课程背景：
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。
作为企业的管理者，您是否还在为以下纠结和痛苦：
1、选人难题：
² 主观评价候选人，缺乏科学评价候选人的依据；
² 过度关注候选人专业能力，忽略了候选人潜力；
² 面试过程中不知如何精准拿捏，错失候选人；
² 不知如何精准发问、反馈及识别候选人动机；
² 不知道如何引进优质人才才能提升组织绩效；
2、用人难题：
² 能力强的人不愿干？
² 业绩低的人不会干？
² 态度好的人干不成？
² 能干愿干的呆不长？
² 不能干不愿干的搞破坏？
3、育人难题：
² 培养的人才不合适？
² 培养的方法哪个好？
² 谁是岗位最合适的人才？
² 如何验证他是最合适的？
4、留人难题：
新人入职不久便离职？
干得好，绩效优的员工跑得快？
留人方式停留在加薪加奖金？
……
为了解决这些问题，我们推出了这门课程，旨在帮助企业管理者提升人才识别、人才培养、用人驭人、留人的综合素质和专业技能，激发团队员工的创新精神和工作热情。通过系统地学习和实践，掌握最新的商业知识和技能，提升管理者的的职业竞争力，为企业的发展贡献更多的力量。同时，企业也将通过这门课程建立完善的激励机制，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
课程目标：
1、学会制定企业关键岗位人才画像，为科学识别人打牢基础；
2、掌握人才识别的评价工具方法，能够制定关键岗位评价表；
3、掌握1套人才管理及用人方法，提升管理者人才激励技巧；
4、培养1批卓越人才激励官，用好用对人才提升组织竞争力；
5、产出1套人才用人驭人工具，科学建立人才激励及驭人标准。
6、掌握1套人才培育的方法，提升人才教练官科学育人技巧；
7、培养1批卓越人才教练官，不断培养组织发展需要的人才；
8、产出1套人才培养的工具，科学建立人才培育及成才标准。
课程时间：
3天 6小时/天
课程对象：
企业中层管理者、人力资源管理者、后备储备管理人员
课程方式：
讲解分享、现场互动、案例研讨、现场练习、视频教学等
课程工具及对应产出：
工具1：《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》
工具2：《员工职业生涯规划“四叶草”》
工具3：《关键/核心岗位智慧进阶方案》
工具4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
工具5：《企业/部门人才盘点九宫格》
工具6：《管理者智慧用人视图》
沙盘道具
课程大纲
【开篇视频1】：00后走入职场第1天，这段视频，反应了企业在人才管理方面的哪些难点？结合您过往实际的管理情况，是否有遇到类似的情况，您是如何应对的？
一、管理者的人力资源思维
1、管事→理人→带队
2、业务管理者的人才四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维）
3、人才的选育用留、员工关系处理不仅是人力资源的事，更是业务的事
二、管理者的六大人才管理职责
1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人
2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才
3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标
4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才
5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力
6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才
第一讲：选人篇——管理者的人才识别技巧
识人篇——管理者的人才甄选与识别技术
【课前研讨】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？
一、管理者的人才选拔标准与内核
1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；
1.1人才画像核心框架
² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等
² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力
² 底层因素——性格与内驱力
1.2人才画像的五叶草
² 基本信息画像
² 能力/素质画像
² 关键历练画像
² 性格特征画像
² 驱动力画像
【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》
【工具2】《关键/核心/普通人才甄选评价表》
2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；
【演练1】请结合您部门常招的岗位，参考该岗位的《任职咨格体系》《胜任力模型》《岗位说明书》为该岗位画个像，并完成面试评价表。
二、管理者人才识别与甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。
1.1外在形象
1.2语言表达
1.3内在修为
1.4肢体动作
【助攻测试】DISC行为风格测试
2、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的是否一致？
【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？
【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？
2.1有效提问5步曲
ü 复杂的问题简单化
ü 简单的问题行为化
ü 行为的问题流程化
ü 流程的问题习惯化
ü 习惯的问题傻瓜化
2.3活用提问6方式
ü 引入式——让求职者更快融入面试氛围
ü 行为式——了解求职者的工作潜力
ü 压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力
ü 情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果
ü 动机式——了解求职者的价值观
ü 智力式——了解求职者的智商水平
2.3高效追问1工具：行为srar法
ü 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到
ü 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？
ü 有效提问案例解析：这些提问应多用？
ü 哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
三、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？
【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？
1、说的4技巧
1.1言之有理
1.2表现真诚
1.3激发兴趣
1.4求同存异
2、反馈3技巧
2.1多肯定
2.2讲事实
2.3论影响
【面试模拟】：由老师设计案例背景，请1组（2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第二讲：培养篇——管理者的人才培养技术
【视频研讨1】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？
【思考1】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、科学定目标——共创目标达共识
【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？
【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？
（一）进行能力诊断
1、专业能力
2、通用能力
3、领导能力
4、特殊能力
5、体能精力
【工具2】：《员工职业生涯规划“四叶草”》
【成果产出2】：选择一个您认为有培养价值的员工，用上述《员工职业生涯规划“四叶草”》模型对该员工进行能力诊断。
（二）确定目标领域
1、管理人才
2、技术人才
3、操作人才
4、辅助人才
5、通用人才
（三）设定具体目标
1、硬技能
2、软技能
3、辅助技能
【工具3】：《关键/核心岗位智慧进阶方案》
【成果产出3】：根据《员工职业生涯规划“四叶草”》模型诊断结果，为该员工制定一套《关键/核心岗位智慧进阶方案》。
二、完美定计划——科学计划促行动
【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？
【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？
1、长期目标
2、中期目标
3、短期目标
【工具4】：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
【成果产出4】：根据《《关键/核心岗位智慧进阶方案》，为该员工制定一套《关键/核心岗位智慧生涯地图》
三、师徒共进退——合作共赢稳目标
【解惑5】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？
【解惑6】：如何才能让下级有自主成长的动力，怎么帮助他达成？
1、实时反馈与调整计划
2、共享工作知识与经验
3、鼓励独立思考和创新
4、互相给予支持与激励
5、共同参与及落地项目
【章节复盘】：《员工职业生涯规划“四叶草”》《关键/核心岗位智慧进阶方案》《关键/核心岗位智慧生涯地图》3大工具进行复盘，并完成初步成果产出。
四、培育与辅导——人才发展三应用
1、培育与辅导应用一：如何提升下属能力
Ø 师带徒机制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
2、培育与辅导应用二：如何提升下属意愿
Ø 文化背景塑造
Ø 榜样的力量
3、培育与辅导应用三：如何培养储备干部
Ø 征求下属的意见
Ø 向上级举荐下属
Ø 教会下属硬技能
Ø 培养下属软技能
Ø 给机会承担责任
第三讲：用人篇——管理者人才任用与激励技巧
一、员工能力与态度的评估
1、能力强/愿力强
2、能力强/愿力低
3、能力差/愿力强
4、能力差/愿力低
【工具5】：《能力&愿力智慧用人视图》
【演练5】：以上4大类16种类型人才如何用好？提炼一下您的用人策略，老师点评并给出参考标准。
二、管理者用人三板斧
1、用人所能——巧用人才能力
2、用人所长——发挥人才特长
3、用人所愿——激活人才内驱
【案例2】某企业一个生日提升了全员的凝聚力
三、管理者激励下属的前提：影响力
1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊
2、承诺和一致：目标激励
3、社会认同：群体激励
4、权威意见：树立榜样
5、取悦与相似：拉近心理距离
四、管理者激励人才的八大策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
课程复盘游戏【合作共赢】：管理者通过一场精心设计的游戏来复盘选对人、用好人、留住人。
第四讲：留人篇——管理者人才留用与链接技巧
一、员工能力与态度的评估
1、能力强/愿力强
2、能力强/愿力低
3、能力差/愿力强
4、能力差/愿力低
【工具3】：《能力&愿力智慧用人视图》
【演练3】：以上4大类16种类型人才如何用好？提炼一下您的用人策略，老师点评并给出参考标准。
二、管理者用人三板斧
4、用人所能——巧用人才能力
5、用人所长——发挥人才特长
6、用人所愿——激活人才内驱
【案例2】某企业一个生日提升了全员的凝聚力
三、九位一体的500强企业留人技巧
1、愿景感召
2、文化留人
3、事业留人
4、感情留人
5、待遇留人
6、机制留人
7、学习留人
8、魅力留人
9、成就留人
李彩玉