课程背景：
在企业管理中，绩效面谈与员工关系管理是管理者实现组织目标、激发团队潜能、规避用工风险的核心能力。然而，许多管理者在实际操作中常面临以下痛点：
Ø 认知偏差：将绩效面谈等同于“批评会”，忽视双向沟通与未来发展的引导，导致员工抵触情绪；
Ø 方法缺失：缺乏科学的面谈技巧与工具，面对绩效达标但排名靠后的员工、情绪化员工时束手无策；
Ø 阶段脱节：绩效目标制定与执行过程辅导不足，最终反馈时矛盾集中爆发；
Ø 风险盲区：因处理员工关系不当（如辞退、调岗、处罚）引发劳动纠纷，损害企业利益与管理者权威。
基于此，本课程以“庖丁解牛”式的逻辑拆解绩效面谈全流程，结合企业、民营企业的典型案例，系统赋能管理者从角色认知、方法工具、阶段管控、风险防范四大维度提升实战能力。
通过场景化模拟、工具表单演练和风险案例剖析，帮助管理者：
1. 精准定位角色：明确绩效辅导中管理者、员工、组织的协同关系；
2. 掌握科学方法：运用“七步面谈法”“汉堡原理”“BEST反馈”等工具化解冲突、达成共识；
3. 贯穿四阶闭环：从目标制定、过程辅导、结果反馈到改进计划，实现绩效管理PDCA循环；
4. 规避用工风险：掌握员工离职、违纪处理、劳动争议的合法合规操作要点。
课程特色
系统性：覆盖绩效面谈“认知-方法-阶段-风险”全链条，逻辑清晰、层层递进；
实战性：结合强制分布法、员工重复犯错等真实案例，提供可落地的解决方案；
工具化：配套《绩效面谈记录表》《绩效改进行动计划表》等10+工具表单，即学即用；
互动性：通过角色扮演、小组研讨、视频分析等形式，强化场景化学习体验。
课程时间：
1-2天，6小时/天（若安排一天，则标注重点展开讲的部分，其他带过）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源经理
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例20%+实操练习15%+工具10%+视频5%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知
小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？
案例：某企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。
二、绩效辅导的五大关键作用
1、助力达成部门绩效目标
2、提升员工个人绩效水平
3、营造你追我赶工作氛围
4、提升管理者个人价值感
5、实现组织与个人绩效双赢
第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大方法
1、汉堡原理
视频：向某领导学习绩效面谈
2、BEST原理
案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？
四、绩效辅导中的五个步骤
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第三讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段
一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？
1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项
2、衡量工作要项的关键业绩指标
3、关键业绩指标的权重
4、工作结果的预期目标
5、工作结果的测量方法
6、关键业绩指标的计算公式
7、关键业绩指标的计分方法
8、关键业绩指标统计的计分来源
9、关键业绩指标的考评周期
10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍
11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源
12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些
13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息
二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？
1、骄傲的员工如何辅导？
2、绩效差的员工如何辅导？
3、绩效退步的员工如何辅导？
4、脾气不好的员工如何辅导？
5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？
三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、有效进行绩效反馈的两种方式
1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈
1.2建设性批评的七条建议
案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。
2、进行绩效反馈面谈的四项原则
2.1直接具体原则
2.2二八原则
2.3换位思考原则
3、绩效反馈面谈的实施
3.1前期各类相关准备
3.2选择合适的面谈时间
3.3选择合适的面谈地点和环境
3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束
3.5面谈的总结和改进
课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？
工具1：《绩效考核结果反馈表》
工具2：《绩效结果自评报告》
工具3：《绩效结果申诉表》
四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、共同回顾绩效考评结果
2、找出有待发展的项目
3、确定发展的具体措施
4、列出发展所需具体资源
5、明确项目的评估期限
6、签订正式的改进计划
工具4：《绩效面谈记录表》
工具5：《绩效改进行动计划表》
第四节：用工风险篇——管理者如何处理好员工关系
思考：明明很多时侯员工的过错，却最终要企业支付高额的补偿金？人力资源部门与直线部门管理者在处理员工关系时的重心工作分别是什么？
一、如何轻松应对员工离职
1、员工提前通知解除劳动合同的应对
2、员工即时通知解除劳动合同的应对
3、员工违法或违约解除劳动合同的应对
案例1：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？
二、辞退违纪员工的五类方法
1、监控录相
2、现场摄像
3、机关公文
4、证人证言
5、询问笔录
三、管理者遇到以下情况该如何解决
1. 试用期是否可以直接辞退员工，有什么风险？
2. 试用期不服从上级工作安排，是否可以调岗？
3. 试用期工作失误，是否可以直接处罚？
4. 员工个人工作失误，导致公司经济受损，是否需要承担相关的责任？
5. 哪些情况属于严重违规违纪，将面临的责任有哪些？
6. 因工作原因，与同事发生斗殴，导致对方受伤，是否要赔偿相应的损失？
7. 员工绩效连续几个月不达标，企业是否可合理解除劳动合同？
8. 员工不遵守公司的相关规章制度，将会受到什么处罚？
9. 员工严重违规操作，给企业造成不良后果，将会受到什么处罚？
四、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧
1. 企业能否不批员工离职？
2. 员工提出离职后反悔，如何处理？
3. 企业可否要求员工急辞急批？
4. 员工急辞职没有办理工作交接，给企业造成经济损失，如何处理？
5 严重违反制度中的“严重”如何界定？（大企业VS小企业的严重程度如何界定）
6. 员工小错不断，大错不犯，企业能否解除？如何操作？
7 员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件？
8. 员工拒绝加班，企业可以解除劳动合同吗？
9. 员工以极端方式维权（如跳楼、罢工等），企业能否解除劳动合同？
10. 直线管理者如何应对违纪员工，如何取证，如何科学的进行处罚？
李彩玉