课程背景：
员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。
近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造制造业的竞争优势势在必行
如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？
课程目标：
1.了解绩效管理的理论基础和内涵
2.掌握关键绩效指标制定的方法，并能对企业的指标进行完善
3.掌握KPI\OKR\BSC等绩效管理工具的运用
4.掌握绩效反馈与面谈的技巧
5.了解高绩效员工在绩效管理中的对策和方法
课程时间：6小时
课程对象：人力资源部，业务部门管理者
课程方式：40%讲授+30%案例分析+30%互动答疑
课程大纲
第一课 绩效管理再认知
一、绩效管理基础知识
1.绩效管理与绩效考核
2.绩效管理的PDCA
3.绩效管理的作用
二、绩效管理工具箱
1.绩效诊断箱
2.BEM行为工程模型
3.杨三角模型
三、绩效管理理论体系
1.KPI理论基础
2.MBO理论基础
3.OKR理论基础
4.BSC理论基础
第二课 如何设定关键业绩指标KPI
一、关键业绩（KPI）指标体系
1. 关键业绩指标分类
2. 关键业绩指标案例
二、关键业绩指标设计过程
1. 关键业绩指标建立步骤
2. 如何确定工作结果和关键行为
3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者
4. 如何判断关键业绩指标的可操作性
大家来找茬：找出KPI的问题
三、如何设计定量指标
1. 定量指标的含义
2. 定量指标有效的前提条件
3. 定量指标评价标准制定
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
四、如何设计定性指标
1. 定性指标的含义
2. 定性指标评价标准制定
五、如何设计过程指标
1. 过程指标的含义
2. 过程指标评价标准制定
六、如何设计非权重指标
1. 非权重指标的含义
2. 否决指标及评价标准制定
3. 奖励指标及评价标准制定
4. 奖惩指标及评价标准制定
第三课 OKR在绩效管理中的运用
一、OKR基础知识
1.OKR简史
2.为什么需要OKR?
3.OKR简介（战略金字塔）
4.OKR与KPI的区别与联系
二、制定合格的OKR
1.O的书写规范
（1）与战略一致
（2）有挑战性
（3）高优先级
（4）内容明确
2.KR的书写规范
（1）具体性
（2）可衡量性
（3）可实现
（4）相关性
案例：合格的OKR?
三、OKR制定中的对齐方法
1.自上而下途径
（1）分解（2）转化
2.自下而上途径-众筹
3.横向对齐途径
四、OKR的调整
1.基于业务需要调整
2.讨论并达成一致
3.不建议调整的情况
（1）目标过于激进
（2）周期过半，KR无进展
（3）补充更多信息
第四课：绩效考评与结果激励
一、绩效考评中存在的问题
1. 难以量化
2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)
3. 基于判断
二、绩效考核结果
1. 绩效考核结果计算
2. 正态分布
三、绩效考评结果的分析
1. 考评力度的一致
2. 正态分布原则
3. 克服平均主义
四、高绩效员工的管理
1. 重新设置绩效目标
2. 个人学习成长计划IDP
3. 绩效赋能
第五课：绩效面谈与反馈
一、有效反馈三原则
1. 基于事实
2. 在日常交谈中进行并持续跟进
3. 频繁沟通
小组讨论：是事实还是意见？
二、绩效反馈面谈
1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈过程
4. 面谈结束
三、正面反馈
1. 正面反馈的时机
2. 正面反馈的DESC工具
小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？
四、绩效改进反馈
1. 绩效改进反馈的五星指南法
案例分享：他们发生了什么？
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通
2. 员工接受负面评价的典型反应
SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)
3. 员工挑战性的回应
角色扮演：如何应对如上挑战的回应
4.绩效反馈的法则
情景演练：绩效反馈与面谈
刘畅