张国良：金牌面试官精准面试技能提升训练

张国良注册讲师 22查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 17855

联系老师

适用对象

企业招聘专员、主管、经理；企业中高层管理人员

课程介绍

【课程背景】

企业竞争是人才竞争，人才获取一个重要渠道就是招聘。招聘是人力资源管理入口环节，对一个企业人力资源素质具有重要影响，很多企业在人才市场竞争力从招聘面试环节就处于劣势。在招聘整个流程中，面试环节起到至关重要的作用，其面试官的面试技能直接决定了了招聘的效率和招聘的质量。好招聘面试技巧，不但可以有效地甄别出候选人是否与招聘岗位要求相匹配，而且可以提高招聘面试效率，提升新员工加入团队以后融合度。对招聘面试工作重视不够往往是企业招聘面试成功率低原因；缺乏专业训练仅凭个人偏好随意提问是面试失败另一个重要原因。因此提高招聘面试成功率，需要从观念及方法上同步提升。
本课程从招聘面试流程、明确招聘用人标准、具体面试提问技巧以及面试过程控制等一系列招聘面试实操环节进行分析讲解，有效提高学员招聘面试实战技能。

【课程目标】

熟悉招聘面试的流程与关键步骤；
学会招聘面试标准的制定方法；
掌握面试经典问题类别及实施技巧；
学会面试识别人才的四项基本功；
学会科学的面试录用决策技巧。

【课程对象】

企业招聘专员、主管、经理；企业中高层管理人员

【课程时间】

2天，每天6小时

【课程大纲】

第一部分：金牌面试官自我画像

思考：优秀面试会展现哪些形象？
优秀面试官关键行为有哪些
优秀面试官胜任素质模型
自检：面试技能
铜牌、银牌、金牌面试官任职资格标准
金牌面试官的三项修炼

面试礼仪历练
知识技能历练
职场修为历练

第二部分：确定选人胜任标准

小案例：哪位是最好的司机？
招聘的三个匹配理论
确定招聘的六个维度：K/S/A/P/M/V模型
岗位职责决定了任职资格
制定目标岗位的《招聘甄选控制表》
素质的缘起：外交官的甄选故事
构建岗位人才画像的两大模型：冰山模型与洋葱模型
素质的获取途径与输出解析
互动：选择谁担任项目经理

10、素质模型如何开发

11、学会使用招聘画像模板

12、演练：编制某岗位《招聘甄选控制表》

13、工具：

（1）《招聘甄选控制表》

（2）《招聘画像模板》

第三部分：做好面试准备工作

案例：应聘者的糟糕遭遇
面试5大步骤与目标
面试过程注意事项有哪些
做好面试的10项准备工作
准备好问题清单和面试评定标准
面试场地如何进行布置
面试小组成员选取原则

（1）相关性原则（2）专业性原则（3）职业化原则

面试小组成员面试效果评估：打分偏离度评估模型
工具：

（1）《面试准备清单》

（2）《面试官打分偏离度评估模型表》

第四部分：BEI行为面试法

常见面试的四个方法

（1）非结构化面试（2）结构化面试（3）行为描述面试（4）全面结构化面试

2、BEI行为访谈的底层逻辑：过去行为能预测其未来

3、BEI行为面试优点与步骤

4、BEI行为描述面试的要点与注意事项

5、BEI行为访谈STAR工具的运用

6、BEI行为访谈前准备工作

7、行为访谈深度挖掘FACT工具

8、BEI行为访谈提问技巧

9、鉴别事件真伪—正弦曲线原则

10、BEI访谈中面试官应避免6大角色错位

（1）调查员（2）医师（3）理论家（4）算命先生（5）推销员

11、行为描述面试的13个技巧

12、演练：BEI行为描述面试

13、工具：《面试评价表》

第五部分：金牌面试官面试四大基本功

面试官的四项基本功：问、听、观、评
演练：把问题当成靶子
问题的技巧：面试官六个经典问题及实施技巧

（1）引入式问题：渐入佳境

（2）行为式问题：穷追猛打

（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机

（4）动机式问题:意欲何为

（5）虚拟情境式问题：身临其境

（6）压迫式问题:兵不厌诈

案例：宝洁公司面试八问
如何合理安排提问类别
听的技巧：面试官四大聆听技巧
观的技巧：通过肢体了解内心
评的技巧：面试评价常见的误区
面试官如何结束面试

10、面试官如何拒绝面试不合格的候选人

11、面试官如何给候选人带来好的面试体验

12、演练：模拟演练面试提问技巧

第六部分：人才测评在面试中运用

人才测评的概念与类型
人才测评的在面试中的作用
笔试测评的组织实施与操作要点
管理风格测评的组织实施与操作要点
现场演讲的组织实施与操作要点
情景模式组织实施与操作要点
无领导小组讨论（2）公文筐测试（3）角色扮演
人才测评的误区有哪些？
人才测评工具信度与效度比较
人才测评工具的选择方法
工具：(1)《性格测评表》（2）《气质测评表》（3）《职业倾向测评表》

（4）《无领导小组讨论评价表》（5）《公文筐测评评价表》

第七部分：面试录用决策方法与技巧

1、情景案例：做个决策为何那么难

2、什么是录用决策

3、招聘录用决策的程序

4、招聘录用决策操作的两大要点

5、人才选拔不可苛求完美

6、案例：为何成绩第一的人反而落选

7、招聘录用决策的两大方法

（1）诊断法（2）统计法

8、案例：录用小王还是小李

9、做录用决策应注意的问题

10、背景调查的内容与注意事项

11、背景调查问题示例

12、工具：《背景调查表格》

张国良老师的其他课程

• 张国良：绩效面谈驱动力-绩效面谈与反馈: 一、课程背景有权威结构调查发现，在实施绩效管理的企业当中，绩效管理实施成功的企业仅仅占了10%左右，绝大部分企业陷入了“绩效鸡肋”的怪圈当中。在调查的不成功的企业中发现，没有实施绩效面谈和改进的企业占到了80%以上，很多企业是为了考核而考核，没有使绩效飞轮旋转起来。即使在实施绩效面谈的企业，其效果也不尽人意，存在一下困惑： 1、面谈走形式，敷衍人力资源部门； 2、面谈技巧缺乏，面谈后反而挫伤员工的工作积极性； 3、面谈内容肤浅，未能帮助员工解决实际问题； 4、面谈不知道准备什么，面谈结束后才想起还有很多话没说； 5、面谈没有记录，结束后改进计划落实不了； ......二、课程目标1、了解绩效面谈与反馈的作用和意义； 2、掌握绩效面谈与反馈的步骤和流程； 3、学会运用BEST反馈技能进行绩效反馈；4、掌握绩效反馈面谈实际方法并做实际演练。三、课程安排60%讲述+15%练习+15%讨论+10%游戏四、课时1天，6小时五、课程内容序号模块内容课程大纲授课方法时间一引言培训与教育的区别讲述——二绩效面谈面面观【单元目标：掌握绩效面谈的核心目的、错误的绩效面谈的三种形式、】何谓绩效面谈绩效面谈≠绩效沟通企业绩效面谈的现状：现状一：只做考核，不做反馈案例：王经理的绩效管理现状二：做过场，敷衍了事案例二：刘经理的绩效面谈现状三：成立管理者独角戏案例三：牛经理与小马的绩效面谈现状四：成了猜谜语的游戏案例四：章经理的“填表游戏”4、成功的绩效面谈案例：引导式绩效面谈【通过该案例帮助学员剖析：1、绩效面谈核心价值；2、绩效面谈预期效果；3、绩效面谈的正确方式；4、绩效面谈的步骤。】讲述案例 1小时三效果不佳原因分析【单元目标：帮助学员了解绩效面谈失败的三大原因以及绩效面谈的三大成功本质】绩效面谈效果不佳原因分析原因一：理念偏差认为绩效考核等同于绩效管理原因二：技能不足不知道如何做有效的绩效面谈原因三：机制缺乏没有制度保障绩效面谈成功的本质让绩效管理回归本质案例：摩托罗拉公司的绩效面谈让管理者体现效能盖洛普公司的“S”曲线Q12检测您的管理能力案例：松下公司的五力考核构建企业和谐氛围韦尔奇的FORCE管理法则讲述案例研讨演练 1.5小时四面谈与反馈技巧【单元目标：掌握绩效面谈的四项原则、面谈六部流程、不同性格员工面谈技巧、面谈时的“望闻问切”技巧】面谈的本质：帮助员工成长绩效面谈的原则改进而非打击对事而非对人着眼未来而非纠缠过去及时纠偏而非自生自灭面谈方式选择一对一一对多案例：面谈失败在哪里？【通过员工与经理绩效面谈的真实案例帮助学员理清：1、错误的绩效面谈会挫伤员工的积极性；2、没有准备就不要面谈；3、面谈要多鼓励，少批评；4、面谈要明确指出员工的问题并帮助员工改进，不要让员工猜谜语；5、面谈时不要拿人与人去比较。】面谈流程面谈准备如何开场不同类型员工面谈策略贡献型冲锋型安分型堕落型【不同性格的员工其特点不同，学会根据不同性格员工特质采用不同的面谈方式，以达到激励其改进工作表现的目的。】8、面谈技巧：望闻问切望的技巧望“三点”望“反应” 闻的技巧学会聆听问的技巧学会启发式提问切的技巧问题分析的三步骤找到问题的本质9、绩效反馈技巧反馈类型：积极性反馈和建设型反馈汉堡包反馈法则BEST反馈法则演练：BEST反馈法则【通过演练提升学员对BEST反馈工具掌握熟练程度，学会用BEST进行建设性的绩效面谈】惠普绩效管理工具——员工GROW模G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标；R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；O（Options）代表寻找解决方案；W （What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?）代表制定行动计划和评审时间。讲述互动游戏 2.5小时五绩效面谈两大驱动力1、理念驱动 ——驱动团队正确思想的建立看板管理案例：中集集团的看板管理【通过该案例帮助员工掌握：1、看板管理实现管理的透明化和直观化；2、通过看板管理提升管理者绩效面谈的自律性；3、通过绩效面谈可以实现面谈的有效应；4、绩效看板的具体制作模式和内容填写。】高层宣导案例：唐山三友集团绩效面谈【通过该案例帮助员工掌握：1、绩效面谈是全员工程；2、绩效面谈要从上往下进行推动；3、中高层要为绩效面谈进行率先垂范。同时，使学员反思，我们企业的中高层有没有进行实质的绩效面谈。】工具：《绩效看板》2、机制驱动： ——驱动绩效面谈保障体系的建设设置绩效面谈表格工具：《绩效面谈表》面谈纳入考核讲述案例演练 1小时

• 张国良：基于能力素质的结构化行为面试技巧: 课程背景：协助公司HR招聘人员和参与面试并可能负责做录用决定的业务经理，了解最新的甄选方法——基于能力素质的结构化面试方法，通过课堂系统的传授和演练，帮助学员理解胜任素质的本质，并通过训练掌握结构化面试技巧，从而摆脱面谈者的主观与印象，彻底改善传统面谈方法的不足和缺失，使学员获得有效而实用的人才甄选技能。课程目标深入理解能力素质理念和背景，了解能力素质概念在现代人力资源管理中的实际运用；全面解读基于能力素质的结构化面试的理念和方法，理解其在提高面试有效性中的显著效用；掌握电话邀约面试的技巧与方法，提升邀约成功率。通过实战演练，掌握基于胜任素质的结构化面试方法，并能运用于实践工作中，实现招聘与选拔质量的提升；学会如何对招聘面试结果进行运用，提升人才命中率课程时间： 2天，6小时课程对象：从事招聘面试工作的HR人员以及部门主管、部门中层经理课程大纲：招聘面试常见的问题分析招聘面试失败的风险有哪些？招聘面试人员应具备招聘理念与避免误区企业招聘面试工作的本质企业人才招聘选拔过程中常见的若干问题招聘体系4S模型及招聘关键绩效指标常见的四种招聘面试方法及优缺点行为描述面试的要点行为描述面试的13个技巧结构化面试带给企业的收益基于能力素质的结构化面试以能力素质为基础的招聘与传统招聘之间的区别基于能力素质的结构化面试的意义视频：王经理的面试结构化面试的各项要素能不能愿不愿合不合招聘的3M匹配理论人岗匹配人团匹配人企匹配确定招聘的六个维度：K/S/A/P/M/V模型制定目标岗位的《招聘甄选控制表》素质的缘起：外交官的甄选故事构建岗位人才画像的两大模型：冰山模型与洋葱模型素质的获取途径与输出解析通用能力模型VS领导力模型VS专业能力模型互动：选择谁担任项目经理能力素质模型的提炼方法：BEI行为访谈学会使用招聘画像模板演练：编制某岗位《招聘甄选控制表》工具：《招聘甄选控制表》《招聘画像模板》《素质词典》电话邀约面试技巧与方法案例：为何候选人都不来面试电话邀约面试的目的与好处常见电话邀约面试存在的问题成功电话邀约面试三要素（1）充分准备（2）沟通技巧（3）后续追踪做好电话邀约前的四项准备（1）资料准备（2）工作准备（3）自我准备（4）心理准备电话邀约面试四问电话邀约面试的7步骤与求职者进行电话邀约的评估标准电话邀约注意事项电话邀约面试失败的7大原因与应对技巧演练：电话邀约面试工具：《邀约面试记录表》基于能力素质的结构化面试方法面试是“雾里看花”自检：面试技能面试的5大步骤做好面试前的10项准备工作自检：面试技能面试的5大步骤与流程做好面试前的10项准备面试中的四大基本功：问、听、观、评问的技巧：面试经典六问（1）引入式问题：渐入佳境（2）行为式问题：穷追猛打（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机（4）动机式问题:意欲何为（5）虚拟情境式问题：身临其境（6）压迫式问题:兵不厌诈案例：宝洁公司面试八问听的技巧：STAR面试技巧如何运用STAR面试技巧观的技巧：通过肢体了解内心评的技巧：面试评价常见的误区如何拒绝面试不合格的候选人给候选人带来好的面试体验的技巧面试官容易犯的错误薪酬谈判小常识演练：面试提问技巧工具：《面试问题清单》招聘面试录用决策方法情景案例：做个决策为何那么难什么是录用决策招聘面试录用决策的程序招聘面试录用决策操作的两大要点人才选拔不可苛求完美案例：为何成绩第一的人反而落选招聘面试录用决策的两大方法（1）诊断法（2）统计法案例：录用小王还是小李做录用决策应注意的问题背景调查的内容与注意事项背景调查问题示例工具：《背景调查表格》

• 张国良：互联网思维下的人力资源管理及创新: 课程背景：《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，这个在互联网、电子商务领域风生水起，被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。有文章称，早在2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。面对互联网时代，我们传统的人力资源管理模式已经无法实现90后、00后的管理，我们必须有一套适应互联网时代的新的人力资源管理的思路和模式。本课程把互联网的思维的新思路运用在传统的人力资源管理上，改变了传统的人力资源的僵化模式，强调向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”！弱化岗位管理，突出角色管理，弱化职层上的权威，强调自我驱动，突出“无边界，无领导”；去除模糊管理，实现大数据人力资源管理决策；摒弃单一的薪酬激励，实现多元化激励模式；弱化单一的KPI指标考核的利益驱动模式，实现KPI考核与责任承诺双重驱动模式。课程收益：1、掌握互联网发展对人力资源管理新的挑战点；2、学会互联网思维下的十大人力资源管理新模式；3、熟悉传统人力资源管理理论与互联网思维无缝对接的方法。课程时间： 1-2天，每天6小时课程大纲一、互联网思维与现代企业管理1、互联网下的中国企业发展新常态2、互联网下的传统企业为何举步维艰？3、案例：李宁\波司登\湘鄂情4、没有传统的企业，只有传统的思维5、案例：唯品会\roseonly\饿了么6、挑战：固守传统盈利模式7、契机：由资源导向转为服务导向8、互联网带来的五大思维粉丝思维：案例—因为“米粉”所以“小米”简约思维：案例—另类的“爱屋吉屋”极致思维：案例—凡客诚品的教训平台思维：案例—京东\淘宝的价值大数据思维：案例—必胜客的大数据管理二、互联网时代人力资源管理的十大新变化1、互联网思维下人力资源管理新冲击2、雷军自述:小米团队管理的创新3、张瑞敏：海尔的管理创新4、互联网时代人力资源管理的十大新变化4.1第一大变化：员工与客户价值创造无边界案例：因为客户才成就了维基百科4.2第二大变化：数据化人力资源决策与价值计量管理讨论：人力资源管理数据的价值与意义4.3第三大变化：去中心化与员工自主经营与管理案例：微软为何放弃员工分级制4.4第四大变化：小人物、大贡献，颠覆式创新互联网下的长尾理论挑战帕累托理论4.5第五大变化：情感链接、沟通无限，提升人才价值体验互联网经济首先是体验经济关注员工情感账户增加员工心理资本案例：MTW公司和员工制定“期望协议”4.6第六大变化：构建人才全面发展平台，打造人才供应链中国传统企业人才培养的瓶颈4.7第七大变化：瞬时反馈沟通，建立全面认可激励系统全面激励认可模型4.8第八大变化：从人才企业所有制转向价值创造所有制（人才价值创造生态圈）互联网思维下的薪酬外包圈4.9第九大变化：打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制未来薪酬设计的新思路4.10第十大变化：跨界思维、人力资源微管理、价值创造网状化。人力资源管理的新四化（平台化-网络化-生态化-价值化）三、互联网思维下的人力资源管理新思路1、去中心化：组织管理柔性化组织架构扁平化案例：小米速度之谜—再扁平点案例：链家地产与娃哈哈的组织架构案例：凡客诚品为何从商业明星到悬崖边缘“创造用户价值”为核心的“倒三角”架构案例：海底捞与海景花园酒店成功秘密任正非：让听得到炮声的人做决策如何实现组织管理柔性化2、用户至上：培训实现个性化培训如何在互联网下有效果建立个性化培训体系关注员工个人培训需求如何切准员工个性化培训需求传统培训需求调查法动静态培训需求调查法翻转课堂式教学模式根据不同员工类型采用不同的培训模式员工岗位能力复制六步法UGC在员工培训上的应用案例：联想的UGC案例库3、粉丝效应：让职能部门和员工成为"粉丝”案例：管理互动化实现人力资源价值化讨论：互联网下人力资源部如何与直线部门互动学会做HRBPHRBP转型3D共享模型互联网思维下人力资源管理者的胜任力素质HRBP提升胜任力的五大门槛HR转化为HRBP的五大措施HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤如何让员工成为粉丝（1）放下自己，相信员工（2）让机制惠及于民（3）组织，组织，再组织4、简易主义：让KPI指标考核成为过去式讨论：KPI考核局限性实现员工自主管理案例：李锦记的自动波领导模式强调责任管理案例：晨星公司的员工自主管理案例：小米的无KPI考核PBC个人业绩承诺计划案例：华为的PBC计划5、激励多元化：实现人力资本增值传统员工激励的局限性找到激励的原点：需求讨论：70、80、90员工不同需求未来的时代是90后的时代互联网下的90后员工的特征案例：90后CEO员工进入全面激励新时代心流——让员工激情工作案例：盛大网游的游戏管理机制积分制实现员工激励的“心流涌动”积分制设计的要点案例：链家地产的积分制薪酬方案员工晋升激励的三部曲员工职业生涯规划设计的要点员工薪酬激励的三要点四、课程回顾及课程答疑

张国良：金牌面试官精准面试技能提升训练

课程概要

适用对象

课程介绍

张国良老师的其他课程

相关课程

添加企业微信