、OGSM战略解码的4大特点1）可视：OGSM是一张计划表，可以用一张纸穿透愿景到个人执行2）聚焦：OGSM对准愿景，层层开展，让每个员工都能聚焦在整体上3）策略：OGSM能够帮助提供实现目标的路径和策略，避免迷茫和不知所措4）实施：OGSM着重行动计划，促进员工参与，驱动群策群力角色扮演：某位新入职管理者的OGSM情景对话小组研讨：OGSM有什么功能？四、OGSM战略解码的8大功能1）方向感：以终为始，提供全员共识的清晰行动方向2）具体化：制定聪明的目标与达成路径，让落地成果可视化3）专注度：聚集关键举措，选择最有效的策略当做执行资源4）执行力：量化行为时效，让策略资源被充分利用5）沟通力：启动对话，注入企业创新活力6）迷你最大化：选择最少但是产生最多的结果举措7）要事管理：协助团队每个人找到工作优先级8）控制力：不断确认现状与理想的差距，精准解决问题五、企业在推行OGSM战略解码过程中的5个注意事项1）自上而下：请公司老板或高阶主管先学会OGSM，打造出最佳的实践2）边做边改：先学会OGSM的基本形式，然后再自行调优3）坚持不懈：成功绝非一朝一夕，而是要坚定信心，高强度推行4）全员参与：确保OGSM效用最大化，需要全体员工都能学习和使用5）最佳匹配：OGSM不仅适用稳定企业，更加适合快速反应市场的岗位/行业第二节：OGSM战略解码实施的第一步，明确“最终目的”，打造企业“愿景日”话题研讨：什么是“最终目的”？为何OGSM先把“目的”放到第一研究对象？视频赏析：“黄金圈法则”所有的工作都要从“Why”开始，“Why”即“最终目的”一、“最终目的”的定义与内涵1）内容：说明个人、单位存在的价值2）形式：最终目的是以文字陈述，为的是给读者带来“画面感”3）目的：通过“画面感“让读者产生向往的内驱力4）时期：是指引经理人、所有工作者在中期、长期工作上决策与执行的方向5）心力：最终目的是需要花费心力来完成的，而非瞬间的思绪和想法6）答案：最终目的要回答“你的企业、单位、岗位想要达成的最后目的是什么？”二、确定“最终目的”阶段，领导者的最大任务就是沟通“画面感”1）组织：用简短的话语，有力的信息，构建一个成功的“图像”2）构建：让图像慢慢在员工脑海中成型，从模糊到立体3）效果：能够激励人心、引导大家朝着共同的方向前行4）责任：沟通画面感是每个主管责无旁贷的责任三、“最终目的”要发挥激励人心的功能，需要做到的2个方面1）可能性：有机会成就美好未来，具有挑战性和可实现性2）关联性：这件事和对方有关，带来价值感案例分享：马丁·路德·金“我有一个梦想”演讲的“最终目的”画面感分析四、群策群力，撰写“最终目的”的3大步骤与内容1）搜集外部信息，完善SWOT内容，侧重分析“优势”与“机会”2）搜集内部资料，完善企业故事、了解全员的想法，召开企业“愿景日”3）结构化整理资料，明确服务对象、企业价值、企业效能、企业定位五、“最终目的”的4大构成内容1）服务对象：“过去、现在、未来，我们的客户会是谁？”2）企业价值：“我们为客户带来了最大价值是什么？3）企业效能：“我们为客户解决了哪些问题“4）企业定位：“客户想到我们，会立刻联想到什么？在客户心目中我们是一家怎样的公司？“六、明确“最终目的”，打造企业“愿景日”的8大步骤与内容1）总裁宣导：3-5年计划，分享关键词2）一级主管回应：基于未来计划的客户选择、价值主张、收益获取3）三方对话：总裁、顾问、一级主管讨论（服务对象的选择），列举相关关键词4）三方对话：总裁、顾问、一级主管讨论（企业价值），列举相关关键词5）三方对话：总裁、顾问、一级主管讨论（企业效能），列举相关关键词6）三方对话：总裁、顾问、一级主管讨论（企业定位），列举相关关键词7）总结陈词：总裁/顾问对关键词进行分类、描述8）遴选关键词：3组及以内的关键词，进行汇编七、召开“愿景日”的5个关键注意事项1）时间：要充足（如2天1晚）2）环境：远离办公室、远离喧嚣、环境优美但交通不便的地方3）人员：老板、管理者、外部顾问4）沟通：知无不言，言无不尽，积极引导5）老板：开放的心态、宽大的胸怀，不反驳、不解释、不斥责示例：企业“最终目的”分享小组共创：基于公司/团队的“最终目的”共创第三节：OGSM战略解码实施的第二步，写出“聪明（SMART）”的目标，对齐“最终目的”思考：为何要具体化目标？如何进行具体化？一、目标具体化的意义和具体方法1）具体化是为了可观察、可数量化、可以衡量、可以看到进程2）目标具体化的方法—“SMART”原则3）越具体，越容易管理动作二、德鲁克提倡的目标管理的3个重要元素1）参与决策：强调所有人都有机会参与讨论，参与感会带来承诺感2）目标设定：目标要清晰、具体、可衡量3）客观反馈：定期、持续、客观的数字反馈是目标管理的关键动作研讨：“具体目标”的内涵是什么？“具体目标”与“最终目的”是怎样一种关系？三、“具体目标”的定义与内涵1）范围：一个具体的领域内2）时间：短期内想要达到的目的地3）意义：指引团队，为此分配和使用有限资源4）特点：具体目标即可观察、可量化四、“最终目的”与“具体目标”的相互关系1）“最终目的”是中长期的指引角色2）“具体目标”呈现出短期之内必须要达成的结果3）“具体目标”围绕“最终目的”开展，需要跟着“最终目的”联动五、SMART的5个构成元素1）S：目标要具体化、明确化2）M：目标要可量化、行为化3）A：目标要可达成、有挑战4）R：目标要有相关性5）T：目标要时限性六、SMART的2个重要原则1）明确的：框架出想要达到的“目标范围”2）可衡量的：数量化案例分享：目标的明确化（对象、方式、定义、范围、基准、弹性）七、目标可衡量的3个要点1）数量化的4个参考纬度：数量、质量、时间、成本2）数量化的2种写法：总量、百分比3）日期的2种写法：截止日期法、时间区段法八、目标编写的基本语法和内容1）公式：动词+名词+量化元素2）动词：即力道，具有方向性，如提升、降低、维持3）名词：即目标名称，即改变的对象4）量化：即衡量标准、参照基准，最终交付的量化成果5）实现：即有挑战且可实现思考：如何将“最终目的”与“具体目标”进行关联？“具体目标”的数量多少合适？九、将“最终目的”转化为“具体目标”的3个关键步骤1）划重点：即根据最终目的的描述，画出当年经营的重点关键词2）设目标：根据提取的关键词进行目标的提取（客户细分、企业价值、企业效能、企业定位）3）共商讨：设定目标的时候要全员上下一起讨论十、“具体目标”数量的选择原则“3个最漂亮，超过5个就嫌多”演练：基于企业/团队的“最终目的”，写出一个符合“SMART”的目标团队共创：检讨当前企业/团队在“最终目的”、“具体目标”管理中存在的问题并提出解决对策第四节：OGSM战略解码实施的第三步，制定有效的策略，确定资源投入研讨：什么是“策略”？企业在落地战略的过程中常用的“策略”有哪些？一、策略的定义与内涵1）策略是实现目标的一连串活动2）策略是能够创造独特价值的定位过程3）策略为实现目标提供行动指引4）策略可以协助思考，筛选所需资源5）策略是一种资源，包含了人、钱、时间6）资源的丰富度决定了策略的选择弹性二、企业经营常见的策略思维模型1）4Ps（产品、价格、渠道、推广）2）4Cs（消费者、成本、便捷性、沟通）3）麦克波特的3大策略（差异化竞争策略、成本竞争策略、集中化竞争策略）三、OGSM战略解码模型中的策略即功能层策略1）功能策略是基于各功能部门所擅长的领域，以其各自分工之下所需的思维2）功能策略与公司各级策略、事业层级策略不同，强调的是功能的独特性与系统性3）功能策略专注于“资源”和“选择”，是围绕“具体目标”而定四、编写策略的语法介绍与操作要点1）动词：使用“透过”来开始2）名词：链接“资源”即（人、钱、时间）3）表述：策略是文字描述，可以不用包含具体的数字，表达的是对资源的选取、使用的想法4）共创：策略制定过程要群策群力，先“事”后“人”的原则案例分析：“最终目的”、“具体目标”、“策略”的编写示例小组演练：基于企业某项任务“最终目的”、“具体目标”的“策略”共创第五节：OGSM战略解码实施的第四步，有效衡量与及时检查，确保执行落地研讨：为什么要检查？检查什么？一、检核的意义与作用1）没有检查，就没有执行2）识别差距，积极调整与补救二、检查的2项内容1）衡量指标2）行动计划三、“衡量指标”常见的4大误区1）“衡量指标”没有和“策略”对齐2）“衡量指标”直接写出“结果”，缺少过程检核标准3）“衡量指标”没有进行逻辑分析，缺少因果关系的对照4）“衡量标准”过一单一，无法支撑策略的执行四、撰写“衡量指标”的3个核心保障1）以专业与经验为底，务求具体明确2）自下而上参与决策，充分表达，提高全员认同感和共有感3）请员工提出具有挑战性和可实现性的目标和做法五、设计“衡量指标”的4大关键步骤与内容1）对齐策略，找出关键词2）拆解关键词，进行量化，选择1个以上的目标3）参照SMART原则，编写目标力求接近“执行动作”4）群策群力，凭借专业和经验，进行逻辑关系分析案例分析：“衡量指标”与“策略”关系优化示例研讨：“行动计划”包含哪些内容？在实施过程中需要注意什么？六、“行动计划”的定义与内涵1）“行动计划”是承接“衡量指标”发展而来2）“行动计划”是为了达成“衡量指标”而要开展的具体行动3）“行动计划”是一连串的行动和作为，用来具体践行OGSM4）“行动计划”是根据时间顺序，列举代办事项，由负责人或单位整合资源而开展七、“行动计划”包含的3大关键内容1）人：负责人或单位2）时：完成时间3）事：工作事项八、实施“行动计划”的4个注意事项1）负责人的选择要考虑其“能力”和“意愿”2）用颜色来进行时间和进度管理3）利用OGSM表进行工作事项的检核4）工作事项的交办要考虑对方的成熟度、工作习惯以及急迫性和困难度小组演练：OGSM完整实操练习课程回顾、知识点总结、常见问题答疑、行动实践规划

课程背景：你是不是也有过这样的经历？原本希望通过开会解决问题，结果却发现问题不但没有得到解决，反而耽误了原本的工作。对于没有明确目标、没有明确流程、没有明确产出、且在会议组织管理过程中没有做到聚焦问题而激发参会成员脑力的会议，是应该在日常的管理中消失的，但是这并不代表要让“会议”本身应该消失。我们需要做的是如何能够让会议变得更加高效、更加有意义，如何能够让参会成员和组织都能够得到成长的机会。作为企业的管理者，我们不仅要知道会议对企业经营管理的重要性，更要知道如何能够发挥出会议的作用和价值，善用黄金圈法则，从为何开会（WHY）、如何开会（HOW）、开成什么样会（WHAT）去思考会议管理与高效执行。本课将以会议组织的“会前筹备安排”、“会中组织实施”、“会后跟进落实”为时间主线，以理论+实践模拟的形式进行授课教学。旨在帮助学员能够掌握一些通用概念，如会议的定义、会议成本的概念、会议闭环管理的步骤、会议中的参会人员身份划分以及常用技巧，如主持会议的技巧、参与会议的技巧、编写会议纪要的技巧等。通过讲师亲身经历，介绍如何成功开展会议的闭环管理，营造高效的会议文化。课程收益：学员能够了会议对企业经营的作用和价值学员能够了解企业在会议管理中常见的问题及其原因学员能够从经营者的角度来分析会议质量对企业经营成本的影响学员能够掌握会前、会中、会后所需要做的工作学员能够掌握高效会议管理的5大步骤、6种角色分工学员能够掌握主持会议的5大技巧、积极参会的4大技巧学员能够掌握会议纪要的编写方法与技巧课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理、项目负责人、跨团队工作者、新晋升经理人课程方式：概念讲解+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程大纲开场互动：“会议管理培训”的课前学员问题收集课程导入：破冰与小组组建第一讲：会议对企业经营的重要性互动交流：什么是会议？为什么要开会？概念导入：会议=会（聚会、集会、见面）+议（讨论、商议、决议）互动交流：会议有哪些作用与功能？概念导入：常见的4类会议作用与功能（决策与执行、创新发想、解决问题、凝聚向心力）第二讲：为什么要做会议管理？小组讨论：一场会议的成本有哪些？概念导入：会议的成本构成（显性成本与、隐性成本/折损成本）概念导入：糟糕的会议管理体系，形同给与了竞争对手超越的机会互动交流：常见的8种失败会议类型，你的企业中招了吗？概念导入：你无法避免开会，但你可以让会议变得更有效率第三讲：高效率会议的五大步骤与六种角色小组共创：开展一场会议，分几步？分别做什么？概念导入：高效率会议的5个步骤1.第一步：确认开会目的（明确的目的决定会议形式，让与会者有备而来）2.第二步：慎选出席者（管控出席者的质与量，让会议快而有效）3.第三步：确定开会形式（选对开会方法，才能对症下药，解决问题）4.第四步：完美结束会议（确实记录会议内容，利于追踪研讨）5.第五步：持续追踪会议决议（形成看板和关键节点的落实和追踪，为后续会议做好准备）测一测：会议管理（会前、会中、会后）的14项点检表互动交流：请根据职能来划分，一场会议中，有哪些角色，分别是什么？概念导入：高效率会议中的6种角色与职能1.会议召集人（明确目的、约定产出、规划流程、落实细节）2.会议主持人（专注问题、不偏离题、掌控进度、促进互动）3.会议参与者（积极聆听、积极发言）4.会议汇报人（汇报方案、听取反馈）5.会议计时员（时间提醒、协助控场）6.会议记录员（输出纪要、跟进结果）案例分享：理想状态下参会人的画像测一测：会议结束的时间是什么时候？第四讲：如何做好会议主持人？小组讨论：会议主持人如何让与会者积极发言？概念导入：会议主持人的五大技巧1.阐述背景、明确期望2.营造气氛，保持中立3.信息可视化4.现场归纳结论5.持续追踪结果案例分享：成功会议主持人的工作清单与会议纪要编写指导第五讲：如何成为积极的参会者？头脑风暴：你最不喜欢的参会成员是什么样子？概念导入：成为杰出参会者的4大技巧1.提案具体化2.提高演讲技巧3.建立思维体系4.引用提案案例分享：常见的五种提案会议图表（鱼骨图、逻辑树、亲和图、关联图、SWOT矩阵表）第五讲：会沟通，才会管理互动交流：在会议中，这样说比较好1.鼓励与会人员积极发言的说法2.要求对方说明澄清的说法3.要求对方提出方案的说法4.中断对方发言的说法5.处理难题的说法6.与老板意见不同时的说法7.给建议的说法8.处理意见不同的说法9.做优雅结尾的说法第六讲：企业会议文化的营造案例分享：“请不要开会”—会议效率提升经验分享：会议管理—会议持续变现（行动）的管理法宝案例分享：向知名企业家学习会议管理（柳传志、马云、冯仑、乔布斯等）课程回顾Q&A

课程背景：你是不是也有过这样的经历？原本希望通过开会解决问题，结果却发现问题不但没有得到解决，反而耽误了原本的工作。对于没有明确目标、没有明确流程、没有明确产出、且在会议组织管理过程中没有做到聚焦问题而激发参会成员脑力的会议，是应该在日常的管理中消失的，但是这并不代表要让“会议”本身应该消失。我们需要做的是如何能够让会议变得更加高效、更加有意义，如何能够让参会成员和组织都能够得到成长的机会。作为企业的管理者，我们不仅要知道会议对企业经营管理的重要性，更要知道如何能够发挥出会议的作用和价值，善用黄金圈法则，从为何开会（WHY）、如何开会（HOW）、开成什么样会（WHAT）去思考会议管理与高效执行。本课将以会议组织的“会前筹备安排”、“会中组织实施”、“会后跟进落实”为时间主线，以理论+实践模拟的形式进行授课教学。旨在帮助学员能够掌握一些通用概念，如会议的定义、会议成本的概念、会议闭环管理的步骤、会议中的参会人员身份划分以及常用技巧，如主持会议的技巧、参与会议的技巧、编写会议纪要的技巧等。通过讲师亲身经历，介绍如何成功开展会议的闭环管理，营造高效的会议文化。课程收益：学员能够了解会议对企业经营的作用和价值以及企业在会议管理中常见的问题及其原因学员能够从经营者的角度来分析会议质量对企业经营成本的影响学员能够掌握会前、会中、会后所需要做的工作学员能够掌握高效会议管理的5大步骤、6种角色分工学员能够掌握主持会议的5大技巧、积极参会的4大技巧学员能够掌握会议纪要的编写方法与技巧课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理、项目负责人、跨团队工作者、新晋升经理人课程方式：概念讲解+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程工具：《丰田5问法》《金字塔原理》《PDCA》《NSA》等课程大纲第一讲：会议对企业经营的重要性视频赏析：从《红船会议》看高效会议的特点有哪些？一、高效会议的4个“必有”1）议题必有背景2）过程必有决议3）决议必有行动4）行动必有结果研讨：什么是会议？为什么要开会？二、会议是一种群体沟通的方式1）会议=会（聚会、集会、见面）+议（讨论、商议、决议）2）会议是人们围绕议题而聚集，共同商议，交出成绩的过程三、会议对组织管理的8大价值1）信息共享与意图传达（宣贯会）2）管理决策与问题解决（研讨会）3）工作协调与团队合作（部署会）4）激励员工和强化参与（共创会）5）目标设定和绩效评估（绩效会）6）培训赋能与知识共享（培训会）7）品牌塑造和文化传承（品宣会）8）建立领导力和培养人才（授权他人）视频赏析：《县委大院》片段，“上访接待会”达到了几个目的？研讨：常见的会议类型有哪些？各有什么不同？四、常见的4种会议目的与类型1）决策与执行2）创意和发想3）解决问题4）凝聚向心力研讨：为什么要做会议管理？会议管理到底管什么？五、会议管理的3大意义1）文化层面—沟通与交流模式2）团队层面—组织效率的提升3）个人层面—承诺感与执行力六、会议管理的核心是管理ROI研讨：一场会议的成本构成案例分享：常见的8种失败会议类型，你的企业中招了吗第二讲：高效率会议的五大步骤与六种角色研讨：如何给高效会议下个定义？为什么要给高效会议下定义？一、“概念能力”是每个管理者的必备技能1）体现的是一种能力2）表达的是一种主张3）内含的是一种态度二、定义高效会议的目的是为了统一认知、统一标准研讨：开展一场高效会议，一般分几步？分别做什么？三、高效率会议的5个步骤1）第一步：确认开会目的（明确的目的决定会议形式，让与会者有备而来）2）第二步：慎选出席者（管控出席者的质与量，让会议快而有效）3）第三步：确定开会形式（选对开会方法，才能对症下药，解决问题）4）第四步：完美结束会议（确实记录会议内容，利于追踪研讨）5）第五步：持续追踪会议决议（形成看板和关键节点的落实和追踪，为后续会议做好准备）研讨：如何确认开会目的？如何选择合适的会议方式？四、会议的目的决定了会议的形式，开会目的确认常用5W法案例分析：如何通过5W法进行会议目的的澄清研讨：如何选择会议出席人员？理想的会议成员画像长成什么样？五、会议应该尽量排除的10种人格特质的成员1）夸大问题严重性2）会后背后损人3）否定问题存在4）习惯转移焦点5）爱聊八卦6）专拍上司马屁7）拒绝改变8）好批评攻击他人9）老是沉默不语10）经常迟到或缺席六、理想情况下的参会成员画像1）出席者对于议题有决策权2）本着必须出席者出席，越少越好的原则3）具备相关知识、沟通技巧与决策力七、两类会议与参会成员特点1）例会，延续以往，无需费心考量2）非例行会议，需要精心设计研讨：如何完美的结束会议？八、完美结束现场会议的5大步骤1）总结重点2）确认下一步的行动3）鼓励反馈和提问4）表示感谢和鼓励5）宣布会议结束九、不同目的的会议完美结束的标志1）决策与执行—交出成果2）创意发想—创意被分选与执行3）解决问题—问题被彻底解决4）凝聚向心力—组织效能（持续）提升小组经验分享：常用的会后任务追踪方法有哪些？研讨：高效会议中有哪六种角色与职责？十、高效会议中常见的6种角色1）会议召集人2）会议主持人3）会议参者4）会议汇报人5）会议计时员6）会议记录员第三讲：如何做好会议主持人视频赏析：《县委大院》片段研讨：会议主持人的能力有哪些？会前、会中、会后分别需要做什么？一、会议主持人的5大能力1）会前：明确期望2）会中：营造气氛、保持中立、信息可视化、归纳总结3）会后：持续追踪二、主持人会前明确期望的内容1）时间维度2）内容唯独三、主持人会中营造氛围的技巧1）暖场不可少2）协助与会者达成目标，而非成为意见中心3）尽量让每位与会者都有说话的机会4）掌握话术，灵活应对四、主持人会中信息可视化的技巧1）利用白板及时呈现2）利用电脑及时共享五、主持人会中归纳总结的技巧1）明确达成一致的2）列明尚未达成的3）征求大家的意见六、主持人会后持续追踪的内容1）要发生的是什么事情？2）完成了什么事情？3）哪些事情尚未完成？案例分析：成功会议主持人的9大能力清单研讨：如何让参会者积极发言？七、主持人让参会者积极发言的5大技巧1）指名发言2）依序发言3）诱导发言4）职责轮流5）制造发言机会研讨：如何设计一个好议题？八、好议题的7大特点1）目标明确2）吸引力和参与度3）具体性和可操作性4）实用性和实际性5）多样性和包容性6）创新性和启发性7）可持续性和长期影响九、两种常见的议题类型1）情景式议题法2）量化对比式议题法研讨：如何高效编写会议纪要？十、会议记录的七子秘诀1）事—要做什么？2）时—什么时候完成？3）实—做成什么样子？4）士—由谁来完成？5）势—需要权力/资源6）使—用什么来驱动？7）视—如何做过程管理？十一、会议记录小技巧1）笔记2）录音3）书写4）重点5）可视6）澄清第四讲：如何成为杰出的参会者视频赏析：《县委大院》片段，如何汇报工作？杰出的参会者要有哪些表现？一、成为杰出的参会者的4大技巧1）提案具体化2）建立思维体系3）引用提案4）提高演讲技巧二、抽象化与具体化的关系1）抽象化是相对于具体化而言，把具有相似特性的事物进行归类2）具体化把某类别下的事物进行分列三、建立思维体系的方法1）文字标注法2）一分钟演讲术三、引用提案的策略是引用他人的观点或公共价值主张，加快决策速度四、提高演讲技巧，善用金字塔原理进行结构化表达情景模拟：会议背景、目的不清，参会成员怎么做才不枉费自己的时间投入课程回顾Q&A

课程背景：你是不是也有过这样的经历？原本希望通过开会解决问题，结果却发现问题不但没有得到解决，反而耽误了原本的工作。对于没有明确目标、没有明确流程、没有明确产出、且在会议组织管理过程中没有做到聚焦问题而激发参会成员脑力的会议，是应该在日常的管理中消失的，但是这并不代表要让“会议”本身应该消失。我们需要做的是如何能够让会议变得更加高效、更加有意义，如何能够让参会成员和组织都能够得到成长的机会。除了我们在开会前明确会议的背景是什么？会议的目标是什么？会议的流程是什么？我们还需要关注全体参会成员对会议的满意度评估和反馈、需要关注会议需要持续跟进和反复研讨的成果是什么。本课将以会议组织的“会前筹备安排”、“会中组织实施”、“会后跟进落实”为时间主线，基于不同类型的会议主题和内容，以理论+实践模拟的形式进行授课教学。旨在帮助学员能够掌握一些通用的会议流程、角色分配、促动方法（如：世界咖啡馆、德尔菲法、头脑风暴、可视化会议等）、管理工具（如编制会议流程、撰写会议记录、营造优良的会议文化等）。课程收益：学员能够了解会议管理的意义学员能够掌握高效会议管理的5大步骤、6种角色分工学员能够掌握主持会议的5大技巧、积极参会的4大技巧学员能够掌握开会必备的四种能力—聆听力、发问力、回答力、决策力学员能够了解和组织站立会、头脑风暴会学员能够了解世界咖啡馆的操作流程与注意事项学员能够了解复盘会的操作流程与注意事项学员能够掌握提高线上会议的方法和策略学员能够掌握会议纪要的编写方法与技巧学员能够了解会议文化营造的策略和方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理、项目负责人课程方式：概念讲解+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程大纲开场互动：“会议管理培训”的课前学员问题收集课程导入：破冰与小组组建第一讲：为什么要做会议管理？小组讨论：一场会议的成本有哪些？一、从经营的角度看会议成本1.显性成本2.隐性成本与折损成本二、糟糕的会议管理体系，形同给与了竞争对手超越的机会1.常见的8种失败会议类型，你的企业中招了吗？2.你无法避免开会，但你可以让会议变得更有效率第二讲：如何提高会议效率？测一测：请绘制一份企业的开会流程图一、高效率会议的5个步骤1.第一步：确认开会目的（明确的目的决定会议形式，让与会者有备而来）2.第二步：慎选出席者（管控出席者的质与量，让会议快而有效）3.第三步：确定开会形式（选对开会方法，才能对症下药，解决问题）4.第四步：完美结束会议（确实记录会议内容，利于追踪研讨）5.第五步：持续追踪会议决议（形成看板和关键节点的落实和追踪，为后续会议做好准备）测一测：会议管理的14项点检表二、高效率会议中的6种角色与职能1.会议召集人（明确目的、约定产出、规划流程、落实细节）2.会议主持人（专注问题、不偏离题、掌控进度、促进互动）3.会议参与者（积极聆听、积极发言）4.会议汇报人（汇报方案、听取反馈）5.会议计时员（时间提醒、协助控场）6.会议记录员（输出纪要、跟进结果）案例分享：如何编写会议纪要以及如何发挥会议纪要的作用？三、主持会议的5大技巧小组讨论：如何让与会者积极发言？1.阐述背景、明确期望2.营造气氛，保持中立3.信息可视化4.现场归纳结论5.持续追踪结果案例分享：成功会议主持人的工作清单四、成为杰出参会者的4大技巧1.提案具体化2.提高演讲技巧3.建立思维体系4.引用提案案例分享：常见的五种提案会议图表（鱼骨图、逻辑树、亲和图、关联图、SWOT矩阵表）五、开会必备的4大能力之一“聆听力”1.聆听是开展对话的基础2.聆听力的三个层次3.提高聆听力的6个修炼（1）排除内外障碍（2）主动了解他人（3）听出议题和动机的差异（4）分辨理性和情绪（5）提供适当反馈（6）注意肢体语言4.提高聆听力的“L-I-S-T-E-N”法则小组演练：聆听力小测验—“最牛往事”六、开会必备的4大能力之二“发问力”测一测：你在什么时候最想发问？1.有效发问的6种场景与常用话术（1）通过发问让听众投入、思考并参与（2）通过发问确定对方表达的真实内涵（3）通过发问确定对方知道多少（4）通过发问确认对方是否真的懂自己的意思（5）通过发问会记情报（6）通过发问掌握谈话的主动权2.发问能力提升，从问“为什么”转问“是什么”七、开会必备的4大能力之三“回答力”测一测：面对临时被点名发言，你会怎么应变？1.从容回答问题的6个策略（1）站在批评者的角度想问题（2）试着将问题及答案写下来（3）不要临阵磨枪（4）重复问题的结尾（5）用限定法陈述意见（6）当你真的不知道答案的时候，就说：不知道2.积极的聆听、充分的准备才是提高回答力的关键八、开会必备的4大能力之四“决策力”测一测：会议决策从什么时候开始，到什么时候结束？1.会议决策贯穿会议的始终2.提高会议决策力的6个策略（1）目标设定要清晰（2）运用理性决策模型（3）找寻与信念矛盾的信息（4）思考局外人会如何看待事情（5）尽量增加你的选择（6）勇于面对风险九、会沟通，才会管理—在会议中，这样说比较好1.鼓励与会人员积极发言的说法2.要求对方说明澄清的说法3.要求对方提出方案的说法4.中断对方发言的说法5.处理难题的说法6.与老板意见不同时的说法7.给建议的说法8.处理意见不同的说法9.做优雅结尾的说法第三讲：常见的企业会议形式与开会技术一、如何开一场高质量的站立会1.关于站立会的基本概念（1）站立会不是站着开会，更不是罚站会（2）站立会的基本原则（同一时间、统一地点、两个角色、三个问题、站立开会、15分内）2.站立会会前、会中的9大注意事项（1）提前准备Task Board（Done、To do、Difficulties）“DTD“（2）明确的“DONE”且取得共识（3）10人以内，逾期不候（4）讲重点，只说和别人有关的事（5）面对成员报告，而非对主管报告（6）请主管闭上嘴巴（7）不在会中处理问题，留待会后处理（8）不要做笔记，专心聆听（9）每日尤佳小组讨论：站立会的优点有哪些？经验分享：站立会对团队、对项目管理的8大优点3.九大维度评估站立会的效果情景模拟：策划一场站立会二、如何开一场高质量的头脑风暴会1.关于头脑风暴的基本概念（1）头脑风暴会的适用范围（5-10人，60-90分钟内）（2）头脑风暴会的作用是：集合众人智慧，搭乘别人的创意便车2.头脑风暴会的基本操作流程（1）开会前，宣贯会议主题、会议流程、会议时间等基本信息（2）开会前，参与者独立思考，自我脑力激荡（3）相互讨论，补强他人的构想（4）开展创意接龙，寻找新的组合或改善（5）呈现结果与执行计划3.头脑风暴会议的7个基本原则（1）不要驳斥任何构想，这是扼杀脑力激荡的元凶（2）拥抱最跳脱框架的想法，因为他们可能就是解决问题的关键（3）不要说“可是”，只说“还有”，鼓励接力联想（4）天马行空并非漫无边际，应避免让讨论变为闲谈（5）不要打断、驳斥、失礼或粗鲁，让人畅所欲言（6）在墙上贴上一大纸张，用黄色、红色和蓝色（不同颜色）写下想法（7）尽可能提出最多构想，一场顺畅的动脑会议下来，60分钟约提出100个点子4.头脑风暴的6大禁忌（1）禁老板先发言：动脑会议不是向老板简报的场合（2）禁轮流发言：看似民主，但人人拘谨，会议也毫无目标（3）禁专家至上：别“唯专家是从”（4）禁易地开会：营造利于积极创意的氛围（5）禁不准有“蠢点子”：疯狂的怪点子，对团队的贡献很大（6）禁勤做笔记：这就是一边跳舞、一边写字，会让大脑变死板5.头脑风暴中不可缺席的六顶思考帽特点（1）白帽子：中立、客观，偏好以事实、数字、证据做判断（2）红帽子：代表情绪、感觉。倾向于以预感、直觉、印象来思考（3）黑帽子：谨慎、负面，以批判、悲观方式提出负面看法，包含实施的缺点、风险或不安因素（4）黄帽子：积极、正面，乐观、正面思考，将焦点放在优点上，从利益、价值、可取之处着手（5）绿帽子：创意、巧思，代表探索、建议、新观念，以及可行性、多样性等创造性思路（6）蓝帽子：统整、控制，综观全局，整合所有意见，并提出最终结论情景模拟：基于XX公司的头脑风暴会（现场抽题）三、如何开一场高质量的世界咖啡馆会议1.世界咖啡馆的基本概念（1）世界咖啡馆的来源（2）世界咖啡馆的适用范围（12人以上到数千人，90-120分钟+）（3）为什么世界咖啡馆会风靡全球？2.规划、主持一场世界咖啡馆会议的8个原则（1）设定会议目的、布置会议环境（2）理清会议目的，为对话范围定好界限（3）营造出宜人好客的环境空间（4）把注意力集中在几个问题上，以集思广益（5）鼓励大家踊跃贡献己见（6）桌长向新成员展示先前结论（7）交流与链接不同的观点（8）共同聆听其中的观点及更深层的问题3.规划、主持一场世界咖啡馆会议的3个原则（1）步骤1：开始对话（2）步骤2：交换桌次（3）步骤3：集体分享4.世界咖啡馆对主持人的要求：讨论不离题，确保每个人都有发言机会5.世界咖啡馆对桌长的要求：聆听，不批评，确保讨论质量经验分享：组织世界咖啡馆的注意十大注意事项四、如何开一场高质量的复盘会游戏体验：五子棋与复盘术1.复盘的基本概念（1）复盘与总结的区别（2）复盘的四大意义（3）复盘的五大步骤（回顾目标、评估结果、推演规律、行动改善、形成文档）（4）复盘的心态—反求诸己，一切只关乎成长2.复盘第1步：回顾目标（1）目标的意义（2）目标与手段的区别（3）如何找到目标？（结构化思维训练）（4）回顾目标的方法3.复盘第2步：评估结果（1）如何做目标与结果的对比（2）结果对比的5大类型与应用4.复盘第3步：叙述过程（1）叙述过程的意义（2）叙述过程的三大要求（真实客观、全面完整、细节丰富）（3）最佳的叙述过程形式—书面法（4）叙述过程的黄金圈法则5.复盘第4步：分析原因（1）分析原因的五大步骤（寻找差距、刨根问底、聚焦关键、区分主客、聚焦主观）（2）分析原因要保持对问题的当责精神（3）分析原因的的两大维度（态度、方式）（4）PDCA在分析原因中的应用（5）三叶草理论在分析原因中的应用（6）三种行动障碍（不想干、不能干、没机会）的破解6.复盘第5步：推演规律、形成文档（1）复盘得出结论的两大要求（有逻辑、非偶发性）（2）结论与凭证的两大关系（“相关关系”与“因果果断”）（3）推演规律--规律与“因果关系”（4）推演规律--规律与“相关关系”（5）推演规律的五大注意（6）形成复盘文档五、如何提高线上会议的沟通效率小组讨论：如何评估线上会议召开的是否成功？经验分享：通过会后评价来获取会议是否成功参考的依据1.开会的三个阶段与主要任务2.如何开线上的头脑风暴会?3.如何召开线上互助/共创交流会？（DDTN）4.如何让线上会议更有互动性和参与感？第四讲：企业会议文化的营造案例分享：“请不要开会”—会议效率提升经验分享：会议管理—会议持续变现（行动）的管理法宝案例分享：向知名企业家学习会议管理（柳传志、马云、冯仑、乔布斯等）课程回顾

课程背景：在当今竞争激烈的商业环境中，成功的企业家和领导者被要求具备多重技能，其中最关键的之一就是精湛的沟通与团队协作能力。《全方位高效沟通》课程以其独特的视角和前沿的理论框架，旨在引领学员探索沟通艺术的奥秘，并塑造卓越的团队领导者。受组织层级关系特点以及组织管理严谨性等影响，往往会导致下属对上沟通没胆量、领导对下沟通太随意、跨部门沟通没结果等一系列沟通问题。本课程不同于传统的培训项目，它融合了最新的心理学理论、商业战略实践和领导学思想，为学员提供了一场知识与智慧的盛宴。通过深度剖析沟通的本质，揭示了沟通背后的科学规律和心理机制，重点解决学员对上沟通、对下沟通、跨部门沟通沟通常见的难题，通过调整心态、演练工具方法，帮助学员掌握对上沟通、对下沟通、平级沟通的技巧，以提高学员的沟通质量，打造高卓越领导力课程收益：掌握影响沟通的关键要素，共创团队沟通价值主张掌握对上沟通的心态、立场、表达的技巧掌握对下沟通的心态、工具、方法、表达技巧掌握提高跨部门沟通的要领、策略和工具方法课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；翻转课堂：通过调动学员的积极性，让学员成为现场知识的贡献者，提高其参与度的同时，深化学员对主题内容的掌握课程时间：1天课程对象：管理者人数要求：30人课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析课程工具：《沟通8要素》《SDS表达法》《金字塔原理》《DISC》《SMART》《ARCI》《5W2H》等课程大纲第一节：重新定义“沟通”，明确价值主张分组研讨：什么是“沟通”？什么会影响沟通效果？一、“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”1）沟通以目标为导向；2）沟通是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通的结果就是实现了预期的目标二、影响沟通过程的8大要素1）信息源；2）编码；3）渠道；4）接收；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：“倒鸭子”中的沟通障碍分析与解决对策分组研讨：为何会出现沟通不畅？如何解决？三、导致沟通不畅的10大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考四、解决沟通不畅的策略是利用第3视角来分析影响当前沟通的元素并加以改善五、沟通的成功与有效1）沟通的成功取决于是否实现了沟通的目标2）沟通的有效取决于实现目标过程中人们的态度案例分享：标杆企业学习--世界五百强公司沟通禁用语团队共创：基于企业文化价值主张下的沟通禁用语与倡导语共创（场景+要的表达+不要的表达）第二节：如何对上沟通？头脑风暴：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流；3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示；2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差头脑风暴：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题；3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？四、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）五、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化六、识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司”沟通风格画像绘制七、面对上司的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标八、与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈九、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈第三节：如何向下沟通？视频赏析：《买土豆的故事》头脑风暴：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下；2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理头脑风暴：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望；2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会；4）威权主义和恶劣的沟通氛围头脑风暴：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向；2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略；4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的领导者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩第四节：如何跨部门沟通？话题研讨：为何跨部门协作如此之难？如何解决？一、跨部门协作之难的5大成因1）各有各的目标；2）各有各的问题；3）整体资源有限；4）人际关系复杂；5）组织文化不健全二、破解跨部门沟通的5大步骤1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动三、提高个人跨部门沟通的小技巧1）保持谦虚和体谅，多换位思考；2）多给对方提供支持，再要求对方配合；3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同四、提高跨部门沟通协同与降低冲突的解决对策1）建立解决冲突的SOP；2）借助主管的“权力”；3）协调会要有“一把手”出现4）设计奖赏机制；5）维系良好的人际关系五、提高跨部门沟通协同与降低冲突的心法1）直面问题2）反求诸己3）成为其中变量4）做出个样子知识点回顾、常见问题答疑

课程背景：在当今竞争激烈的商业环境中，一个高效执行的团队是任何组织取得成功的关键。然而，许多团队在执行任务时将面临各种挑战，导致成果不尽如人意。因此，为了帮助团队有效解决执行力的问题并实现卓越绩效，本课程特别设计了一系列工具和方法，旨在提升团队的执行力和绩效。课程包含五个核心主题，涵盖了团队执行力的关键要素和影响因素。通过深入探讨团队执行力的定义、内涵和典型特征，学员将了解如何改善团队的执行力，并通过一系列实际案例、视频赏析和头脑风暴活动进行实践与思考。通过学习，学员将获得提升团队执行力的实用工具和方法，了解有效的沟通在团队执行力、凝聚力方面的积极影响。无论是团队管理者还是团队成员，本课程将帮助他们全面了解团队执行力的重要性和影响因素，并能够掌握提升团队执行力的关键策略，以在竞争激烈的商业环境中脱颖而出。课程收益：●学员能够掌握影响团队执行力的因素以及能够洞察出改善团队执行力的机会●学员能够掌握提高团队执行力的工具、方法、技巧，以及通过关键沟通，提高团队的目标感、向心力与执行效果课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理法》《ARCI角色分配》《5W2H流程管理》《GROW模型》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：重新定义“团队执行力”，改善影响团队执行力的因素案例分享：一场会议引发的“执行力”的思考头脑风暴：什么是“执行力”？为什么都在强调“执行力”？一、没有执行，就没有结果视频赏析：向“F1”团队学习执行力二、团队执行力的定义与内涵1.执-做正确的事2.行-正确的做事3.力-交出成果4.团队执行力提升的关键是成员之间能够聚焦目标、有效协同与积极沟通头脑风暴：管理者如何保障时间投入在“正确的事”上？三、具有卓越执行力的团队典型特征1.“方向”--行动目标明确，工作意义清晰2.“规范”--协作分工角色清晰，工作流程详细有保障3.“素养”--领导者管理有方，执行者积极担当4.“主张”--拥有共同的价值主张，团队成员倡导合作与互相部位5.“学习”—团队成员不断学习，积极主动适应变化的挑战四、管理者提升团队执行力的心法1.自我管理：以身作则，做出表率，发挥影响2.对标标杆：标杆学习，找出差距，积极改进3.主动协同：对下协同、对上协同、对外协同第二讲：【执】管理者如何让团队成员把精力投放在“做正确的事”（4套工具）一、工具1：“取向”的3维定位法——个人定位、部门定位、企业定位二、工具2：“决策”的“连连看”（4看、2心、7眼）洞察法1.4看—看上级、看下级、看上游、看下游2.2心—外心看宏观，内心看微观3.7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动三、工具3：“收益”来源的“丰田报酬矩阵”法1.收益大，实现容易，定“1级”2.收益大，实现困难，定“2级”3.收益小，实现容易，定“3级”4.收益小，实现困难，定“4级”四、工具4、衡量团队是否“在做正确的事”的1个核心和4大维度1.一个核心，以业务发展为导向2.四大维度：财务、客户、流程、学习与成长思考：哪些事是团队应该做的“正确的事”？第三讲：【行】管理者如何让团队找到实现目标的最佳路径“正确的做事”（5个关键沟通）视频赏析：《买土豆的故事》头脑风暴：是什么影响了团队员工的行动效果？沟通是影响执行力效果的关键一、关键沟通1：“明确意图”管理者要向员工说明任务意图的3个角度——公司维度、部门维度、个人维度二、关键沟通2：“量化目标”管理者向员工量化任务目标的SMART原则1.任务内容具体化、明确化2.任务指标量化、行为化3.任务目标要有挑战和可达成性4.任务目标要与整体关联、与岗位关联5.任务目标要有时间节点三、关键沟通3：行动具体化的8大基本构成1.任务名称-干什么2.背景/意义-为什么3.完成举措或关键节点-怎么做4.达成目标-做到什么层次5.责任人-谁负责6.参与者/支持者-谁支持7.起止时间与完成天数—时间规划8.奖惩约定—利害分析四、关键沟通4：“清晰化角色”的ARCI原则1.谁负责2.谁执行3.谁提供咨询4.谁需要被告知五、关键沟通5：“有效反馈”的三个阶段与内容1.接到任务要反馈—确认对方明白2.遇到困难要反馈—说明困难、提出建议3.完成任务要反馈—总结并说明个人成长六、总结：找到完成任务目标最佳路径的2大步骤1）穷举达成目标的的关键任务2）找出3-5项具有因果关系的目标与任务案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型第四讲：【力】管理者如何对团队交出的成果进行科学的评价，设定评价标准一、“做”的3个层级1.做了—强调动作2.作对—强调准确3.做好—强调影响二、管理者要能够清晰的描述结果“SABCD”等级，让员工清晰的掌握检验标准1.“S”=超出个人预期，需要当事人付出极大的努力才能实现2.“A”=最想要的结果，需要当事人付出一定的努力才能实现3.“B”=能够接受的结果，在当事人的正常能力范围内4.“C”=勉强能够接受，当事人并没有用心，低于当事人的正常水平5.“D”=完全不能接受案例分析：某员工的任务目标的“SABCD”编写三、积极反馈，管理者提升员工绩效表现的GROW反馈法1.回顾目标（当时的目标是什么）2.现状分析（现在的差距有多少？超出/等于/低于目标值）3.机会选择（为实现最终目标的路径选择）4.行动计划（如何做？做成什么样子？）情景演练：基于某项任务的目标“ABC”撰写附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值GRPI团队协作与执行从团队有效协作与执行的流程来看，帮助学员人知道人们因为价值而在一起，价值就是体现在对目标的达成上。当有了目标，就需要有清晰的角色分工以及流程来推进。但是，也不可忽视团队氛围和人际关系的质量管理SMART目标管理工具利用经典的SMART目标管理工具，帮助学员掌握如何制定目标ARCI帮助学员了解和掌握，在团队协作分工中的四类主要角色，重点是要有一个负责人—即有人为此事当责5W2H组织管理也有纵横，纵向是组织结构、等级关系；横向是跨部门协作、流程管理。在团队协作的过程中，一定会涉及到跨岗位、跨团队的管理，这里就需要根据角色的分工来约定相应的流程，并提高大家的成本意识、提高决策质量三叶草理论帮助学员了解影响个体执行力的三个要素，意愿、能力、价值情境领导根据能力、意愿设计的四个象限，进行精准的工作安排和跟进协同反馈管理（教学+教练.帮助学员了解反馈的内涵—既有教学部分，也有教练部分，并明白反馈的目的是为了提高员工的能力、提升整体的工作效率。学员能够利用五步法来开展正面、负面反馈，提高管理者与员工的信任度以及对未来团队协作产生良好的人际关系管理。团队协作的五大障碍帮助学员了解团队协作的五大障碍的因素，以及内在联系和递进关系

课程背景：语言在我们的工作和生活中的重要性，人人皆知。尤其作为领导者，沟通无疑是能否成为卓越领导者的核心因素之一。作为一位领导者，注重与下属之间的沟通是至关重要的。良好的沟通可以提高团队的工作效率和生产力，帮助您更好地管理团队。良好的沟通可以让您更好地了解下属的需求和期望，帮助他们解决问题，并为他们提供必要的支持和指导。良好的沟通还可以增强下属的对你信任和忠诚度，促进团队的凝聚力和合作精神。学员收益：1）学员能够掌握在向下沟通过程中常见的障碍以及相应的能力要求2）学员能够掌握向下沟通的原则和相关的工具方法3）学员能够掌握有效处理下属抱怨的步骤与方法4）学员能够掌握与下属开展绩效沟通和反馈的流程与具体技巧课程时间：2天课程对象：企业管理者、团队负责人课程方式：概念讲授+工具讲解+案例分析+情境模拟+小组讨论+团队共创+视频赏析等教学表单：《目标设定的SMART表单》《目标自检表》《角色分工的ARCI表》《流程设计的5W2H表》《员工沟通的GROW模型表》《员工绩效通知表/模板》《绩效面谈总结复盘表》《员工绩效改善表》课程大纲组建学习小组并收集学员问题课程内容与课程形式介绍第一节：向下沟通的重要性和价值视频赏析：《买土豆的故事》头脑风暴：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理头脑风暴：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围头脑风暴：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈第二节：对下沟通的原则和技巧一、优秀的领导者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境二、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》四、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者五、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早六、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩分组演练：（小组抽题）1）目标不可调，如何让下属真心接受？2）下属表现差，但却自我感觉良好，该如何沟通？3）面对强势的下属，如何沟通？第三节：高效处理下属的抱怨头脑风暴：员工有抱怨情绪的行为表现有哪些？一、员工抱怨情绪的7种行为表现1）工作心不在焉，频繁出错2）经常迟到或早退3）不与同事沟通和交流4）对集体活动不感兴趣5）对上司和同事情绪化6）频繁请假不愿意工作7）毫无征兆的愤怒二、常见的6种导致员工有负面情绪的原因1）【薪酬】薪资与付出不符，导致员工心生不满2）【管理】对管理者不满，虽不愿面对但有无可避免3）【精力】人员配置不足，长期无法得到休息4）【待遇】未能受到公平待遇5）【人际】上司不重视，同事不合作6）【发展】职业前景迷茫三、管理者处理下属情绪的7个步骤1）单独相处，让下属感到你的诚意2）描述行为差异，告知对方你的感受3）引导对方说出原由，区分感受与实施4）站在下属的一方，共创解决方案5）权限范围以内，给下属一个承诺6）权限范围以外，让对方感受到你对他的重视7）“售货服务”要及时，定期关注员工的改变分组演练：成功的一次下属情绪疏导故事 第四节：绩效沟通与反馈一、员工绩效面谈9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档二、通知员工进行绩效面谈的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知三、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程四、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头角色演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）五、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话六、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准情景演练：某员工的绩效评价反馈七、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间八、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限情景演练：某员工的绩效改进与发展计划九、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十、再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈十一、总结复盘，自我提升1）回顾目的2）呈现结果3）分析过程4）探寻规律5）总结成档课程总结与知识点回顾、行动学习计划

课程背景：人际沟通大师戴尔·卡内基在《卡内基沟通与人际关系》一书中提到一项调查：“在职场中，约15%的人认为，他们的成功要归功于技术方面的知识；多达85%的人认为，是个性与领导人的能力促使他们成功。”通过向上社交不仅能够帮助我们构建更广泛的人脉网络，还能提升我们的社会影响力和资源获取能力。然而，如何有效地与社会地位、职位或影响力高于自己的人建立联系和交流，并非易事。这需要一系列的社交技巧和精细的策略。本课程旨在通过系统的理论学习和实践训练，帮助学员掌握向上社交的五大关键技术：结识力、聆听力、赞美力、表达力和行动力，提高个人向上社交的质量，助力个人的发展与成长课程收益：结识力：掌握有效接近和吸引他人的技巧聆听力：掌握通过有效的聆听与他人建立深层次联系的能力赞美力：掌握识别赞美的时机、真诚适度的表达赞美，加深对方好感表达力：自信地表达自己的观点，并有效地展示个人的优势和潜力行动力：通过持续的行动建立和维护与高端人脉的长期关系课程亮点：互动教学：让学员化身为学习场景的主角，思考日常工作中存在的问题并形成解决方案聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：1-2天课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创课程工具：《5问法》《交往记忆卡》《聆听力梯子法则》《赞美黄金圈》《金字塔原理》《SDS》《DISC》《成果定义的ABC法则》《成果金字塔》等课程大纲第一节：社交，动物与生俱来的一种需求与能力研讨：什么是“社交”？人们为什么要“社交”？一、社交的定义与内涵1）社交即社会交往2）社交是人在生产及其他社会活动中发生的相互联系、交流、交换过程3）社交是动物的本质内在要求4）社交不是拉关系、不是奉承迎合，而是人与人之间的一种互动5）社交是在构建圈层（亲属圈、职场圈、同学圈）并将其对象分布在不同的内、中、外圈中二、社交的常见4种划分类型1）面向：个体交往与群体交往2）跨度：直接交往与间接交往3）方向：向上、向下、平行、跨级等交往4）形式：竞争、合作、聊天等三、社交圈决定你能够走多远，分析个人社交圈质量的2大纬度1）列举你所结识的人2）列举他们可以帮你做的事（意愿-能力-价值）练习与研讨：“个人社交圈测评”与“社交价值主张”研讨：为何有些人会恐惧人际交往？四、恐惧人际交往的5大成因与对策1）讨厌令人尴尬的氛围à减少个人对尴尬氛围的过度关注2)不懂如何接近对方à明确自己担心什么，不混淆个人感受、不夸大个人恐惧3）不知道要说什么à除了“你好”还可以说点共同之处4）害怕被拒绝à给自己足够的勇气5）认为人际交往是徒劳无功的à理性看待自己看到社交的价值，不做无效社交研讨：什么是“向上社交”？为何“向上社交”引发热议？五、向上社交的定义与内涵1）对象：长辈、领导、上司、客户、老师、专家等2）内涵：正向、积极、有正能量、提供正向价值的社交3）本质：打破“强关系”的局限，建立新的“弱关系”3）实质：突破圈层、拓展人脉、打破信息壁垒、促进个人发展与成长经验交流：向上社交经验畅谈第二节（结识力）：向上社交技能—结识达人，促成关系研讨：当你想要结识一个人，你会怎么做？一、接近对方前的准备事宜1）明确目的，确定对象2）克服恐惧、摆正心态3）分析对象特质，找打共同话题，增加交流深度和广度4）利用六度人脉理论，找到人际链接5）找到合适的场合，借助他人引荐获取信任二、结识对方现场的注意事项1）礼貌与尊重，不要过于迫切或显得唐突2）自信表达，提供价值3）积极聆听，诚实真诚表达4）适度自我推销，体现专业5）注意非语言信息6）得体的离场演练：《自我介绍》三、结识对方后维系关系的注意事项1）无中生有：及时回应对方，表达尊重2）无中生事：约定近日拜访想法3）精心准备：人、事、物，让对方有面子而不是有麻烦四、决定向上交往的4大关键因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好工具：《交往记忆卡》思考：向上交往，如何让对方力挺你到底？让对方站在你这边？五、向上交往，让他人成为你最佳盟友的5个举措1）争面子2）挡问题3）担责任4）全面看5）积极做六、向上交往，对方不说但你做了这些，他会力挺你到底1）主动担当2）主动汇报3）主动思考4）自我管理第三节（聆听力）：向上社交—听懂需求，积极回应研讨：为何聆听力好的人，向上社交质量都很好？一、聆听力助力向上社交质量升级的原因1）人们都希望表达，聆听力好的人可以给到对方表达的机会，进而赢得好人际2）聆听力好的人能够理解对方的诉求和感受，进而调整自己的沟通风格，让对方舒服3）聆听力好的人都不是以自我为中心，而是以对方为中心，会赢得对方的青睐4）聆听力好的人都会尊重对方，会让他人对齐产生信任，愿意与其走进研讨：如何提升向上社交的聆听力？二、提升向上社交聆听力的梯子法则1）Look：注视对方2)Ask：积极发问3)Don’t interrupt不打断别人发言4）Don’t change the subject不改变话题5）Response积极回应案例分享：聆听也要主动迎合三、提高向上社交聆听力也要关注“弦外之音”1）语气2）表情3）情境四、做笔记，能够让向上社交聆听力变强五、提高向上社交聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告六、向上社交聆听力的3个质量1）内容2）情绪3）诉求测试：聆听力练习第四节（赞美力）：向上社交—有效赞美，赢得好感研讨：“力”是什么？“赞美力”是什么？为何要去“赞美“他人？一、“力”与“赞美力”1）力是让物体产生形变与加速度的作用2）赞美力是让对方产生良好情绪的表达二、“赞美”在向上社交中的作用1）赞美什么就会得到什么2）赞美什么行为就会看到这种行为的复现3）赞美能够营造认同的组织文化4）赞美能够让双方人际关系更加深化头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇三、向上社交赞美的4个层次1）第一层是“表象”2）第二层是“成就”3）第三层是“性格品质”4）第四层是“潜力”四、向上社交赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心五、成为向上社交赞美高手的10个原则1）找长处；2）正面化；3）说感受；4）结构化；5）具体化6）间接话；7）时机抓；8）多元化；9）谈价值；10）鼓励他小组研讨：如何发现他人的优点？如何发觉对方想要被赞美的内容？第五节（表达力）：向上社交—精准表达，明确主张案例分析：如何说，才能把话说到“重点上”？一、向上社交，把话说到“重点上”的3个原则和刻意练习的方法1）简洁扼要：写标题、写评价2）浅显易懂：专业术语变成一般词汇3）有说服力：多问自己几个为什么话题研讨：说了很多，为什么你无法说服别人？二、向上社交，成功说服他人的3个条件1）说话者的“人品”2）听众的“情绪”3）说话内容的正确性话题研讨：值得信赖的形象是最简单的说服工具。如何在向上交往中让他人对你建立信赖？三、向上社交中，在他人心目中建立信赖形象的4个关键体验感1）专业度2）可靠度3）亲近度4）动机小组共创：结合4个关键体验感共创向上交往让别人对你产生信赖感的举措？四、提高向上社交表达效果的7感法1）身份感2）受益感3）饥饿感4）恐惧感5）尊重感6）自豪感7）画面感小组共创：“看客下菜，见人说话”，如何知道对方的沟通特点？五、向上社交中常见的4类沟通特点与应对技巧1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测一测：沟通风格测试画一画：沟通对象特点画像话题研讨：为什么你提出的要求对方不在意？可能是因为你说的太随意六、向上社交中表达需求不要模糊，而要精准。提高精准表达的3个方法1）精准的表达会聚焦行为和结果2）精准的表达会明确时间和地点3）精准的表达会抢到要的和不要的小组共创：常见的模糊词语与精准表达转化七、向上社交中遇到有情绪的人，如何不受他人情绪影响、有效表达的4小技巧1）识别应激反应，打断它并用意感资源控制自我情绪2）大胆说是基础，唤起对方的同理心是关键3）铺垫语言，给对方选择权4）利用“倾听+建议”的结构进行表达话题研讨：向上社交中沟通中发现自己有情绪，该怎么说出自己的想法，不被情绪所困？八、向上社交中减少个人情绪干扰表达的6步法1）感受：用身体感知当下的感受2）承认：承认自己的情绪，说出它的名字，然后驯服它3）表露：避免抗拒自己的情绪，让真实感受流露出来4）共情：从自己的角度出发并理解为何会有这种感觉5）选择：有选择性的分享自己的情绪，利用意感资源应对他人的情绪，控制自己的反应6）表达：回顾沟通的目的，回归沟通的主线，利用可视化元素聚焦沟通目的第六节（行动力）：向上社交—知行合一，共创成果一、向上社交的效果就是共创预期的成果，有成果才有未来二、向上社交中“做”的3个层级1）做了—强调动作2）作对—强调准确3）做好—强调影响三、向上社交中描述结果“SABCD”等级的方法1）“S”=超出个人预期，需要当事人付出极大的努力才能实现2）“A”=最想要的结果，需要当事人付出一定的努力才能实现3）“B”=能够接受的结果，在当事人的正常能力范围内4）“C”=勉强能够接受，当事人并没有用心，低于当事人的正常水平5）“D”=完全不能接受案例分析：某任务目标的“SABCD”编写四、事事有回应，向上社交中提升个人表现的GROW反馈法1）回顾目标--当时的目标是什么2）现状分析--现在的差距有多少？超出/等于/低于目标值3）机会选择--为实现最终目标的路径选择4）行动计划--如何做？做成什么样子？知识点总结、常见问题答疑、行动实践计划

背景介绍：在职场中，与上级的有效沟通是成功职业发展的关键要素之一。对上沟通不仅是向上级传递信息和汇报工作进展的手段，更是建立良好工作关系、获得支持与帮助、提升个人影响力的重要途径。然而，由于沟通方式、技巧和理解的差异，许多人在与上级进行沟通时面临一系列挑战和困惑。本课程旨在帮助职场人士提升对上沟通的技巧和效果，使其能够与上级建立良好的沟通关系，顺利传递信息、表达意见并获得支持。通过系统的培训和实践，学员将掌握一系列对上沟通的基本原则、技巧和策略，提升个人的沟通能力和职业素养。课程收益：●学员将学习如何在不同情境下进行对上沟通，包括提出改善建议、寻求支持帮助、建立良好关系等。●学员将学习到各种沟通工具、技巧和方法，如SDS结果法则、沟通风格识别和表达技巧等，帮助学员有效地传达信息、理解上级意图、调整工作方向，并建立互信和合作的关系。●学员将学习到对上沟通的思维流程与在对上沟通过程中应该保持的心态和职业化行为等方法。课程时间：1天课程对象：全员课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解教学表单：《SDS结构化描述表单》《4种类型上司分析表》课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：“向上沟通”，每个职场人必备的技能头脑风暴：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差头脑风暴：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创第二讲：如何高效的“向上沟通”？案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）2）再讲经过（Detail）3）最后重复结论（Summary）二、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化头脑风暴：常见的“向上沟通“的场景有哪些？都是基于什么目的？三、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制四、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标五、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法六、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实4）避免废话和冗长的句子头脑风暴：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？七、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标2）收集和整理信息3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达5）使用积极的语言和态度6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案8）练习并接受反馈八、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈情景模拟（按小组抽取主题，共创并接受辅导和点评）1）接受上级交代任务时，如何做好向上沟通？2）汇报工作时，如何做好向上沟通？3）接受绩效反馈时，如何做好向上沟通？4）申请资源时，如何做好向上沟通？5）请求协助时，如何做好向上沟通？案例分享：对上沟通—邮件技巧课程总结、知识点回顾、行动学习计划

课程背景：团队绩效管理大师帕特里克·兰西奥尼在其经典著作《团队协作的五大障碍》中提出，影响团队协作的五大障碍之首就是团队之间缺乏信任。因为团队成员之间缺乏信任，会导致人们在日常的沟通过程中无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。由于惧怕冲突，团队成员在热烈、公开的辩论中表达自己意见时，即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。由于没有在计划或行动上真正达成一致，即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益时，也会犹豫不决而不予以指出。当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，这个团队就可以定义为“有形无神”的团体。由此可见，信任是团队发展与团队协作的基础。公司的管理者要能够识别信任对团队发展的重要性、对个人领导力提升的挑战性，并能够通过自己的努力建立起个人与团队成员之间信任、打破本位主义建立团队与团队之间的信任，进而增强团队的向心力与凝聚力。本课程，将从团队协作的五大障碍讲起，帮助学员认识到信任的建立是关乎到团队协作与发展的基础；以沟通为主线介绍沟通的NSA法则，即任何的沟通都要聚焦在下一步的动作上，聚焦在产出上；进而带领大家学习有效沟通与反馈的四大要素—同理心沟通、有效赞美、有效聆听、有效反馈。借助盖洛普Q12,帮助学员掌握沟通的时机和关键，加速信任的建立速度；借助马斯洛需求层次理论来帮助学员掌握沟通对象需求的分析逻辑。课程目的●帮助受训学员认识到沟通的重要性●帮助受训学员掌握沟通的技巧、方法与策略●帮助受训学员洞察建立信任、良好人际关系的关键时刻洞察课程收益学员能够掌握团队协作的五大障碍要素及其内在关联，了解信任是团队协作的基础学员能够了解并掌握建立良好沟通与信任的四大要素—同理心沟通、有效赞美、有效聆听、有效反馈学员能够基于盖路普Q12的信任关系建立策略，并洞察信任建立/强化信任的时机学员能够了解马斯洛需求层次理论对日常管理、沟通、信任建立的影响课程时间：1天/2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、新晋升管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前学习问题收集第一讲：团队协作的五大障碍小组共创：识别团队协作的五大障碍要素之间的关系概念讲解：信任是团队协作的基础小组共创：缺乏信任的团队成员表现VS充满信任的团队成员表现头脑风暴：作为管理者，如何克服团队之间的信任危机？第二讲：管理者建立信任的四大要素—基于人性的沟通与反馈头脑风暴：为什么说管理的问题都是沟通的问题？测一测：你的沟通风格与特点1.概念讲解：人性洞察之“马斯洛需求层次理论”概念讲解：马斯洛需求层次理论的来源与内在逻辑互动交流：如何借助马斯洛需求层次理论进行人性需求的分析2.练就同理心，掌握他人心智的方法视频赏析：同理心与同情心的区别头脑风暴：请列举同理心表达与同情心沟通的示例小组讨论：请小组列举出5种不同的情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话概念讲解：同理心第三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）概念讲解：同理心练习的一个核心与六个诀窍概念讲解：同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受3、提高赞美力，肯定他人、收获经验的法宝头脑风暴：“力”是什么？完形填空：请根据要求，填写一段最合适的话语；头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容4、提高聆听力，有效沟通的基石视频赏析：《罐头？不是罐头》概念导入：聆听的五个层次与行为特点小组讨论：聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现概念讲解：聆听的梯子法则（LADDER）概念讲解：聆听也要主动迎合谈话概念讲解：提高聆听力也要关注“弦外之音”概念讲解：做笔记，让聆听力变强5、提高反馈力，让反馈不遭嫌的关键头脑风暴：什么是反馈？为什么要反馈概念导入：反馈公式=教学+教练概念导入：反馈的五个步骤案例分析：如何进行正面反馈案例分析：如何进行负面反馈视频赏析：基于《买土豆》故事的正面/负面反馈演练第三讲：信任的关键时刻把握头脑风暴：什么是关键时刻？如何找到关键时刻？概念导入：盖洛普Q12的内容解析头脑风暴：关键时刻分析与沟通设计课程总结与知识点回顾

课程背景：您会不会认为对上管理就是管理自己的上级？您是否会认为强势的领导者不会被轻易说服？您是否有过临时被领导提问，不知该从何开口，从而错过了对上影响的良机？您是否因为不知道到底领导喜欢哪种沟通方式而苦恼？对上管理是每一个职场人都需要具备的能力，但是很多人误解了对上管理的本质，认为对上管理是管理自己的上司。其实不然，对上管理是为了辅佐上司，帮助上司更好的管理自己，让上司放心、安心。若想做好对上管理，对上沟通是最有效、最直接、最实用的工具。但是，很多人仍然在对上沟通方面存在诸多的问题，比如心态问题、方法技巧、主动意愿等问题。课程收益：学员能够掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧学员能够掌握如何识别上司的期望以及不同风格类型的上司相处之道学员能够掌握对上沟通的心态、立场、表达的技巧课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；翻转课堂：通过调动学员的积极性，让学员成为现场知识的贡献者，提高其参与度的同时，深化学员对主题内容的掌握经验萃取：通过话题引导，挖掘学员的成功案例，提高学员的参与度以及学员对知识转化的信心课程时间：1天课程对象：全员人数要求：30人课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析课程工具：《金字塔原理》《SDS表达公式》《5W2H》《ARCI》《DISC测评》《人才画像》课程大纲课前分组与问题收集、课程框架与教学形式介绍第一节：向上管理，辅佐上司概述：向上管理是一种帮助上司更好地管理自己，取得企业、上司和个人的最好成果的管理方式。它不是去管理上司，而是通过提供决策建议、汇报工作、解决问题、承诺目标和有礼节的交流等方式来帮助上司做好管理。向上管理需要注意任务管理、时间管理和汇报管理，同时要正确理解上司的需求和期望，寻求反馈并主动担当。掌握上司的沟通风格并调整自己与之相处的策略是提升对上管理的秘方。案例分析：《未被拔擢的小张》头脑风暴：什么是“向上管理”？一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果头脑风暴：什么在影响“向上管理”？二、下属向上管理的5个难点1）惧上：“畏上”心里作祟2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响3）政治：“站队”心理影响4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果5）乏力：缺乏对上的专项技能训练三、向上管理的心态调整1）向上管理的核心不是去管理上司2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心四、向上任务管理的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节五、向上管理的3大内容1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点六、如何正确理解上司的需求和期望？1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距3）主动担当：从关注者到“入局者”4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”七、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第二节：对上沟通，提升影响概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。头脑风暴：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵（1）方向：自下而上；（2）过程：沟通与交流；（3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景（1）请示方向，获取上级的决策和指示；（2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；（3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；（4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；（5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差头脑风暴：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义（1）提出改善建议，体现个人价值；（2）寻求支持帮助，有效解决问题；（3）建立良好关系，赢得上级信任；（4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍（1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围（2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪（3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境（1）结论先行（Summary）；（2）再讲经过（Detail）；（3）最后重复结论（Summary）六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项（1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好（2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感（3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法（4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、面对上级的3种“盟友心态”（1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持（2）事业之盟：上级能支持你的职业成长（3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标八、与上级沟通的流程（1）确定目的和目标；（2）收集和整理信息；（3）确定合适的时间和地点；（4）准备清晰而有重点的表达；（5）使用积极的语言和态度；（6）积极聆听和有效提问；（7）准备解决方案和备选方案；（8）练习并接受反馈九、对上沟通需要注意的基本礼仪（1）尊重为本，尊称为先；（2）表达观点，温和有礼；（3）言谈举止，彰显职业；（4）充分准备，体现专业；（5）善于倾听，适当反馈课程小结，与知识点回顾

课程背景：人际沟通大师戴尔·卡内基在《卡内基沟通与人际关系》一书中提到一项调查：“在职场中，约15%的人认为，他们的成功要归功于技术方面的知识；多达85%的人认为，是个性与领导人的能力促使他们成功。”身在职场，如何与人相处，大概是你所面对的最大问题。因为人际关系欠佳，不但会让你在工作上的发展受限，更会让你心情不好、甚至会危及身体健康。成功的人际关系，都是从不起眼的小事和平常的一言一行累计而来。作为职场中的人，你必须能够设身处地为他人着想、真诚的聆听、不断地练习赞美和认可对方的价值。以上这些特质和能力，是伪装不来的，也是算计不来的。因为，美好的人际关系，都是来自本性。但，本性是可以通过外在环境改变的，我们只要用心的刻意练习，让其变成我们的习惯，也是未尝不可！课程收益：掌握人际关系的内涵与人际关系建设的重大意义，掌握影响人际关系的关键要素和内容掌握如何通过沟通表达提升人际关系的交往质量（倾听、同理、赞美、表达）课程亮点：互动教学：让学员化身为学习场景的主角，思考日常工作中存在的问题并形成解决方案聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：1-2天课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创课程工具：《GRPI》《SMART目标管理》《5问法》《ARCI角色分工》《5W2H流程管理》《赞美黄金圈》等课程大纲第一节：影响人际关系的元素与改善策略研讨：什么是人际关系？为何职场总在强调人际关系？一、人际关系的定义与内涵1）人际关系表现为心理倾向及相应的行为2）人际关系的行为表现为：吸引、抗拒、合作、竞争、领导、服从等3）广义的人际关系是人心理上的距离的远近二、人际关系在职场中的重要作用1）人际关系是职场中不可逃避的一种关系2）人际关系的质量决定着合作与沟通的效果3）人际关系对组织氛围有着关键的影响研讨：什么会影响人际关系？三、影响人际关系的4大元素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好四、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队五、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈研讨：如何利用关键时刻与他人开展关键对话，促进关系建设？第二节：提升人际关系质量的4把沟通秘钥--聆听力研讨：为何聆听力好的人，人际关系都很好？一、聆听力助力人际关系升级的原因1）人们都希望表达，聆听力好的人可以给到对方表达的机会，进而赢得好人际2）聆听力好的人能够理解对方的诉求和感受，进而调整自己的沟通风格，让对方舒服3）聆听力好的人都不是以自我为中心，而是以对方为中心，会赢得对方的青睐4）聆听力好的人都会尊重对方，会让他人对齐产生信任，愿意与其走进研讨：如何提升聆听力？二、提升聆听力的梯子法则1）Look：注视对方2)Ask：积极发问3)Don’t interrupt不打断别人发言4）Don’t change the subject不改变话题5）Response积极回应案例分享：聆听也要主动迎合三、提高聆听力也要关注“弦外之音”1）语气2）表情3）情境四、做笔记，能够让聆听力变强五、提高聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告六、聆听力的3个质量1）内容2）情绪3）诉求测试：聆听力练习第三节：提升人际关系质量的4把沟通秘钥—同理心研讨：什么是同理心？什么是同情心？一、同理心与同情心的区别1）同理心是站在别人的立场看待别人的问题2）同情心是站在自己的立场看待别人的问题二、练就同理心的4个步骤1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪4）尝试与对方交流三、同理心沟通的3个层次1）了解情绪2）察觉并作出反应3）了解背后原因四、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听六、5种常见的人际关系沟通与表达的方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性案例分析：“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源情景模拟：同理心表达第四节：提升人际关系质量的4把沟通秘钥—赞美力研讨：“力”是什么？“赞美力”是什么？为何要去“赞美“他人？一、“力“与“赞美力”1）力是让物体产生形变与加速度的作用2）赞美力是让对方产生良好情绪的表达二、“赞美“在职场中的作用1）赞美什么就会得到什么2）赞美什么行为就会看到这种行为的复现3）赞美能够营造认同的组织文化4）赞美能够让双方人际关系更加深化头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇三、赞美的4个层次1）第一层是“表象”2）第二层是“成就”3）第三层是“性格品质”4）第四层是“潜力”四、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心五、成为赞美高手的10个原则1）找长处；2）正面化；3）说感受；4）结构化；5）具体化6）间接话；7）时机抓；8）多元化；9）谈价值；10）鼓励他小组研讨：如何发现他人的优点？如何发觉对方想要被赞美的内容？第五节：提升人际关系质量的4把沟通秘钥—表达力（对上、对下、平级）案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化三、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标四、与上级沟通流程的8大内容1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈五、对上沟通需要注意的5个基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈研讨：向下沟通要注意哪些？六、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者七、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早八、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩研讨：平级沟通要注意哪些？九、破解平行沟通的5大步骤1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值；2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析；3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作；4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上；5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动十、提高个人平行沟通的6个小技巧1）保持谦虚和体谅，多换位思考；2）多给对方提供支持，再要求对方配合；3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同情景模拟：看着别人正忙，你该如何表达自己紧迫的需求，而不遭怼？十一、寻求他人帮助时需要注意的6个注意事项1）尊重对方的时间2）使用礼貌用语3）解释事情的紧迫性4）提出请求并等待对方的需求5）为对方提供适当的帮助6）向对方表示感谢与认可情景模拟：自己正忙，曾经拒绝过你的人向你寻求帮助，你该怎么对待他？十二、向他人提供帮助时的3大注意事项1）明确自己的情感，不被情感所左右2）接纳对方的请求，思考支持的可能性3）理性分析情况，提供力所能及的支持知识点回顾与常见问题答疑

课程背景建立良好的人际关系对于人们在职场中取得成功非常重要，而沟通是影响人际关系的最直接且最为关键的因素。高情商女性善于利用沟通与同事、上级、下属以及其他内外部的人员进行有效的交流，并能获得他人对自己的好感、认同与支持。若要真正的掌握高情商沟通，绝非是简单的学几个小技巧、小方法，而是要先掌握沟通的底层逻辑和内容，然后借由深度的体验有效聆听、有效表达等具体工具、方法的特点，并能结合具体的场景、人员以及自己的沟通特点来开展有效对话才是关键。课程收益掌握高情商沟通的底层逻辑与内容，夯实对高效沟通的认知与理解能基于DISC行为风格的特点，识别沟通对象，调整自己的沟通方式，促进目标达成掌握常用的有效聆听、有效表达的工具、方法、技巧以及共创出常见的职场沟通难题解法课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，提高学员的获得感课程对象：全员课程时长：半天课程工具：《DISC》《LADDER聆听法则》《同理心沟通》等课程大纲第一节：职场女性高情商沟通必备的4个常识视频赏析：“倒鸭子”引发的沟通思考--什么是“沟通”？沟通包含哪些过程与内容？一、定义沟通：“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”1）导向：沟通以目标为导向2）过程：沟通是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通的结果就是实现了预期的目标知识拼图：沟通过程的8大要素（8大要素：信息源、编码、渠道、接收、译码、理解、反馈、噪音）案例回顾：为何会出现沟通不畅？如何破解？二、识别障碍：导致沟通不畅的十大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考测一测：沟通风格测试（DISC）三、知人善言：常见的4类人格沟通特点（DISC）与代表人物介绍1）支配型2）表现型3）亲切型4）分析型小组研讨：如何与不同人格特质（支配型、表现型、亲切型、分析性）的对象有效沟通？四、察人入微：除了测评工具，精准找到沟通对象的沟通习惯的4个方法1）看2）听3）察4）忆演练：沟通风格画像绘制第二节、做个“知性职场女主”—会听、会说、会沟通头脑风暴：为何在沟通中“听”比“说”更重要？提高聆听力有哪些技巧？一、“听”比“说”重要的2大原因1）听，是输入信息、是理解对方意图的开始2）听，是输出观点，是开启对话的基础测一测：聆听力小测验二、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）1）注视对方2）有效发问3）不打断对方说话4）不转移话题5）关注对方情绪6）适当给与回应三、提高聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告案例分析：聆听力也要关注“弦外之音”四、练就同理心沟通的4个关键步骤1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪4）尝试与对方交流五、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听六、利用反馈，提高聆听精准度的2个工具1）“复述+同步”把对话调整到对的频率上2）善用“你好像…我感到…我期望…”邀请对方，澄清目的和要求情景模拟：同理心表达案例分析：“怎么说，才能达到目的？”沟通中，需要注意哪些事项？七、表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意型3）传声筒型4）促发行动型5）超理智型情景模拟：基于某工作场景的5类表达形式演练八、高情商女性提高个人沟通质量的6个技巧1）明确沟通的目的和目标，学会精准表达2）运用双赢的沟通理念，利他利己3）尊重为先，摆正心态，不卑不亢4）了解对方的沟通风格，调适自己的沟通策略5）多倾听，学会换位思考，听出对方的意图6）态度诚恳、不急不躁，培养对方对你的好感九、高情商女性提升对方对自己好感度的4个小技巧1）面带微笑，营造好的沟通氛围2）尊重对方，认真对待对方的言行，理解对方的意图3）不做无视对方存在的言行4）经常思考自己在对方心中的地位分组研讨：话题一：高情商女性如何面对与自己观点不一的看法？话题二：高情商女性和主管的意见不一时，该如何正确回应？话题三：高情商女性是如何修炼成一个善于赞美他人的人？话题四：高情商女性跟上级关系再好也不能说的话有哪些？课程总结/行动学习计划

课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？当我们察觉这些“作祟”的影响因素之后，又该怎么给与干预和影响……管理的问题就是沟通的问题，这里的沟通不仅是沟通语言技巧的问题，还有沟通工具、沟通语言的统一。沟通只有做到了聚焦目标且能够产生下一步的有效动作才算有效。本课程分为两个章节，以沟通为主线，分别介绍团队与团队协作工具--未来团队沟通的工具语言；沟通与团队互信—如何产生高质量的对话，增强沟通的效力。课程聚焦产出，通过沟通技巧的引导，帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态，共创出“要的团队成员行为/主张”和“不要的团队成员行为/主张”；通过聚焦目标设计的方法（SMART），帮助学员在对上沟通、平级沟通的过程中，不失焦点，能够明确目标与在执行目标过程中的角色（ARCI）。同时借助5W2H开展工作协作流程的设计，保障项目任务的有效执行。引导学员认识到，人际关系决定着团队行为的质量，但是并非要一味的妥协。通过测评和案例分享，帮助学员了解常见的沟通对象的行事风格与特点，并掌握常用的沟通技巧“如，复述+同步”的方法，努力做到沟通的同频。掌握同理心训练的方法和转换思路、聆听力与精准表达的方式。课程收益：●团队共创“团队”的定义以及明确“团队”的优劣行为，提升团队成员的团队意识●团队共创“团队协作的价值主张”，帮助团队成员树立团队协作的价值观和行为模式●团队成员能够掌握影响团队协作的五大影响因素内在关联，帮助自己能够在跨团队协作的时候就能识别影响因素，给与积极的干预；●团队成员能够通过GRPI工具，在每次跨部门协作的沟通过程中聚焦目标、明确分工、确定流程以及判断人际关系氛围，并进行有效的反馈和沟通；●掌握沟通的内涵，聚焦沟通的核心要素“编码”-表达、“解码”-聆听的要素，同时借助、同理心、聆听技巧、表达等沟通技巧，来提高沟通理解的质量。课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理者、全员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲第一章：团队与团队协作工具箱开班分组团建与学员问题收集第一讲：“重新定义团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别1、团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析2、团队发展的四大阶段及其要求团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析3、团队协作的五大障碍解读4、影响信任的四大核心要素团队共创：团队协作价值主张共创第二讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）1、G（Goal）目标一致2、R(Role)角色明确3、P(Process)流程清晰4、I(Interpersonal)人际融洽团队测评：团队协作调查二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化1、“目标”编写的SMART原则与编写案例分享工具介绍：SMART检查表工具介绍：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI案例分享：《三个和尚》案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事1、角色的四种类别（A—负责人、R—执行者、C—被咨询者、I-需要知会者）案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H1、企业管理的“纵横管理”之说2、协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）案例分析：利用5W2H进行流程设计小组挑战：《七巧板》五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1、人际关系决定成事的质量2、人际关系的定义3、四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧六、时间管理：统筹资源与合理规划案例分享：“好好人”小王的烦恼1、承接项目前需要合理评估交付力2、面对无法承接的项目，如何婉拒？3、合理婉拒他人常用的技巧第二章：沟通与团队互信第一讲：会沟通，才会跨团队协作头脑风暴：什么是沟通？沟通有哪些形式？1、沟通的定义与内涵2、沟通过程的八大要素和两大关键测一测：沟通行事风格测试3、掌控型、严谨型、影响型、沉稳型的沟通特点4、动机洞察—福格行为模型（B=M*A*P）5、马斯洛需求层次理论案例测试：需求与动机案例测试案例测试：《老张和老王》案例分享：“复述+同步”把对话调整到对的频率上案例分享：善用“你好像…我感到…我期望…”邀请对方，共同解决问题概念分享：掌握“NSA”-让自己沟通更加给力第二讲：同理心，掌握他人心智的方法视频赏析：同理心与同情心的区别小组讨论：请小组列举出5种不同的工作情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话1、同理心的三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）2、同理心练习的一个核心与六个诀窍3、同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受第三讲：聆听力，团队协作的基石头脑风暴：为什么团队协作过程中，听比说要重要？1、聆听的五个层次与行为特点小组讨论：团队协作聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现2、聆听的梯子法则（LADDER）案例分析：团队协作--聆听力，听出“弦外之音”3、聆听也要主动迎合谈话第四讲：表达力，明确主张、阐明观点案例分析：“怎么说，才能达到目的？”1、表达的五个层次案例分析：提高表达精准度的2个工具课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授的重点工具清单工具名称工具价值GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。团队发展的四大阶段帮助使用者能够系统的看待团队的演进过程以及过程的特点与对管理者的要求，利用这四大阶段的特点进行团队现状的诊断并精准改善。团队协作的五大障碍帮助使用者能够洞察和识别影响团队协作的五大要素及其内部联系，帮助其调整团队人际关系、打造高效团队文化做好分析准备。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。梯子法则帮助使用者，掌握如何进行有效的聆听  

课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？当我们察觉这些“作祟”的影响因素之后，又该怎么给与干预和影响……管理的问题就是沟通的问题，这里的沟通不仅是沟通语言技巧的问题，还有沟通工具、沟通语言的统一。沟通只有做到了聚焦目标且能够产生下一步的有效动作才算有效。本课程分为两个章节，以沟通为主线，分别介绍团队与团队协作工具--未来团队沟通的工具语言；沟通与团队互信—如何产生高质量的对话，增强沟通的效力。课程聚焦产出，通过沟通技巧的引导，帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态，共创出“要的团队成员行为”和“不要的团队成员行为”；通过聚焦目标设计的方法（SMART），帮助学员在对上沟通、平级沟通的过程中，不失焦点，能够明确目标与在执行目标过程中的角色（ARCI）。同时借助5W2H开展工作协作流程的设计，保障项目任务的有效执行。通过团队共创，将常见的沟通场景进行细分和罗列，识别目前团队沟通的痛点，并通过共创的形式，产出“对上沟通行为规范”与“平级沟通行为规范”工具，在保障团队协作有效的基础上，保留团队成员的个性特点。强化，求同（共创价值）存异（个性特色）。课程收益：●团队共创基于企业特点的“要的团队成员行为”与“不要的团队成员行为”手册，统一大家基本共识；●团队共创基于企业特点的“对上沟通行为规范”与“平级沟通行为规范”工具，形成企业的沟通工作法；●团队成员能够掌握影响团队协作的五大影响因素内在关联，帮助自己能够在跨团队协作的时候就能识别影响因素，给与积极的干预；●团队成员能够通过GRPI工具，在每次跨部门协作的沟通过程中聚焦目标、明确分工、确定流程以及判断人际关系氛围，并进行有效的反馈和沟通；●掌握沟通的内涵，聚焦沟通的核心要素“编码”-表达、“解码”-聆听的要素，同时借助、同理心沟通技巧，来提高沟通理解的质量。●了解常见的沟通对象的沟通特点以及如何做好沟通的准备，增强沟通后的行动力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：团队所有成员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲第一章：团队与团队协作工具箱开班分组团建与学员问题收集第一讲：“重新定义团队”视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？团队有什么特点？概念导入：团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）小组交流：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析案例分析：关于“团队”的特征辨析团队共创：团队的未来画报之“要的团队成员行为”与“不要的团队成员行为”主张第二讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）1、G（Goal）目标一致2、R(Role)角色明确3、P(Process)流程清晰4、I(Interpersonal)人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1、目标的来源2、目标与目的区别3、S—目标要具体化、明确化4、M—目标要可量化、行为化5、A—目标要可达成、有挑战6、R—目标要有相关性7、T—目标要时限性小组演练：《团队聪明的目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1、A—负责人2、R—执行者3、C—被咨询者4、I-需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H1、What:做什么工作？目的是什么？2、Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3、Who:由谁来做？4、When:什么时间做？5、Where:在哪里做？6、How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7、How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约测试演练：PDP团队成员行为特征分析小组讨论：如何提升团队凝聚力和向心力？第二章：沟通与团队互信第一讲：会沟通，才会跨团队协作头脑风暴：什么是沟通？1、沟通的定义与内涵2、沟通过程的八大要素和两大关键头脑风暴：什么叫有效沟通？案例分析：结论先行？对上沟通的心态和策略案例分析：看心情和脸色？平级沟通的心态和策略3、沟通前需要做的六个思考（5W1H）案例分析：掌握“NSA”-让自己沟通更加给力团队共创：团队的未来画报之“对上沟通行为规范”与“平级沟通行为规范”主张第二讲：聆听力，团队协作的基石头脑风暴：为什么团队协作过程中，听比说要重要？1、聆听的五个层次与行为特点小组讨论：团队协作聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现2、聆听的梯子法则（LADDER）案例分析：团队协作--聆听力，听出“弦外之音”3、聆听也要主动迎合谈话第三讲：同理心，掌握他人心智的方法头脑风暴：为什么团队协作过程中，听比说要重要？视频赏析：同理心与同情心的区别小组讨论：请小组列举出5种不同的工作情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话1、同理心第三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）2、同理心练习的一个核心与六个诀窍3、同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受第四讲：表达力，明确主张、阐明观点1、金字塔原理与有效表达案例分析：如何提高自己的归纳总结力案例分析：如何使用金字塔原理进行观点陈述课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授的重点工具清单工具名称工具价值GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。团队发展的四大阶段帮助使用者能够系统的看待团队的演进过程以及过程的特点与对管理者的要求，利用这四大阶段的特点进行团队现状的诊断并精准改善。团队协作的五大障碍帮助使用者能够洞察和识别影响团队协作的五大要素及其内部联系，帮助其调整团队人际关系、打造高效团队文化做好分析准备。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。梯子法则帮助使用者，掌握如何进行有效的聆听 

课程背景：为什么要沟通？在《论语·子路》中有云“言不顺，则事不成！”现代社会是一个高度互联的世界，人们比以前更加需要不断地与他人进行沟通和交流。如果一个人想要成功，不仅需要具备专业知识和技能，同时更加需要掌握高效沟通的能力。可以说，高效沟通是成就人生的首要能力，它不仅能够帮助我们更好地表达自己的想法和感受，还能够帮助我们建立成功的人际关系、解决冲突和实现人生梦想。然而，许多人都面临着高效沟通的挑战—他们只顾自己独白，从不去思考别人对他所说内容的理解和对信息的留存；他们不知道如何有效的面对上级进行报告、交流自己的想法和感受；他们不知道如何有效的面对下属开展工作的交办并引导对方能够欣然接受；他们不知道如何去理解别人的观点和建立良好的人际关系等等。这些问题终将导致人际关系的破裂、职业发展的困难和生活的不愉快。 课程收益：理解沟通的重要性以及能够通过对沟通过程的关键要素分析，找出提升、改善沟通效果的举措，聚焦沟通的目的--“下一步的行动”理解倾听是沟通的基础，通过课堂训练提高个人的沟通理解能力，为跨部门、跨团队沟通奠定基础掌握职场中常用的对上、对下、平级沟通的要点、工具和方法，提升个人的影响力并增进人际关系的粘性，推进工作的进展与提升工作效率课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；翻转课堂：通过调动学员的积极性，让学员成为现场知识的贡献者，提高其参与度的同时，深化学员对主题内容的掌握经验萃取：通过话题引导，挖掘学员的成功案例，提高学员的参与度以及学员对知识转化的信心课程时间：6-8小时课程对象：全员人数要求：50人课程方式：分组研讨+话题研讨+概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析课程工具：《DISC测评工具》《聆听的梯子法则》《SDS结构化表达》《金字塔原理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》课程大纲第一节：会沟通，才会协作视频赏析：“倒鸭子”引发的沟通思考研讨：什么是“沟通”？一、“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”1）沟通以目标为导向2）沟通是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通的结果就是实现了预期的目标二、沟通过程的8大要素和2个关键1）八大要素：信息源、编码、渠道、接收、译码、理解、反馈、噪音2）两大关键：编码、译码测一测：沟通风格测试三、常见的4类沟通特点与应对技巧1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说四、常见的6种沟通方式的分类1）沟通符号—语言沟通和非语言沟通2）语言载体—口头沟通和书面沟通3）结构性和系统性—正式沟通和非正式沟通4）沟通传递的方向—向上沟通、向下沟通、平行沟通、斜向沟通5）沟通是否需要反馈—单向沟通和双向沟通6）沟通对象：自我沟通、人际沟通、群体沟通研讨：为何会出现沟通不畅？五、导致沟通不畅的十大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考六、沟通的核心定位—“Next Step Action”(下一步的行动)团队共创：基于场景化的公司禁用语言与倡导语言的共创第二节、提高聆听力--懂得倾听与观察，比“会说话”更重要故事分享：“三个小金人”的故事一、“听”比“说”重要1）听，是输入信息、是理解对方意图的开始2）听，是输出观点，是开启对话的基础测一测：聆听力小测验二、聆听的5个层次与行为特点分析1）完全漠视的听；2）假装的听；3）选择性的听；4）积极的听；5）同理心的听小组讨论：聆听的定义与聆听的正面、负面的行为表现三、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）1）注视对方；2）有效发问；3）不打断对方说话4）不转移话题；5）关注对方情绪；6）适当给与回应四、提高聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心；2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息；4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告案例分析：聆听力也要关注“弦外之音”五、练就同理心的4个步骤1）接受他人观点；2）不加以评论3）看出他人的情绪；4）尝试与对方交流六、同理心沟通的3个层次1）了解情绪；2）察觉并作出反应；3）了解背后原因七、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听情景模拟：同理心表达第三节、对上沟通，提升个人影响力研讨：什么是“对上沟通”？一、对上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“对上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“对上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、除了结论先行，对上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标八、与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈九、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈第四节、向下沟通，提升工作交办力研讨：什么是“向下沟通”？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理研讨：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围研讨：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩第五节：平级沟通，让同事成为自己的“伙伴”案例分析：“怎么说，才能达到目的？”一、表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意型；3）传声筒型；4）促发行动型；5）超理智型情景模拟：基于某工作场景的5类表达形式演练二、提高表达精准度的2个工具1）“复述+同步”把对话调整到对的频率上2）善用“你好像…我感到…我期望…”邀请对方，共同解决问题三、优秀的员工，都在倡导的6个平级沟通原则1）尊重为先，让对方感受到双方是平等的关系2）坚持协商沟通，共同设定基本原则和双方责任3）共同管理规则，不做规则的“破坏分子”4）支持对方的合理性建议，尊重对方想法5）关注成果，坚持互惠互利6）顾全大局，关键时刻可以做出让步四、平级沟通过程中常见的3种障碍1）本位主义，自以为是2）强势沟通，给对方制造压力3）谨小慎微，不敢表达自己的观点团队共创：优秀的横向沟通者的画像五、提高个人平级沟通质量的6个技巧1）明确沟通的目的和目标，学会精准表达2）运用双赢的沟通理念，利他利己3）尊重为先，摆正心态，不卑不亢4）了解对方的沟通风格，调适自己的沟通策略5）多倾听，学会换位思考，听出对方的意图6）态度诚恳、不急不躁，培养对方对你的好感六、提升对方对你好感的4个小技巧1）面带微笑，营造好的沟通氛围2）尊重对方，认真对待对方的言行，理解对方的意图3）不做无视对方存在的言行4）经常思考自己在对方心中的地位团队共创：平级沟通的5大价值主张课程总结与知识点回顾

课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？当我们察觉这些“作祟”的影响因素之后，又该怎么给与干预和影响……管理的问题就是沟通的问题，沟通的质量决定了影响的效果。“沟通”不仅是沟通语言技巧的问题，还有沟通工具、沟通语言的统一。沟通只有做到了聚焦目标且能够产生下一步的有效动作才算有效影响。课程收益：了解影响团队协作的主要障碍与解决策略掌握提升团队协作的工具语言（提升影响力的基础）GRPI的内容掌握提升团队协作的沟通语言（提升影响力的关键）有效聆听、精准表达、赞赏认同、闭环反馈的内容掌握与上级协同、下级协同、平级协同的沟通方法与技巧课程亮点：互动教学：让学员化身为学习场景的主角，思考日常工作中存在的问题并形成解决方案聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：1-2天课程对象：中基层管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创课程工具：《GRPI》《SMART目标管理》《5问法》《ARCI角色分工》《5W2H流程管理》《赞美黄金圈》等课程大纲第一节：高效协作的影响力密码—工具篇（G.R.P.I）头脑风暴：为什么团队协作如此之难？导致团队“本位主义”的5大成因各自有各自的目标各自有各自的问题整体的资源有限人际关系的复杂文化氛围与奖赏机制降低团队协同与冲突的5种解决策略建立解决冲突的SOP借助主管的“权力”协调会议中要有“一把手”出现设计团队协同奖赏制度维系良好的人际关系视频赏析：从“F1方程式赛车队”看如何打造高效协同的团队高效协同团队的4大特点1）G（Goal）目标一致2）R(Role)角色明确3）P(Process)流程清晰4）I(Interpersonal)人际融洽提升团队协作质量的工具一：目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分析：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解小组演练：《团队聪明的目标》提升团队协作质量的工具二：界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）提升团队协作质量的工具三：5W2H让流程发挥作用1）Why—目的与价值2）what—任务和目标3）where—何处着手4）when—开始与结束5）who—负责者6）how—如何做7）how much--成本与程度提升团队协作质量的工具四：人际关系是团队协作的关键制约因素搞砸人际关系的4个无意识举动：养出“好人缘”的4个小技巧团队共创：利用GRPI模型对当前团队协作问题进行分析与改善举措共创第二节：高效协作的影响力密码—沟通篇（聆听、表达、认同、反馈）视频赏析：“买土豆”的故事--为什么同样指令给到不同的人，执行的结果不同？一、导致团队协作沟通不畅的10大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考头脑风暴：为什么沟通过程，“听”比“说”重要？二、提升聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告三、提高“听力”的4大步骤—同理心聆听1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪/背后思考的逻辑4）尝试与对方交流观点与想法案例分析：如何说，才能达到目的？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意型3）传声筒型4）促发行动型5）超额回报型五、提高表达力的基础是先从“为什么”说起头脑风暴：为何赞美可以提高团队协作的质量？六、称赞他人不仅可以获得好人际，也能强化行为的发生频次—赞美黄金圈第一层：表象与现状第二层：成就与业绩第三层：性格与品质核心层：潜力与未来头脑风暴：为何团队协作都强调“反馈”？七、反馈的作用与意义1）反馈是闭环式沟通管理的关键2）反馈是为了让彼此能够更加聚焦目标3）反馈是能够增进彼此的了解、增进彼此关系的融洽八、反馈的时机与内容1）布置任务/接受任务的时候，要反馈具体的任务内容，确保双方理解的一致2）遇到阻力的时候要反馈，带着问题和解法一起来交流3）关键节点或工作完成后要反馈，强调工作完成的进度以及个人的收获九、向上任务沟通的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节十、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说十一、向下任务沟通的6个杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主十二、平级沟通任务之：有固定流程的横向工作协同的9个提效着手点1）目的意义：重申团队协作的意义和工作目标的价值2）优先等级：明确工作的优先等级3）交付约定：上游下游共同沟通标准的工作移交模板4）专人负责：指定专人负责工作对接和安排5）时间管理：确保各个环节有充足的工作时间，避免仓促救急6）加强沟通：确保所有成员都能及时分享和反馈意见7）强化协作：建立相互信任的关系8）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平9）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现十三、平级沟通任务之：无固定流程的横向工作协同的6个提效着手点1）明确意义和目标：为什么干？干什么？干成什么样子？2）明确责任和分工：谁来干？听谁的？配合谁？配合到什么程度？3）画出协作的流程：5W2H4）优化人际关系：鼓励分享信息和反馈意见，建立相互信任的关系5）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平6）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现团队共创：基于团队协作中沟通的价值主张与行为描述共创课程总结与知识点梳理

课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？当我们察觉这些“作祟”的影响因素之后，又该怎么给与干预和影响……管理的问题就是沟通的问题，沟通的质量决定了影响的效果。“沟通”不仅是沟通语言技巧的问题，还有沟通工具、沟通语言的统一。沟通只有做到了聚焦目标且能够产生下一步的有效动作才算有效影响。课程收益：了解影响团队协作的主要障碍与解决策略掌握提升团队协作的工具语言（提升影响力的基础）GRPI的内容掌握提升团队协作的沟通语言（提升影响力的关键）有效聆听、精准表达、赞赏认同、闭环反馈的内容掌握与上级协同、下级协同、平级协同的沟通方法与技巧课程亮点：互动教学：让学员化身为学习场景的主角，思考日常工作中存在的问题并形成解决方案聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：1-2天课程对象：中基层管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+视频赏析+头脑风暴+团队共创课程工具：《GRPI》《SMART目标管理》《5问法》《ARCI角色分工》《5W2H流程管理》《赞美黄金圈》等课程大纲第一节：高效协作的影响力密码—工具篇（G.R.P.I）头脑风暴：为什么团队协作如此之难？导致团队“本位主义”的5大成因各自有各自的目标各自有各自的问题整体的资源有限人际关系的复杂文化氛围与奖赏机制降低团队协同与冲突的5种解决策略建立解决冲突的SOP借助主管的“权力”协调会议中要有“一把手”出现设计团队协同奖赏制度维系良好的人际关系视频赏析：从“F1方程式赛车队”看如何打造高效协同的团队高效协同团队的4大特点1）G（Goal）目标一致2）R(Role)角色明确3）P(Process)流程清晰4）I(Interpersonal)人际融洽提升团队协作质量的工具一：目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分析：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解小组演练：《团队聪明的目标》提升团队协作质量的工具二：界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）提升团队协作质量的工具三：5W2H让流程发挥作用1）Why—目的与价值2）what—任务和目标3）where—何处着手4）when—开始与结束5）who—负责者6）how—如何做7）how much--成本与程度提升团队协作质量的工具四：人际关系是团队协作的关键制约因素搞砸人际关系的4个无意识举动：养出“好人缘”的4个小技巧团队共创：利用GRPI模型对当前团队协作问题进行分析与改善举措共创第二节：高效协作的影响力密码—沟通篇（聆听、表达、认同、反馈）视频赏析：“买土豆”的故事--为什么同样指令给到不同的人，执行的结果不同？一、导致团队协作沟通不畅的10大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考头脑风暴：为什么沟通过程，“听”比“说”重要？二、提升聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告三、提高“听力”的4大步骤—同理心聆听1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪/背后思考的逻辑4）尝试与对方交流观点与想法案例分析：如何说，才能达到目的？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意型3）传声筒型4）促发行动型5）超额回报型五、提高表达力的基础是先从“为什么”说起头脑风暴：为何赞美可以提高团队协作的质量？六、称赞他人不仅可以获得好人际，也能强化行为的发生频次—赞美黄金圈第一层：表象与现状第二层：成就与业绩第三层：性格与品质核心层：潜力与未来头脑风暴：为何团队协作都强调“反馈”？七、反馈的作用与意义1）反馈是闭环式沟通管理的关键2）反馈是为了让彼此能够更加聚焦目标3）反馈是能够增进彼此的了解、增进彼此关系的融洽八、反馈的时机与内容1）布置任务/接受任务的时候，要反馈具体的任务内容，确保双方理解的一致2）遇到阻力的时候要反馈，带着问题和解法一起来交流3）关键节点或工作完成后要反馈，强调工作完成的进度以及个人的收获九、向上任务沟通的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节十、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说十一、向下任务沟通的6个杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主十二、平级沟通任务之：有固定流程的横向工作协同的9个提效着手点1）目的意义：重申团队协作的意义和工作目标的价值2）优先等级：明确工作的优先等级3）交付约定：上游下游共同沟通标准的工作移交模板4）专人负责：指定专人负责工作对接和安排5）时间管理：确保各个环节有充足的工作时间，避免仓促救急6）加强沟通：确保所有成员都能及时分享和反馈意见7）强化协作：建立相互信任的关系8）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平9）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现十三、平级沟通任务之：无固定流程的横向工作协同的6个提效着手点1）明确意义和目标：为什么干？干什么？干成什么样子？2）明确责任和分工：谁来干？听谁的？配合谁？配合到什么程度？3）画出协作的流程：5W2H4）优化人际关系：鼓励分享信息和反馈意见，建立相互信任的关系5）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平6）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现团队共创：基于团队协作中沟通的价值主张与行为描述共创课程总结与知识点梳理

课程背景：你是否遇到过这样的场景？没有职权，难以要求对方协助你？当你寻求对方的支持或要求对方按照计划推进工作，对方经常搬出主管当挡箭牌？你负责的专项项目牵涉到太多单位和人，想组织一场沟通会，大家的时间难以凑齐？你常常遇到紧急的事情，打乱了原本的工作步骤？激情满满的向上司汇报希望得到一些支持，但是总被上司泼冷水？要降低来自他人不确定性的影响，你我需要找到如何让别人愿意协助的沟通与说服技巧。课程收益：【学员】学员能够掌握沟通说服的步骤、流程、心法、技巧，并能够分析沟通对象的不同特质，调整自己沟通说服行为的模式，提高沟通成功的概率，提升个人影响力【企业】提高员工的沟通表达与换位思考能力，提升团队成员整体的沟通效率，打造高效的协同文化氛围课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创解决沟通与说服窘境难题课程时间：1天课程对象：全员课程方式：概念讲解+视频赏析+案例分析+小组讨论+头脑风暴课程大纲开班分组与学员问题收集，课程结构介绍与说明第一节：沟通中的疑虑解决与说服技巧头脑风暴：人可不可以被说服？视频赏析：《县委大院》—为保水源地，如何说服退休老书记拆除自家房子？一、有效说服的前提是时刻提醒自己“人不可以被说服“，我们要学会换位思考1）对方所处的条件2）对方面对的利益3）对方面对的挑战4）对方能做的选择二、有效说服的内涵1）前提：尊重对方自由的意志2）形式：用言语展示各种信息3）结果：使对方的态度和行为向自己所希望的方向发生转变头脑风暴：影响人们被说服的原因有哪些？三、8种常见的影响人们被说服的原因1）认知：认知偏见和心理防御，让别人接受新观点变得困难2）情感：个人情感、情绪以及与他人的关系会影响被说服一方对信息的接受和处理3）立场：双方观点立场的不同，会导致意见分歧和冲突，让对话陷入僵局4）质疑：信息过载导致人们面对信息常有真假难辨的困境，让沟通陷入困境5）人际：人际关系的融洽与否，会影响双方对话的质量6）文化：语言与文化背景的不同，让沟通和说服会受影响7）时机：沟通双方需要时间和环境，不合时宜的沟通环境会让沟通效果受限8）技巧：缺乏沟通前的准备和技巧，将无法充分表达观点，影响对方的接受度视频赏析：《县委大院》—县委书记艾鲜枝如何说服“钉子户“拆迁？四、沟通说服常用的6大步骤1）建立良好的沟通基础：倾听与尊重2）定位疑虑：明确对方的具体疑虑和担忧3）提供证据与数据：用事实和数据来支持自己的观点4）引导对方思考：提出问题，让对方主动思考解决方案5）解决疑虑：提出切实可行的解决方案6）总结共识：确认达成共识，结束沟通五、沟通说服的常用技巧1）积极面对：使用积极的语言和姿态2）情感动力：合理运用情感元素，增强说服力3）语言设计：注重非语言沟通，如肢体语言、面部表情等4）差异对待：处理不同性格类型的人时的适应性策略小组PK：基于工作场景的说服难题解决策略比拼第二节：获取上级支持的沟通策略头脑风暴：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差头脑风暴：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）2）再讲经过（Detail）3）最后重复结论（Summary）六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、识别4类上级的沟通风格，积极调整自己的沟通方式1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、说逻辑测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、面对上司的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、与上级沟通的流程1）确定目的和目标--了解组织的目标和战略，以及与上级目标的契合点2）收集和整理信息—有效运用数据和事实，支持自己的观点3）确定合适的时间和地点--避免打扰上级繁忙时刻4）准备清晰而有重点的表达—善用WHY-HOW-WHAT结构提升说服力5）使用积极的语言和态度—用激情、活力、希望和解决问题的态度来实战影响6）积极聆听和有效提问—听出上司的意图并不断澄清上司的想法7）准备解决方案和备选方案—不要给领导“独木桥”，而要给上司“多条路”选择8）练习并接受反馈—秉持“事上磨砺”的心态，积极踊跃践行十、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈十一、开口前让上司听你说话的3个小技巧1）消除位差：养成平视对方的说话习惯，培养沟通的自信2）平常心态：不要把每一次沟通看的太重，放下得失心3）消除障碍：无需过度隐藏弱点，别怕让上司看到你真实的一面第三节：获取他人支持的沟通技巧视频赏析：《县委大院》—妇联主任如何动员和说服钉子户拆迁？一、如何说服他人配合？1）了解对方的利益、需求和期望2）寻找可以说服的对象来说服3）用专业权威来说服4）用持续的服务来赢得信任二、赢得他人信任的4个抓手1）让对方感觉到你的可靠性2）让对方感觉到你的专业性3）让对方感觉你们之间的亲近度3）让对方感觉到你的动机纯正案例分析：善用“因为…”的力量，提高说服的成功率头脑风暴：如何说服比自己“强势”的人？三、说服比自己“强势”人的4种性格，让沟通不再难1）多血质，骄傲自信—多给称赞，提升安全感，引导他们发挥优势2）胆汁质，控制欲强—小事让其主导，大事不要示弱，善用激将法激起他们的好胜心3）粘液质，细致耐心—冷静、客观、专业的态度能够让他们产生信任感4）抑郁质，敏感爱面—数据、论证要充分，保持耐心、别逼迫知识总结与常见问题答疑