李彩玉：运筹帷幄——国企中高层管理者的人力资源管理

课程背景：

在我国市场经济体制中，国有企业始终是重要的组成部分。在国有企业改革深化的背景下，人力资源管理成为国企改革的重点，然而在重大因素的影响下，国企改革人力资源管理仍存在诸多弱点，限制改革的进程。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。

本课程从国企改革的方向入手，重点分享人才岗位胜任力模型的构建、绩效体系的设计、优化，薪酬体系的优化等，帮助领导班子掌握一套新时代人力资源管理的实战技能，提升企业的人力资源管理水平。

课程目标：

Ø 了解新时代人力资源管理的方向，为企业改革奠定基石；

Ø 掌握绩效管理设计及流程优化技术，提升全员绩效水平；

Ø 掌握薪酬体系设计及对应工具运用，提升薪酬的激励性。

课程时间：

2-3天， 6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员，部门负责人、人力资源管理者（若安排1天可1天以下，主标注内容）

授课方式：

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5%

第一讲：方向定位篇——新时代人力资源管理方向

一、何为新时代人力资源管理

1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战

案例：新生代员工的特征分析

2、新时代人力资源管理的五大痛点

u 痛点一：传统招聘难度加强

u 痛点二：人才培养标准更高

u 痛点三：重新定义绩效考核

u 痛点四：员工心理建设提高

u 痛点五：文化建设不断优化

二、国企人力资源改革的重点工作

1、建立现代化人力资源管理机构

2、重视人力资源的培训与开发

3、建立具有激励机制的薪酬体系

4、建立规范的绩效评估体系

5、重视企业文化的建设

第二讲：绩效提升篇——管理者的绩效设计及落地

一、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——管理者

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

二、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

三、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

四、KPI指标设计的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级

3、如何使用层级分解法？——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标？

五、KPI设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

六、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

七、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

讨论：KPI设计的四个误区

八、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

九、绩效推进的五个一工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：指导行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术的运用

第三讲：薪酬福利篇——管理者的薪酬设计技术

导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、薪酬体系的定位设计思路

1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；

2、为技能/能力付薪

3、为职位付薪

4、为市场付薪

5、为业绩付薪

6、为价值付薪

3PM薪酬体系设计流程

模型：薪酬设计技术

u 业绩：个人价值（人力资本）

u 岗位：岗位价值（岗位职责）

u 能力：贡献价值（绩效管理）

1、对组织管理现状的诊断

2、制定薪酬设计的四大策略

3、对位进行岗位设置

u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理

案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道

案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准

3.1 进行岗位价值评估

u 要素一：对组织的影响

u 要素二：管理

u 要素三：职责范围

u 要素四：沟通

u 要素五：任职资格

u 要素六：问题解决

u 要素七：环境条件

表单：岗位评估表样版

举例 ：岗位评估要素-职责范围

3.2 确定岗位价评估小组-三种意见

3.3 选择标准岗位-4个原则

4、对位进行岗位评价

案例：薪酬专员专业技能等级评定标准

案例：隐性能力等级评价指标

案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果

5、对岗位进行薪酬调查

5.1调查的作用

5.2调查的内容

5.3调查的方法

5.4调查的过程

案例：某公司薪酬调查模版

举例：所在城市同行业的薪酬水平

6、对本公司进行薪酬水平设计

案例：某公司薪酬水平模版

7、确定薪酬体系结构表

案例：XX公司岗位薪酬结构表

案例：某互联网企业薪酬方案分享

8、工资结构设计-岗位工资制

举例：某集团高管薪酬构成

举例：某集团中层薪酬构成

举例：某集团基层薪酬构成

小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？

思考：提成工资制如何设计

结论：提成工资制设计需考虑的三个点

9、薪酬制度的执行与控制

9.1岗位工资制

9.2技能工资制

9.3绩效工资制

补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能

案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲

第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例

第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限

第三步：分段考核、分段奖励

第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标

第五步：项目对内招标

第六步：签订《项目研发责任书》

第七步：风险抵押金制度

第八步：明确收入分配制度

现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计销售岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。

第四讲：人才培养篇——管理者如何科学培育优质人才

【视频研讨】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？

【思考】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？

【案例华为】：与俄强强联手，俄国每年将为华为培养50000名技术专家；并在2022年2月和沙特签署培养人才战略合作；

【人才培养模型】：人才培养三段论

一、授人以渔——因价值而动

1、科学定目标——共创目标达共识

【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？

【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？

【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》

【小组研讨】：选择团队中您认为最有培养价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，分析该员工是否具备培养的条件。

2、完美定计划——科学计划促行动

【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？

【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？

【解惑5】：企业培养人才，都是领导说了算，是否要和员工沟通？怎么沟通比较好？

3、师徒共进退——合作共赢稳目标

【解惑6】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？

【解惑7】：如何才能让下级有自主成长的动务，怎么帮助他达成？

【成果产出】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》

二、授人以欲——因前景而动

1、利益共同体——实现共同的利益

（如何让员工有提升技能的动力）

2、事业共同体——追求共同的事业

（如何员工工看到未来自己享有什么）

3、情感共同体——营造共同的感情

(如何打造一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心）

【成果产出】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》

三、授人以誉——因梦想而动

1、一人一品牌——塑造员工个体品牌

2、一牌一影响——提升员工组织影响

3、一梦一传承——打造员工职业蓝图

【从精兵到强将五个阶段】：确定标准→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能

【成果产出】：团队合创完成《储备人才智慧成长图谱》

第五讲：文化传承篇——管理者如何打造基业长青的文化

【视频研讨】：一代功臣为何最终是这个结局？

【传承文化的三个关键词：关系、忠诚、能力】，基于三个关键词，对团队中8种角色进行剖析（经营核心、左膀右臂、恃才傲物、不肖子弟、事业伙伴、耳目眼线、防范对象、边际人员）

【文化传承模型】：文化传承三阶段

一、上接战略——与企业共发展

1、读懂战略——了解企业战略目标

2、明确方向——明确部门工作目标

3、制定计划——制定人才行动计划

【思考6】：作为管理者，如何去读懂公司战略、基于公司战略去布局部门工作？如何将优秀的基因制定为可复制的计划）

二、下接业务——与团队共成长

1、深入业务——渗透业务工作领域

2、建立标准——建立岗位工作标准

3、长久赋能——赋能成员工作技能

三、传承文化——组织基业长青

1、因化于制——机制保障高效落地

2、内外兼具——内化于心外化于形

3、知行合一——引导行为传承基因

【视频欣赏】：学习中华民族5000年的文化传承

【成果产出】：团队合创完成《企业文化故事地图》，并请代表深情分享该故事。