李彩玉：高瞻远瞩——高层管理者的战略布局与领导力提升

课程背景：

高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理者的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。5G时代，管理者越来越年轻化，多样化，精神丰富化。传统管理人与物的管理方式突显出资源有限，管理对象心理欲望无穷。在企业管理中人是最重要的资源，当下的管理必须重视人的心理感觉，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力显得更重要。

谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。本课程站在组织战略高度，从如何搭建卓越的企业文化来给人才描绘蓝图、加强企业的战略布局，规范企业管理体系、规范企业人组织架构、优化管理流程、优化绩效管理流程及思路、做好目标管理、挖掘绩优员工，设计人性化的激励机制，帮助企业高层管理者做好人才梯队培养的工作、为企业的可持续发展奠定基础。

课程结构模型：

课程赠送工具：

课程收益：

1、高瞻远瞩定战略，基于战略的组织结构设计；

2、循序渐进抓绩效，目标与绩效管理体系建构；

3、激活赋能定人心，基于愿力的人才激励赋能；

4、强化执行保结果，提升每一名员工工作效率。

课程时间：

4天， 6小时/天

授课对象：

企业高层决策者、企业法人、董事长、总经理

授课方式：

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%

第一部分：绘蓝图——如何建设可持续发展的企业文化

案例：海底捞的员工为什么如此敬业？

企业文化建设三层核心

第一讲 提升认知——企业文化的建设初心

一、文化让民族传承

案例：从四大文明古国的兴衰说起

二、文化让国家强盛

案例：***：道路自信、理论自信、制度自信、文化自信

三、文化让企业卓越

1. 企业文化是决定企业从优秀到卓越的核心要素

2. 市场竞争的最高层次是文化竞争

3. 资源会枯竭，唯有文化生生不息

收获：认识企业文化的重要性，为落实公司的战略奠定坚实基础

第二讲 大道至简——企业文化建设的核心

一、企业文化的核心本质

1. 与生俱来

2. 潜移默化

3. 传承进化

4. 全体认同

5. 自觉遵循

二、企业文化的四个层次

1. 形象层

2. 行为层

3. 制度层

1）“破窗“理论

2）“火炉“原则

4. 理念层

三、卓越企业文化的5个核心

1、有待遇

2、有前途

3、有感情

4、有知识

5、有成就

收获：掌握企业文化建设的核心及方法

第三讲 他山之石——向领军企业学习企业文化

一、主要企业价值观溯源

1. 忠诚

v 文臣死谏，武将死战

案例：张仪大胆谏言废后废太子

李世民第一次上朝魏征大骂

v 武将战死

案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营

2. 人本

1）爱才之心

2）识才之眼

3）求才之渴

4）用才之能

5）容才之量

案例：刘备三顾茅庐请孔明

乾隆与和申

3. 协作

案例：再品西游记

4. 诚信

v 立国之基

v 事业之道

v 生存之本

5. 匠心

案例：匠人匠心-稻田里的守望者

6. 创新

案例：苟日新,日日新,又日新。——《礼记大学》

二、向领军企业学习

1. 狼性华为

2. 海尔是海

3. 阿里巴巴

4. 海底捞学不会

5. 腾讯

6. 格力：中国造

收获：学习古今及卓越企业文化，帮助企业快速培育更优秀的企业文化

第四讲 落地生根——卓越企业文化体系搭建及落地

一、企业文化传承的四个环节

1. 固化于制

2. 内化于心

3. 外化于形

4. 知行合一

思考：企业文化真是竞争优势的来源吗？

u 是否具有价值

u 是否稀有

u 是否难以模仿

u 是否不可替代

二、企业文化落地的八个步骤

1. 找好路径从虚到实

2. 找好载体从虚到实

3. 找好典型从隐到显

4. 从上到下从点到面

5. 从内到外、从点到面，打造品牌

6. 用好环境，从视觉到知觉

7. 虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合

8. 系统规划和策划，联动提升

三、 企业文化正步走-提升员工效能

1. 一化

2. 二划

3. 三画

4. 四话

四、 打造六感赋能企业文化

1、给员工安全感-让员工放心

案例：视频：金婚

工具：三种安全感的建立

2、给员工存在感-给员工重视

案例：师带徒

3、给员工参与感-提升员工潜力

案例：三国演义关羽温酒斩华雄

4、给员工归属感-让员工无忧

案例：汉武大帝

5、给员工成就感-提升员工价值

6、给员工荣耀感-使员工无悔

案例：打造全员造梦文化

第二部分：定战略——基于战略目标的组织结构设计

第一讲 管理者成长阶段分析

一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

1、管理者的组织定位

2、企业发展阶段分析

3、承上启下的中坚作用

二、组织管理者岗位组织定位

1、管理职能

2、职责履行

3、管理职责

三、组织管理者岗位匹配原理

1、人岗：能位匹配，同素异构

2、岗岗：组织结构，适应战略

3、人人：心理学第一定律

第二讲：组织机构的认知

一、组织诊断：诊断组织职能结构模式

案例分析：组织结构发展历程图

1、组织结构的定义

2、组织结构的原则

3、组织结构的流程

二、组织机构与公司盈利模式之间的关系

1、组织机构的含义

2、组织机构与公司业务匹配

3、组织结构对公司价值创造与客户需求满足的影响

第三讲 组织结构设计

一、组织设计前的分析

1、一盘二定四析法

2、组织设计的四个基础

二、组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

案例：发现问题-思考问题-解决问题。

三、四种组织结构设计

1、事业部制的组织结构设计

u 事业部制组织的特点和管控模式设计

案例 ：集团的组织结构设计

2、矩阵式组织结构设计

u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析

u 矩阵式组织职责权限划分

案例：某科技公司某项目组织结构设计

3、垂直管理的组织结构模式

4、扁平化组织

u 信息高效流通和个性化市场需求带来的去中心化需求

四、组织流程：无流程，不扁平

1、流程化管理——高效基础

2、扁平化管理——创造基础

3、扁平化保障——充分授权

4、组织流程化的六脉神剑

五、组织干预：组织发展干预策略

1、组织发展的四个阶段

2、组织干预五大法则

u 结构干预

u 人文干预

u 流程干预

u 人效干预

u 质量干预

第三部分：定战略——如何科学的制定企业战略目标

第一讲：如何精准制定组织战略目标

案例分析：某公司计划将30名操作工人在短时间内提升新的技能。

一、企业的战略是什么？

1、企业战略的内涵

u 股东价值

u 客户管理

u 流程管理

u 核心能力

u 产品质量

u 创新

u 人力资源

u 信息技术

u 组织设计

u 学习成长

模型：价值创造的简单模型

2、战略地图：描述组织如何创造价值

图形：战略地图说明组织如何创造价值

3、战略地图建立的三项原则

u 平衡各种力量的矛盾

u 以差异化的客户价值主张为基础

u 价值通过内部流程来创造

二、企业战略地图的四个层面

1、财务层面

2、客户层面

3、内部流程层面

4、学习与成长层面

第二讲：如何构建战略及战略地图

一、如何为企业构建战略地图

1、总成本最低战略

图表：战略地图模版：总成本最低战略

2、产品领先形战略

图表：战略地图模版：产品领先战略

2、全面客户解决方案

二、规划企业战略地图

1、战略地图的三个要素

u 量化

u 时间线

u 行动方案

2、战略地图六个步骤

第一步：确定股东价值

第二步：调整客户价值

第三步：确定价值提升时间表

第四步：确定价值创造流程

第五步：提升战略资产准备度

第六步：确定战略行动方案及预算

第四部分：抓业绩——基于战略导向的绩效管理落地

第一讲：企业绩效管理模式探讨

一、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

二、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

三、 关键绩效指标（KPI）的八大问题

Ø 【问题1】如何进行KPI有效性测试

Ø 【问题2】如何分解企业级KPI

Ø 【问题3】如何定义KPI

Ø 【问题4】如何收集绩效数据

Ø 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

Ø 【问题6】如何设计KPI权重

Ø 【问题7】如何设计KPI评分标准

Ø 【问题8】如何设计KPI考核表

第二讲：如何将战略目标分解至岗位

一、KPI指标提取的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级

3、如何使用层级分解法？——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标？

案例：不同类型的KPI提取

二、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

三、五步搞定关键绩效指标

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

讨论：KPI设计的四个误区

四、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

五、如何设计非权重指标

1. 什么是非权重指标

2. 否决指标及评价标准制定

3. 奖励指标及评价标准制定

4. 惩处指标及评价标准制定

案例：某上市公司绩效管理及绩效考核KPI分享。

小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

第五部分：巧激励——管理者如何激励与赋能人才

一、管理者如何才能体现自身价值

1、给出目标方向--绩效为王

2、理解人生真谛--关注团队

3、迈向美好未来--带队育人

二、如何运用心理学来激励95后

1、五大心理学激励理论

互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果

案例：如何让猫吃辣椒

2、精神科学VS自然科学

2.1 情感激励--精神科学

视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人

2.2 荣誉激励--精神科学

案例：淘宝的双11现场

2.3 物质激励---自然科学

实验：1美元

结论：小利益+大情感=1美元

三、管理者的八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

第六部分：重执行——管理者如何落地各项工作

导入：为什么员工“努力”工作却没有达到预期标准

一、执行力的四大假相

1､ 任务＝结果

2､ 态度＝结果

3､ 职责＝结果

4､ 苦劳＝结果

二、执行不力的四大原因

1、人员管理不到位：案例：你的企业如何开会

2、制度设置不合理：案例：制定是变还是不变？

3､ 沟通机制不顺畅：案例：不会沟通，上下级变冤家？

4､ 工作复盘不落地：案例：您的工作复盘是这样的吗？

三、高效执行的四个原则

1、优化时间：时间管理四象限

2、加强沟通：案例：诸葛亮

3、强化规则：案例：算错工资

4、及时复盘：工具：复盘工具表

u 选对人＋做对事＋善总结＝高效

四、提升团队执行力的5个方法

1､ 目标明确

u 目标制定的smart原则

u 目标制定到达成的6个步骤

练习：请给部门制定一个月度计划

2､ 方法可行：提升组织执行力的二大关键

u 想和干必须统一

u 结果与过程并重

3､ 流程合理：提升组织执行力的3个流程

u 激发士气

u 强调文化

u 重视创造

案例：大企业vs小企业

4､ 激励到位

u 及时性原则

u 同一性原则

u 预告性原则

u 开发性原则

5､ 考核有效

u 工作完成的准时性

u 工作完成的数量与质量

u 对团队的贡献

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