【课程背景】 在后工业化与精细化管理时代，伴随着信息技术的发展，企业经营管理对管理者要求越来越高。大量项目的出现，对项目管理人员提出了更高的要求，现实中项目管理者的表现却不尽如人意： 项目中各业务负责人不清楚自己的角色，不知道如何去做； 项目团队接手重要项目或者任务时，缺乏系统思考，想不清楚，说不明白，无法达到领导预期； 项目成员缺少大局观与系统规划能力，不清楚项目全貌以及实现路径，在协同、沟通和监控上经常顾此失彼，很难做到“力出一孔”； 项目经理缺乏项目团队管理和人员激励方法，团队士气低落造成项目交付无法保证； 以上种种现象，都反应了组织内缺乏统一的管理语言和工具，由于缺少大局观意识，造成沟通效率低下、进度推进迟缓、部门墙难跨越，项目统筹规划力能力的不足，持续影响着企业竞争力。 管理的核心原则是：“低头看路，抬头看人”，围绕项目干系人与交付目标双线管理，本课程首次提出“32字项目管理策略”，旨在帮助企业快速获得整体全面、简单实用的项目管理方法与工具，直接应用到项目管理工作之中。 【课程收益】 通过本课程学习，学员将会： Ø 知why：建立大局观意识，提升对项目的全流程管控意识与系统思考框架 Ø 明what：明确自身在项目整体中的角色定位，跳出业务思考局限，承担更多职责 Ø Knowhow：掌握项目各场景的重点操作方法，实现对项目团队、风险、进度&资源等项目成功核心要素的系统管理 【课程特色】 训前提供摸底测试题目，方便做好前后测对比，强化问题导向的培训； 训中突出实战辅导，采用案例研讨+视频讨论+角色模拟等复合形式，深入浅出层层递进；真实案例训练与辅导，强化能力落地； 训后提供改进模版，辅助学员制定个人改进计划，通过闭环的测讲学练评环节强化学员从知识、技能到行动转化链路。 【课程对象】 基层管理者、项目经理、业务经理、研发经理、PMO管理者等 【课程时间】 2天（6小时/天）（沙盘课2天） 【课程大纲】 一、导入：管理者进阶之路（why） 1、新晋管理者的典型误区 Ø 步入管理时的角色误区 案例：焦头烂额的开发经理 2、管理者的发展之路 Ø 管理者的发展之路——不同阶段的管理挑战与管理重点 Ø 实现角色转变——员工与管理者的区别 讨论：从业务骨干晋升到负责人，遇到的典型挑战有哪些？需要做哪些转变？ 二、管理者的职责与能力要求（what） 1、管理者的基本任务 Ø 制定目标 Ø 组织与协调 Ø 激励与沟通 Ø 衡量结果与评估人 Ø 培养他人（包括自己） 2、胜任管理岗位的关键能力 Ø 系统思考力 Ø 业务规划力 Ø 项目管理力 案例：“一波三折”的公司年会 Ø 组织影响力 Ø 团队管理力 Ø 沟通协调力 案例：“人微言轻”的项目经理逆袭记 3、管理者工具箱 Ø 管事：项目管理、会议管理 Ø 理人：团队管理、情境领导 活动：“来自客户的一封信”，以角色扮演形式，发现自己在项目管理中的盲区。 三、管理场景练习（how） 1、如何设定项目&任务目标 Ø 目的与目标的关系 Ø 首要成功指标如何设定 Ø 如何确定关键成败要素KSF Ø 项目目标书写原则——SMART-C Ø 项目策划书内容 工具：项目策划表 分组演练：基于给定的项目案例，设计项目工作说明书 Ø 利用启动会强化目标 视频学习：看视频，分析该项目启动会的成功/不足之处，探讨改进方法 2、如何组织&协调项目工作 Ø 项目计划五步法 n 计划制定的基本逻辑 n 如何精准估算工作量 n 资源分配的核心逻辑 分组讨论：基于给定的计划案例，讨论该计划存在的问题及改进点 Ø 风险要素识别与计划制定 工具：风险识别的5M1E要素法 案例：某项目风险管理计划表 分组演练：结合选定的工具与方法，设计风险管理计划 Ø 项目沟通计划制定 n 项目沟通方式与频率 案例：某公司数字化主题培养项目沟通计划 Ø 利用责任分派效应保证任务落实到位 案例：责任分派矩阵实现人人有事做，事事有人做 3、如何激发团队&沟通项目？ Ø 项目任务委派的4种领导方式 n 项目成员准备度识别 n 不同准备度的项目成员如何委派任务 工具：项目团队管理16字口诀 练习：结合给定的项目场景，分析不同人员的任务委派方式 Ø 人员激励原则 n 人员激励小窍门 工具：三明治表扬法 Ø 项目团队发展的规律 n 项目团队发展五阶段与PDCA关系 n 项目团队在不同发展阶段的典型表现 分组讨论：观看视频并讨论——项目团队当前处于哪个阶段，判断依据是什么？如果你是项目经理，该如何处理这些问题。 Ø 项目典型冲突与处理策略 n 处理冲突的5种方式 案例讨论：利用冲突管理工具，针对给出的项目案例场景，给出相应的冲突管理策略 4、如何衡量项目绩效&评估个人 Ø 项目质量把控 案例：某数字化项目现场的可视化管理 Ø 项目满意度的衡量——筹码理论 工具：需求跟踪矩阵 Ø 绩效反馈原则 工具：表扬五步法与建设性反馈 练习：运用反馈工具对下属进行绩效反馈 5、如何培养团队学习能力 Ø 用好团队复盘，实现团队能力跃迁 Ø 团队复盘方法与流程 Ø 团队复盘的操作要点 Ø 小结——项目复盘的典型“大坑” 工具：过程重现法 案例：某项目阶段复盘报告展示 演练：小组为单位，练习复盘工具，基于实际业务进行复盘及汇报点评。

【课程背景】 企业的核心竞争力来源于领先的战略、优秀的人才和创新的文化，在当前经济不明朗的情况下，企业的内在竞争优势显得愈发重要。优秀的实践表明，企业源源不断的经营效益来自“持续的自我变革”，变革本质上是一个反熵增的过程。很多企业虽然也充分认识到变革的必要性，但如何避免“不变革等死，变革找死”的困境？如何减少如下变革过程中的问题： 组织需要开发新产品、进攻新市场，能够完全理解其重要性与价值性的人群却凤毛麟角 组织调整、系统流程与制度改变时，内部出现大量噪音与质疑：为什么要这样变？有必要吗？关我什么事？ 企业转型带来阵痛，如裁员、剥离业务、缩减成本，员工普遍有紧迫感，没有方向且士气低落、谣言流传 并购与被并购方的人员、制度需要整合，组织架构调整，不同企业文化带来冲突升级 中层干部、项目经理、基层主管不清楚变革项目落地的方法与工具，眼前一团迷雾…… 你需要一整套变革项目作战地图！变革推进过程的关键在于变革发起者充分运用个人影响力跨越变革中的三大关键障碍（从不信任到信任；从不会做到会做；从不知道到知道），进而推动变革项目能有效实施的过程。本课程便是为解决变革项目障碍而生。 【课程收益】 Ø 建立1套变革的共同语境：加深学员对变革的理解，营造共同的语境，提升沟通和协同效率 Ø 模拟实践，演练中掌握2-3个变革工具与方法：通过变革全过程的沙盘实战演练，团队可利用沙盘对真实变革进行全过程推演，准确界定变革所处阶段和障碍，识别相干系人状态，制定有针对性的推进策略，提高变革/战略落地的成功率 Ø 建立项目复盘框架：利用沙盘对过往变革项目进行复盘，总结成功经验和失败教训，并在组织中分享与应用 【课程特色】 Ø 游戏化教学，特别定制的贴合公司实际具有带入感的故事背景与场景设置，激发学员的深度参与和深入思考 Ø 模拟演练，组织真实变革案例应用实操，确保学以致用，实现最高价值 Ø 通过反思触发行为的改变，提高对变革的积极承诺、投入 【课程对象】 公司中高层、部门负责人、团队中的变革项目推动者（如项目经理、销售效能经理、HRBP等） 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 第一部分：变革是什么？为什么要变革？ 1、组织变革基础概念澄清：变革与战略的关系 分享：工作生活中发生的一件重要事件，总结该事件给你带来的收获、体验。 2、我们为什么要变革，变革系统观 3、变革的基本类型与成功要素 4、不同影响风格与变革周期的匹配 5、变革沙盘模型 第二部分：变革项目如何落地？ 1、第一轮沙盘模拟：萌芽期 Ø 变革沙盘背景、任务与玩法介绍 Ø 变革准备度分析 Ø 变革角色能力 Ø 干系人管理 练习：第1轮模拟——制造变革紧迫感 2、第二轮沙盘模拟：确认期 Ø 变革愿景共创 Ø 变革愿景沟通 Ø 提升信任 练习：第2轮模拟——传达变革愿景 3、第三轮沙盘模拟：试错期 Ø 变革影响、准备度分析 Ø 规划变革地图 研讨1：识别和解决障碍 4、第四轮沙盘模拟：变革期 Ø 创造短期成效 Ø 教练辅导员工变革 练习：第3轮模拟——为变革赋能 5、第五轮沙盘模拟：深化期 Ø 推动变革深入 Ø 让变革持续鲜活 Ø 授权他人变革 练习：第4论模拟——捍卫变革成果 6、第六轮模拟：平静期 Ø 巩固变革成果 Ø 固化流程机制 研讨2：巩固变革成果 第三部分：如何将变革收获转化成行动？ 1、变革影响：加速从“无知”到“得到”的过程 2、变革影响是一个漫长的消除抗拒的过程 3、适应变革，构建你的影响力 4、课程整体回顾总结：个人行动计划 工具：变革成功铁三角

【课程背景】 “好的目标是项目成功的一半”，这项目管理界所熟知的一句话，事实上明确的项目目标对于项目管理人员而言往往是一种奢望： 如何探索发起人的利益和项目期望； 如何收集、分析、平衡项目各类干系人对项目交叉甚至矛盾的期望； 如何对项目中不同干系人的期望进行管理与引导； 如何管理客户对项目投入的承诺； 如何应对客户不断变化的需求…… 你需要一整套管理项目需求的作战地图！运用需求分层分类法，对不同类型的干系人需求进行梳理汇总，通过深度访谈工具挖掘项目期望，辅助心理学的工具方法管理相关方预期及需求变更，本课程针对项目需求深度剖析动因并提供需求访谈、需求梳理、需求变更的实用方法，让项目需求更急精准落地。 【课程收益】 Ø 使学员清晰分辨出项目各类需求，并可以就需求的重要紧急程度进行排序 Ø 使学员掌握需求访谈的核心方法，能够运用追问法挖掘关系人真实的动机与期望 Ø 熟练应用2-3个项目需求管理工具，将干系人真实需求最大化进行呈现与传递 【课程特色】 视频研讨+视觉引导，案例故事引人入胜；实战训练与辅导，强化能力落地；输出工具模版，工作中即插即用。 【课程对象】 互联网、软件行业项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、售前顾问等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、真需求VS 伪需求？ 1、需求识别与分类 Ø 识别干系人及5种需求类型 讨论：分组讨论需求偏差产生的原因，分享个人案例 2、需求沟通之道 Ø 获取真实需求的6种方法 练习：需求传递模拟练习，设计“酒店平面图”功能 Ø 需求的本质分析 Ø 需求层次理论及应用 练习：需求识别练习，判断用户的真实需求（To B\To C） Ø 探究真实需求 工具：追问法 案例：请给我一瓶水 3、单元小结 二、如何探寻用户的真实需求？ 1、建立在双赢沟通基础上的需求探索 Ø 界定双赢 视频讨论：基于视频内容，讨论客户方的关键诉求以及沟通中存在的问题点 Ø 探寻对方利益 工具：角度转换 案例：你的灯还亮着吗？ 练习：双赢沟通，寻找利益（买车\卖地谈判） 2、需求访谈法 Ø 结构化访谈 工具：思维导图 练习：分组共创，按项目角色设计访谈提纲 案例：不同层级项目角色的访谈大纲样例 Ø 提问技术——6类问题系统运用 练习：基于6类问题设计访谈问题目录 案例：项目需求访谈九宫格示例 Ø 察言观色，微表情管理在需求访谈中的运用 案例：Lie to me 微表情与肢体语言示例 Ø 需求访谈座位玄机 角色扮演：不同场景下需求访谈的落座方法 3、单元小结 三、如何应对需求变更？ 1、应对需求变更 Ø 建立需求变更流程 Ø 应对需求变更的心理学方法 Ø 化解需求变更中的矛盾 工具：框架效应 工具：五步脱困法 工具：PAC理论 2、敏捷项目管理视角下的需求变更 Ø 敏捷项目管理与需求 Ø MVP产品与最小化迭代 工具：低保真图设计 Ø 综合练习 分组练习：应用所学工具，基于给定项目设计一次真实的需求访谈， 3、单元小结 四、如何做好产品设计？ 1、用户故事设计 Ø 描述产品亮点与需求场景 Ø 用户故事书写原则 案例：某线上学习产品APP的用户故事 Ø 需求迭代策略与需求优先级管理 工具：项目需求池 2、界面设计与文档编写 Ø 业务原型及流程图设计 工具：泳道图 案例：某人力资源系统考勤业务泳道图 Ø 如何撰写需求文档 工具：rose/ Axture 案例：某ERP项目详细需求说明书（节选） 3、单元小结 五、课程总结 1、一页纸需求管理 2、AHA时刻

【课程背景】 “客户项目投入了近千万，难道就是为了买这一套产品？”很多项目经理在项目验收时经常会面对这样的灵魂之问。项目交付过程中，项目团队自上而下都把精力关注到交付内容本身，而忽略了对干系人的管理，于是就出现了一系列的问题： 钱花完了，项目验收时甲方爸爸或发起人并不满意 项目中的某一类角色的需求得到满足，其他角色却不买账，怎么样做到皆大欢喜？ 不同干系人对项目的预期和需求描述出现南辕北辙，到底哪些是真需求？ 项目决策者中途换人，项目突然陷入停工境地，如何破局？ 项目变成火药桶，干系人一点就炸，怎么建立信任…… 老师基于多数千位优秀项目经理的访谈，发现项目成功的秘诀其实在“人”，所谓“项目人到位了，项目自然成功”。结合认知心理学和干系人管理方法，本课程将引导项目成员站在全新的视角审视项目，管理好干系人的预期与参与，最大化实现客户满意，最终达成项目验收。 【课程收益】 Ø 使学员了解5个不同项目阶段里干系人心理的状态，制定应对管理策略 Ø 读懂干系人的典型非语言信息，理解干系人的画外音，真正理解关键干系人的项目期望与深层需求 Ø 熟练应用2-3个认知心理学工具方法，结合实际项目场景引导干系人参与 【课程特色】视频+案例讨论，丰富的项目故事引人入胜；实战训练与辅导，强化能力落地；输出方法工具，工作中即插即用。 【课程对象】项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、售前顾问、人力资源管理部门等 【课程时间】1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、客户为什么不满意？ 1、一次低分差评的产品交付体验 2、客户认知失调 二、项目干系人的典型认知偏差有哪些？ 1、识别项目干系人 Ø 识别干系人及需求状态 Ø 组织结构与角色心理 视频讨论：基于视频内容，讨论不同干系人的项目利益 Ø 分析干系人的影响度、支持度等 练习：基于视频内容，讨论项目启动会上不同干系人对项目的影响度与支持度 2、探寻项目干系人的各种利益 Ø 干系人项目利益分析 视频讨论：基于视频内容，讨论该业务流程梳理环节，客户的利益以及项目经理做法的可圈可点之处 Ø 干系人对项目的认知偏差分析 Ø 认知偏差的来源 案例：费斯廷格与认知失调实验 3、本章小结 三、项目启动阶段，如何给客户留下积极正向的印象？ 1、初识客户 Ø 连接效应助力第一印象塑造 练习：利用连接效应安慰委屈的项目成员 Ø 干扰理论诱导客户付出 Ø 关系人心态分析 练习：利用给定方法，分析本项目典型干系人的心态 2、构建愿景 Ø 项目启动会的心理意义 Ø 如何为项目团队“打鸡血” 练习：设计一场鼓舞人心的项目启动会 3、本章小结 四、项目计划过程，如何精准把握干系人的需求？ 1、需求管理 Ø 需求调研过程中的心理学技巧 视频讨论：基于视频讨论，针对高层用户，需求调研时应该注意的要点 Ø 选择性知觉与需求访谈 案例：低保真原型与虚拟用户应用示例 2、非语言信息管理 Ø 面部表情辨析 案例：Lie to me 面部表情分析 Ø 肢体语言 视频讨论：基于视频讨论，对话者分别使用了哪些肢体语音 3、本章小结 五、项目执行阶段，如何引导干系人合理参与？ 1、保持项目的“心跳” Ø 行为过程可视化 视频讨论：基于视频讨论，项目组该做的都做了，客户为什么还是不满意？ Ø 项目的可视化表达 案例：某千万级电信项目现场可视化管理 Ø 保持团队心跳——“多小多”原理 分组活动：拍手韵律操，获胜小组分享经验 2、选择合适的语言模式 Ø 语言编码模式 练习：基于给定场景，练习使用编码结构，化解对抗 3、本章小结 六、监控项目过程中，如何保持干系人的“感觉”一直在线？ 1、应对需求变更 Ø 应对需求变更的心理学方法 Ø 化解需求变更中的矛盾 工具：框架效应 工具：五步脱困法 工具：PAC理论 2、治愈项目团队的拖延症 Ø 治愈拖延症的七个好习惯 练习：拖延症自测 3、本章小结 七、项目收尾阶段，如何持续影响干系人顺利收尾？ 1、影响干系人 Ø 建立影响力的四种武器 案例：一封家书 分组讨论：影响客户的最佳时机 2、项目验收大会 Ø 开好项目“批斗会” 案例：我知道你一定很“讨厌我” 3、本章小结 4、课程总结 分享：项目经理的个人修炼

【课程背景】 在“事事皆项目，人人皆项目经理”的精细化管理时代，企业经常需要发起项目性工作，但问题也随之出现： 员工初次接手重要项目或者任务时，做出来的方案总是漏洞百出，项目成员加班加点做策划、写计划，领导看完还是连连摇头，达不到预期； 项目成员不清楚项目全貌，在协同和监控上经常顾此失彼，很难“力出一孔”； 很多项目方案看上去很“丰满”，一旦遇到“骨感”的现实执行起来完全跑偏； 技术大咖作为项目经理，带领兄弟们“打硬仗”时往往身先士卒，但结果却差强人意，团队士气持续低沉； 同一类项目不同人负责，做法上往往重复造轮子，成功经验完全没有沉淀，方法也缺少总结。 以上种种现象，都反应了组织内缺乏统一的项目管理语言和工具，由于项目管理知识与方法的缺位，造成沟通效率低下、进度推进迟缓、产品/服务质量无法达成预期等一系列问题，项目策划与执行能力的不足，持续影响着企业竞争力。 本课程基于行业实践与方法总结，构建出一套“三维项目管理”体系，旨在帮助企业快速获得简单实用的项目管理方法与工具，直接应用到项目管理工作之中。 【课程收益】 Ø 建立三维式项目管理思考模式，通过认知升维实现降维打击 Ø 运用项目目标一致性检查原则，学会同理思考上级，达成向上管理目标 Ø 掌握项目从策划到执行全过程的6个关键方法 Ø 掌握项目策划与监控的3个核心工具 Ø 理解并掌握项目复盘的框架与流程——GRAI 【课程特色】案例研讨+视频研讨+视觉引导，深入浅出层层递进；实战训练与辅导，强化能力落地；输出工具模版，工作中即插即用。 【课程对象】项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、人力资源管理者等 【课程时间】1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、困扰管理者的项目问题有哪些？ 1、项目常见问题点 Ø 案例：项目骨干的困惑 2、解决方案——项目管理魔方：三维视角下看项目管理 Ø 多视角下的项目管理 二、如何科学地开展项目管理 1、项目的特点 Ø 小练习：项目识别 Ø 项目特点总结 2、项目管理核心目标 Ø 项目管理图谱 小工具：项目管理的“降龙十巴掌” 3、项目管理五部曲如何解决问题 Ø 项目管理过程与项目生命周期 Ø 管理五部曲与PDCA 举例：某企业千人级拓展项目策划表 三、第一步：如何理清决策目标？ 1、干系人需求管理 Ø 干系人类别分析 Ø 干系人管理策略——权利利益二维分析法 案例：一次失败的部门团建 分组演练：梳理项目的干系人类别及管理策略 2、需求界定推导问题差距 Ø 需求的三种类型 举例：《三十而已》主人公的需求类型 Ø 问题界定框架与决策目标 练习：利用问题界定框架定义客户/发起人的需求 3、决策目标制定 Ø 目的与目标的关系 Ø 如何探究目的——追问法 演练：利用追问法进行目的追问 Ø 目标书写原则——SMART-C Ø 目标的指标化拆解 Ø 项目策划书内容 小工具：项目策划表 分组演练：基于本项目设计项目工作说明书,要求涵盖项目发起人期望、目的、目标及关键指标 4、本章小结：决策目标逻辑要点 四、第二步：如何制定科学合理的项目方案？ 1、总体策略制定 Ø 策略与方案的异同 Ø 策略制定方法论——十二字口诀 Ø 策略生成的3种途径 Ø 策划制定工具——SWOT分析 案例：《三十而已》主人公的策略制定过程 2、详细方案制定 Ø 备选方案产生方法——头脑风暴 分组演练：基于上一环节选定的项目，运用头脑风暴法设计备选方案 Ø 如何进行方案比选 Ø 阶段性自检——方案与策略一致性检查 3、项目计划制定 Ø 进度计划制定五步法模型 练习：运用五步法模型制定本项目的进度计划 Ø 风险要素识别与计划制定 案例：某市场营销活动风险管理计划表 Ø 监控计划制定 Ø 沟通计划制定 案例：某公司数字化主题培养项目沟通计划 分组练习：结合项目情况，设计本项目的风险管理计划和沟通计划 4、本章小结：项目方案制定核心要点 五、第三步：如保障项目目标达成？ 1、计划执行阶段的常见问题分析 Ø 计划执行的关键要素 2、责任划分矩阵明确项目职责分工 Ø 责任分派矩阵与责任分散效应 案例：使用RACI责任分派矩阵实现项目职责明确分工 3、项目团队发展阶段及管理 Ø 团队发展的五个阶段 Ø 项目经理的领导风格 分组演练：基于团队发展阶段特点分析该项目团队所处阶段，讨论不同阶段应采取的领导风格 4、项目会议管理 Ø 高效会议三步法 分组讨论：以项目启动会为例，讨论如何开好项目例会 5、本章小结：计划实施逻辑要点 六、第四步：如何高效精准监控项目进展？ 1、监督事——执行项目监控计划 2、辅导人——意愿与技能辅导 Ø 教练辅导的5KP Ø 目标矫正工具GROW 案例练习：基于项目场景中的绩效差距，运用教练辅导工具进行辅导纠偏 3、本章小结：过程督导核心要点 七、第五步：如何评价项目结果并持续改善项目产出？ 1、项目复盘四步法 Ø GRAI项目复盘框架 Ø 偏差分析工具与方法 案例：某APP项目上线复盘报告 2、项目管理五部曲综合演练 分组演练： 结合给定的项目策划表模版进行本项目策划，要求体现项目目的、目标、核心方案、关键里程碑，监控计划和沟通计划、风险管理计划等核心内容，选派小组代表现场汇报

【课程背景】 好的目标是项目成功的一半，在“事事皆项目，人人皆项目经理”的精细化管理时代，企业经常需要发起项目性工作，项目策划非常频繁，但问题也随之出现： 如何探索发起人的利益和项目期望，项目的高阶目标不明确； 如何收集、分析、平衡项目各类干系人对项目交叉甚至矛盾的期望； 如何对项目中不同干系人的期望进行管理与引导； 员工初次接手重要项目或者任务时，做出来的方案总是漏洞百出，项目成员加班加点做策划、写计划，领导看完还是连连摇头，达不到预期； 很多项目方案看上去很“丰满”，一旦遇到“骨感”的现实执行起来完全跑偏； 方案逻辑混乱，表达缺少重点，听众完全get不到要点…… 以上种种现象，都反应了组织内缺乏统一的项目策划语言和工具，由于项目管理知识与方法的缺位，造成沟通效率低下、进度推进迟缓、产品/服务质量无法达成预期等一系列问题，项目策能力的不足，持续影响着企业竞争力。 本课程基于行业实践与方法总结，构建出一套“三维项目管理PPS”体系，旨在帮助企业快速获得简单实用的项目管理方法与工具，直接应用到项目管理工作之中。 【课程收益】 Ø 运用项目目标一致性检查原则，学会同理思考上级，达成向上管理目标 Ø 掌握项目策全过程的1个关键方法 Ø 掌握项目策划的3个核心工具 Ø 形成结构化、系统化的项目管理思维方式，逐渐建立逻辑严谨的策划、计划制定习惯 Ø 使学员清晰表达出项目的核心价值、计划与方案的制订逻辑，更好地与各相关方形成项目共识 【课程特色】 案例研讨+视频研讨+视觉引导，深入浅出层层递进；实战训练与辅导，强化能力落地；输出工具模版，工作中即插即用。 【课程对象】 项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、人力资源管理者等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、困扰管理者的项目问题有哪些？ 1、项目常见问题点 Ø 案例：项目骨干的困惑 2、解决方案——项目管理魔方：三维视角下看项目管理 Ø 多视角下的项目管理 二、如何科学地开展项目管理 1、项目的特点 Ø 小练习：项目识别 Ø 项目特点总结 2、项目管理核心目标 Ø 项目管理图谱 小工具：项目管理的“降龙十巴掌” 3、项目策划如何解决问题 Ø 项目管理过程与项目生命周期 举例：某企业千人级拓展项目策划表 三、第一步：如何理清决策目标？ 1、干系人需求管理 Ø 干系人类别分析 Ø 干系人管理策略——权利利益二维分析法 案例：一次失败的部门团建 分组演练：梳理项目的干系人类别及管理策略 2、需求界定推导问题差距 Ø 需求的三种类型 举例：《三十而已》主人公的需求类型 Ø 问题界定框架与决策目标 Ø 逻辑归纳与演绎方法 练习：利用问题界定框架定义客户/发起人的需求 3、决策目标制定 Ø 目的与目标的关系 Ø 如何探究目的——追问法 演练：利用追问法进行目的追问 Ø 目标书写原则——SMART-C Ø 目标的指标化拆解 Ø 项目策划书内容 小工具：项目策划表 分组演练：基于本项目设计项目工作说明书,要求涵盖项目发起人期望、目的、目标及关键指标 4、本章小结：决策目标逻辑要点 四、第二步：如何制定科学合理的项目方案？ 1、总体策略制定 Ø 策略与方案的异同 Ø 策略制定方法论——十二字口诀 Ø 策略生成的3种途径 Ø 策划制定工具——SWOT分析 案例：《三十而已》主人公的策略制定过程 2、详细方案制定 Ø 信息收集与分析过程 Ø 备选方案产生方法——头脑风暴 分组演练：基于上一环节选定的项目，运用头脑风暴法设计备选方案 Ø 如何进行方案比选 Ø 阶段性自检——方案与策略一致性检查 3、项目计划制定 Ø 进度计划制定五步法模型 练习：运用五步法模型制定本项目的进度计划 Ø 风险要素识别与计划制定 案例：某市场营销活动风险管理计划表 Ø 监控计划制定 Ø 沟通计划制定 案例：某公司数字化主题培养项目沟通计划 分组练习：结合项目情况，设计本项目的风险管理计划和沟通计划 4、本章小结：项目方案制定核心要点 五、第五步：如何评价项目结果并持续改善项目产出？ 1、项目沟通与汇报 Ø 项目常见的汇报场景 Ø 项目汇报工具与练习 案例：某项目验收汇报 2、项目管理五部曲综合演练 分组演练： 结合给定的项目策划表模版进行本项目策划，要求体现项目目的、目标、核心方案、关键里程碑，监控计划和沟通计划、风险管理计划等核心内容，选派小组代表现场汇报

【课程背景】 “三分产品，七分交付”，这IT项目管理界所熟知的一句话，足以道出项目实施在项目环节中的重要作用和地位，同时，也对项目的交付人员提出了更高的要求。 项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会我们养成良好的工作方式。 现实中，很多做项目交付的人员并不清楚如何在客户面前构建专业形象； 如何探索干系人的利益；如何收集、分析项目的各类干系人对项目的期望； 项目中不同干系人的期望如何进行管理与引导； 如何管理客户对项目投入的承诺； 如何顺利完成项目验收，并获得客户满意度的最大化…… 本课程借鉴经典客户服务课程《关键时刻MOT》框架，围绕达成客户满意的项目实施关键时刻进行深入讨论与训练，旨在提升学员的项目管理意识与关键技能。每一个关键时刻的正反面做法，也可以为项目实施人员提供镜像参考，反思改进自己在实际项目中的做法，达到促进行动转化的目的。 【课程收益】 Ø 使学员认知到客户满意是项目实施的关键目标 Ø 深度理解 “客户满意是可衡量可跟踪的”以及“满意标准是与客户共同构建的” Ø 熟练应用2-3个客户需求管理工具，分析客户显/隐性需求，管理客户需求并达成客户满意 【课程特色】视频学习+剧本杀形式，将项目中的关键时刻用AB面故事呈现，引人入胜；导入心理学原理与方法，真正解决“人”的问题；输出工具模版，工作中即插即用。 【课程对象】互联网、软件行业项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、售前顾问等 【课程时间】1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、客户为什么不满意？ 1、一次低分差评的产品交付体验 2、客户满意的内涵与表现 3、PMOT体验行为模式 二、如何探寻项目干系人的各种利益？ 1、识别项目干系人 Ø 识别干系人及需求状态 视频讨论：基于视频内容，讨论不同干系人的项目利益 Ø 分析干系人的影响度、支持度等 练习：基于视频内容，讨论项目启动会上不同干系人对项目的影响度与支持度 2、探寻项目干系人的各种利益 Ø 干系人项目利益分析 视频讨论：基于视频内容，讨论该业务流程梳理环节，客户的利益以及项目经理做法的可圈可点之处 3、探寻利益小结 三、如何与客户共同构建项目期望？ 1、项目期望共同构建法 Ø 客户期望构建流程 视频讨论：基于视频讨论，在需求调研会时为何会产生海量需求 Ø 干系人期望分析 Ø 应用干系人期望构建表 练习：基于干系人构建表，练习分析自身项目中不同干系人对项目的期望及冲突类型、优先等级等。 Ø 构建期望的目的 Ø 共同构建法 视频讨论：基于视频讨论，需求调研会前期准备的沟通中，客户方项目经理为什么愿意接受改变方案的建议？ 2、探索需求与提问技巧 Ø 提问的核心技能 Ø 沟通九宫格 视频讨论：基于视频讨论，关键序列调研时，客户与项目经理互动中项目经理是如何探索客户的新需求的？ Ø 综合练习 分组练习：基于提问的核心技巧与沟通九宫格工具，对给出的案例尝试探索客户利益，并设计出客户需要的界面 3、构建期望小结 四、如何获取客户的投入承诺？ 1、承诺关联 Ø 缺乏承诺的团队 视频讨论： 基于视频讨论，项目团队例会时出现了什么问题，问题的共性有哪些？ 2、项目方案选择MPA&BPA Ø 备选方案分类：MPA&BPA 案例：某直播带货平台主播危机的MPA&BPA Ø 项目中的最佳方案与最低可行方案 视频讨论：基于视频讨论，项目经理与客户沟通过程中的MPA与BPA分别是什么？ Ø 选项设计表应用示例 五、如何保证客户称心满意？ 1、行为满意 Ø 行为过程可视化 视频讨论：基于视频讨论，项目组该做的都做了，客户为什么还是不满意？ Ø 项目的可视化表达 案例：某千万级电信项目现场可视化管理 Ø 客户评价分析 2、结果满意 Ø 客户满意的动机分析 视频讨论：基于视频讨论，项目验收前夕，客户方项目经理对项目的感受如何？背后可能隐藏了什么？ Ø 项目验收条件 Ø 项目验收的筹码理论 视频讨论：基于视频讨论，项目各干系人手中的筹码有哪些？ Ø 客户需求评估表 案例：某软件项目验收客户需求评估表 Ø 结果满意度跟踪表 练习：结合客户满意度跟踪表，评估自己所在项目的客户满意度情况 3、客户评价小结 六、课程总结 1、一页纸项目管理 2、AHA时刻

【课程背景】 “三分产品，七分交付”，这数字化管理界所熟知的一句话，足以道出项目实施在项目环节中的重要作用和地位，同时，也对项目的交付团队提出了更高的要求。然而实际项目交付中，项目组经常会遇到各种问题： 不清晰项目交付的目标，说不清真正能够给客户带来的价值 对项目各阶段干系人的重要程度不清晰，无法管理干系人的期望与参与 客户频繁变更，无法引导客户的需求 缺乏进度控制，项目估算漏洞百出 组织架构和人员变动，对项目上线产生严重干扰 盲目投入资源，项目无法按时上线，超期超预算…… 基于实际项目的关键阶段与核心场景，本沙盘聚焦一个大项目的实施全流程，借助场景带入的方式，帮助学员更好地体验“成功的项目管理就是各相关方满意+高效高质量达成目标的一个过程”，以双赢思维推动项目的成功应用。 【课程收益】 学员借助项目管理沙盘演练，构建项目管理全流程视角和思维框架，实现认知升维 掌握1套可行的项目实施方法，灵活应对现有项目管理场景，进行针对性改进 练习并掌握2-3个项目需求管理工具，能够独立进行不同层级的用户访谈 理解并掌握需求变更的核心原理，把控项目需求变更，控制需求蔓延 【课程特色】 沙盘演练，竞技性强，学员深度参与； 视频案例、角色扮演与小组研讨结合，形式活泼； 真实场景，强化落地与问题解决； 输出工具方法，学完即用。 【课程对象】 数字化转型相关项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、售前顾问等 【课程时间】 3-4天（6小时/天） 【课程大纲】 课程导入：尴尬的项目验收庆功会 活动：听案例并分享自己负责或参与的类似项目 一、数字化项目成功率为什么不高？ 1、数字化项目的成功标准 2、项目成功的双赢模式 Ø 数字化项目成功仪表盘 视频讨论：项目验收会动员会的意外，讨论甲方为什么质疑乙方的项目经理 二、IT项目沙盘如何解决项目问题？ 1、沙盘导引 Ø 项目管理五个阶段 活动：基于六阶段顺序关系，小组进行现场拼图PK Ø 项目资源制约 Ø 项目三方利益分布 Ø 责任分派矩阵 Ø 不同阶段项目干系人参与度曲线 2、沙盘规则介绍 三、第一阶段，项目如何做好启动准备？ 1、项目启动阶段准备工作 Ø 场景1-5练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 资料提取准备 Ø 召开项目启动会目的与内容 Ø 项目规划阶段注意事项 四、第二阶段，项目规划如何开展？ 1、项目需求分析 Ø 场景6-10练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 蓝图阶段主要工作 Ø 不同层级关系人的需求调研 练习： Want 与Need 区分 Ø 现状流程梳理 Ø TO BE 流程设计 工具：结构化需求访谈法 练习：基于给定的场景，练习该需求的业务流程梳理，并画出流程草图 2、方案设计 Ø 场景11-15练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 方案评审重点工作 五、第三阶段 系统建设重点工作是什么？ 1、系统建设核心工作 Ø 场景16-20练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 方案测试 Ø 方案培训 活动：分角色扮演，面对挑剔的用户该如何做好数字化理念的传播 六、第四阶段 切换上线注意事项有哪些？ 1、切换上线的注意事项 Ø 场景21-25练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 方案验收 Ø 上线切换要点 Ø 上线动员会要点 视频讨论：验收会前期沟通，给客户带来的体验如何？ 2、需求变更控制 Ø 整体变更控制流程 Ø 需求变更管理 工具：客户需求评估表 七、第五阶段 如何为客户提供持续支持？ 1、持续支持体系建立 Ø 场景26-30练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 持续支持注意事项 讨论：分组讨论项目如何建立持续支持体系 Ø 项目验收大会工作重点 八、综合运用与融会贯通 1、优胜与落后小组总体复盘分享 Ø 沙盘整体收获与教训 Ø 后续工作改进计划 2、综合练习与分组呈现 分组练习：基于实际项目，重新设计一个项目交付方案，现场汇报，讲师进行点评反馈。 3、知识要点回顾

【课程背景】 “事事皆项目，人人皆项目经理”，这是被项目管理界所熟知的一句话，也足以道出项目项目管理在企业日常经营发展中的重要地位。同时，日益复杂多变的外部环境对组织全员的项目管理技能提出了更高的要求。 项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；然而实际工作中，我们仍然会发现员工接手任务时，缺少系统的项目管理思维： 不清楚项目的背景、目的和目标； 过度陷入细节执行，缺少对项目的全盘思考； 缺乏对项目中不同干系人的期望进行管理与引导； 计划缺少联动性，基本没有风险预案和项目沟通计划； 不清楚项目的验收标准以及获得客户满意度的最大化…… 本沙盘通过模拟项目管理的全过程，加强学员对项目管理的过程体验，以及项目管理知识体系的系统学习，并通过全程的实践，构建围绕管理过程（项目启动、项目计划、项目控制）、目标驱动（目标制定、目标分解、目标跟踪和控制）、风险意识（风险识别、评估、应对）三类项目管理中常见的问题类型，进而提升学员的项目管理系统思考能力。 【课程收益】 Ø 跳出工作细节，以目标驱动的意识主导，使学员认知客户满意是项目管理的关键目标 Ø 学习全局化、系统性地思考项目管理全流程 Ø 提升各种管理能力，尤其是计划力和控制力 Ø 熟练应用2-3个项目管理工具，能够指导自身开展项目策划与执行工作 【课程特色】 沙盘演练，竞技性强，学员深度参与；真实场景，强化落地与问题解决；输出工具方法，学完即用。 【课程对象】 零基础员工、职能管理人员等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、客户为什么不满意？ 1、一次低分差评的产品交付体验 2、客户满意的内涵与表现 二、如何科学地开展项目管理 1、项目的特点 Ø 热身项目：做家务 Ø 项目特点总结 2、项目管理核心目标 Ø 项目管理图谱 小工具：项目管理的“降龙十巴掌” Ø 项目管理图谱 小游戏：项目特征连连看 三、项目沙盘如何展开工作 1、项目沙盘盘面介绍 Ø 项目说明：项目收入与成本构成 Ø 项目Q值与影响因素 Ø 项目道具与项目执行步骤 工具：成本统计表 Ø 项目分工表 2、试验项目：开餐馆 Ø 范围管理：做什么，不做什么；WBS任务分解； 工具：WBS工作分解结构 Ø 进度管理：甘特图； Ø 网络图：任务间逻辑关系，关键路径； 工具：项目进度计划（甘特图） 3、体验项目1：悬疑的字母 Ø 项目背景及需求分析 Ø 游戏体验与分享 Ø 知识点总结与讲解：启动过程组、干系人分析 工具：干系人登记册 练习：干系人识别与分析，制定项目沟通计划 4、体验项目2：神秘金字塔 Ø 项目背景及需求分析 Ø 游戏体验与分享 Ø 知识点总结与讲解：规划过程组、TQC 平衡 Ø 项目规划5步法 Ø 资源平衡 练习：制定项目主计划 5、体验项目3：英雄纪念碑 Ø 项目背景及需求分析 Ø 游戏体验与分享 Ø 知识点总结与讲解：监控过程组、风险管理 Ø 项目三层检查机制 Ø 项目控制：里程碑、资源和成本控制、质量控制 Ø 风险管理 工具：风险登记册 练习：制定项目风险管理计划 6、项目收尾 Ø 项目复盘 Ø 资料归档 Ø 合同收尾 四、项目管理总体回顾 Ø 项目管理总体回顾 Ø 项目感悟

【课程背景】 在“事事皆项目，人人皆项目经理”的精细化管理时代，企业经常需要发起项目性工作，但问题也随之出现： 项目经理缺乏对项目目标与问题的深入分析，缺少同理老板的能力，无法与老板同频共振； 项目成员接手重要项目或者任务时，做出的方案总是漏洞百出，缺乏系统思考，达不到领导预期； 项目成员不清楚项目全貌，在协同、沟通和监控上经常顾此失彼，很难做到“力出一孔”； 很多项目方案看上去很“丰满”，却因为缺少风险识别与全面的风险预案，一旦遇到“骨感”的现实，项目结果完全跑偏； 项目经理缺少对项目全盘监控，过程把控和控制点缺少计划，进度滞后、预算超期成为常态； 项目急于交付，成功经验和方法缺少总结，造成同类项目持续造轮子，资源浪费。 以上种种现象，都反应了组织内缺乏统一的项目管理语言和工具，由于项目管理知识与方法的缺位，造成沟通效率低下、进度推进迟缓、产品/服务质量无法达成预期等一系列问题，项目策划与执行能力的不足，持续影响着企业竞争力。 项目管理的核心原则是：“低头看路，抬头看人”，围绕项目干系人与交付目标双线管理，本课程首次提出“32字项目管理策略”，旨在帮助企业快速获得整体全面、简单实用的项目管理方法与工具，直接应用到项目管理工作之中。 【课程收益】 通过本课程学习，学员将会： Ø 建立三维的项目管理思考模式，提升对项目的全流程管控意识 Ø 运用项目目标一致性检查原则，学会同理思考项目发起人，达成项目目标共识 Ø 掌握项目策划的关键方法，实现对干系人、风险、进度、资源等项目成功核心要素的系统管理 Ø 掌握项目执行与监控的核心工具，全方位跟踪项目进度与风险，提升项目效率与效能 Ø 理解并掌握项目复盘的框架与流程，实现项目的方法快速沉淀与输出 【课程特色】 训前提供摸底测试题目，方便做好前后测对比，强化问题导向的培训； 训中突出实战辅导，采用案例研讨+视频讨论+角色模拟，深入浅出层层递进；真实案例训练与辅导，强化能力落地； 训后提供改进模版，辅助学员制定个人改进计划，通过闭环的测讲学练评环节强化学员从知识、技能到行动转化链路。 【课程对象】 项目经理、项目制运作的全体成员、高潜员工等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、困扰管理者的项目问题有哪些？ 1、项目常见问题点 导入：项目“西行漫记”，讨论接到项目第一步要做什么，明确课程学习大纲及目标 二、如何科学地开展项目管理 1、项目的特点 Ø 项目特点总结 2、项目管理核心目标 Ø 项目谱系图 Ø 项目改进循环与运营管理循环 团队活动：“致项目经理的一封信”，以角色扮演形式，完成一个最小化项目，并进行项目的简单总结、分享。 三、第一环：如何理清关键人物的目标？ 1、干系人需求管理 Ø 干系人类别分析——MAN原则 Ø 干系人对项目的五种态度（支持度） Ø 干系人管理策略——权利利益二维分析法 案例：一次失败的部门团建 工具：干系人登记册 团队演练：用给定的工具梳理某项目的干系人类别及管理策略 2、项目策划 Ø 目的与目标的关系 Ø 目标书写原则——SMART-C Ø 项目策划书内容 工具：项目策划表（GOLD模型） 团队演练：基于某个真实项目，设计项目任务书,要求涵盖项目发起人期望、目的、目标、、验收标准、关键里程碑、约束条件等要素 3、项目启动会 Ø 项目开踢会注意事项 个人练习：观看某项目的启动会视频，讨论分析该启动会的成功与不足之处。 四、第二环：如何制定科学合理的项目计划？ 1、项目计划制定 Ø 进度计划制定五步法模型 案例：某客户参访项目的项目计划书 团队演练：结合项目情况，设计本项目的进度计划，并标识出关键路径 Ø 风险要素识别与计划制定 工具：风险识别的5M1E要素法 案例：某市场营销活动风险管理计划表 Ø 沟通计划制定 案例：某公司数字化主题培养项目沟通计划 团队演练：结合项目情况，设计本项目的风险管理计划和沟通计划 2、项目开踢会（kick off）：一鼓作气，乘胜追击 Ø 项目开踢会注意事项 五、第三环：如何保障项目目标达成？ 1、计划执行阶段的常见问题分析 Ø 项目执行的小诀窍 Ø 项目沟通常见方法及优劣分析 2、项目任务委派 Ø 责任分派矩阵与责任分散效应 案例：使用RACI责任分派矩阵实现人人有事做，事事有人做 Ø 基于不同员工状态进行任务委派 工具：情境领导 团队演练：基于四种不同状态的员工，选择其中一类员工，设计为其任务分派的核心动作与典型语言。 3、项目会议管理 Ø 项目例会的注意事项 Ø 高效项目会议的管理方法 工具：会议九宫格 团队演练：结合项目情况，设计一次典型项目会议，如方案汇报会、验收会等 六、第四环：如何高效精准监控项目进展？ 1、监督事——执行项目监控计划 Ø 项目接口监控 工具：项目监控计划 2、辅导人——绩效与意愿辅导 Ø 四种绩效反馈类型 工具：表扬五步法/三明治反馈法 个人练习：两两结队，基于给定的案例场景进行反馈练习。 七、第五环：如何评价项目结果并持续改善项目产出？ 1、项目复盘之过程重现 案例：某建筑企业的项目阶段复盘案例 2、课程总结：极简项目方法论（32字策略）

【课程背景】 NASA的领导者斯蒂芬.约翰逊通过近20年的项目研究发现：项目的失败，85%-90%最终是由于人为失误或沟通不畅造成的，而项目场域又是造成项目沟通问题频发的根本原因，因此，场域的建设对于项目的成功起着至关重要的作用。 现实中，很多项目经理都是技术专家，技而优则管现象很常见。这类项目经理在应对专业问题往往得心应手，然而一旦遇到项目团队的管理与协同，就会面临各种挑战： 项目计划看上去制定的清晰明了，项目成员执行起来却南辕北辙差强人意； 项目人员配置不合理，不是能力不足就是意愿不够，总感觉找不到合适的帮手； 项目成员之间总是因小事发生冲突，影响团队稳定； 项目资源不足，时间紧任务重，团队士气持续低落； 项目经理对成员的重视度不足，成员缺少归属感与成就感； 团队出现问题后互相甩锅，交付质量一塌糊涂…… 本课程聚焦在项目团队自我改变，训中通过认知项目场域对项目的影响，结合项目团队的发展阶段及核心矛盾，针对性升级项目人员的心智模式，最终促使行为习惯的改变；帮助学员可以在训后快速融入复杂项目组织中的新角色，全力投入工作，助力项目目标达成。 【课程收益】 通过本课程的系统学习，学员将 Ø 了解项目团队的发展阶段和主要矛盾，能够针对每个阶段的团队问题设置改进方案，深化项目的PDCA思想 Ø 认知并理解项目场域是项目成功的关键因素之一，加强对场域建设的重视程度 Ø 学习并掌握1个思维模式转化工具，尝试改变自身认知模式，实现认知升维 Ø 熟练应用2-3个团队建设工具，强化团队凝聚力，提升项目团队作战力 Ø 识别出不同项目成员的成熟度，运用4种情境领导方式影响项目成员工作，达成项目预期目标 Ø 在面临冲突时能够运用5种冲突处理策略解决项目中的各类矛盾冲突 Ø 测评并识别自身的管理习惯，练习构建团队场域的8种领导力行为，补齐个人短板 【课程特色】 课程采用视频教学、角色扮演、分组讨论、专题研讨、视觉卡片等教学形式，生动有趣，互动性强； 丰富的项目故事引人入胜，代入感十足的项目问题，学员体验佳； 现场进行项目场景的实战训练与辅导，强化学习能力落地； 课程提供一套完整的项目场域建设工具模版，保证在工作中随时复用。 【课程对象】 项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者等 【课程时间】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、项目团队为何总是问题不断？ 1、场域的由来 Ø 场域对行为的影响 视频讨论：根据电梯内从众现象的视频内容，讨论场域为何会影响人的行为 Ø 从众实验带来的启发 小测试：比长短，阿希从众实验 Ø 项目场域的重要性 分组讨论：分享个人所在项目场域的故事 2、如何识别场域 Ø 场域的可视化 Ø 不同组织类型的天然属性 Ø 四个维度与干系人心态分析 工具：项目干系人心态分析矩阵 3、知己识人 Ø 个人天性识别 工具：个人天性识别量表，了解自己的管理习惯 Ø 四种类型天性分析 分组讨论：基于测评出的结果，重新分组并讨论该特征的人在项目中的典型表现，以及沟通方式——喜欢与讨厌的典型行为，选派小组代表现场表演 4、本章小结 二、项目团队发展的规律有哪些？ 1、项目团队发展的规律 Ø 项目团队发展五阶段与PDCA关系 Ø 项目团队形成期的特点与典型矛盾 Ø 项目团队震荡期的特点与典型矛盾 Ø 项目团队规范期的特点与典型矛盾 Ø 项目团队表现期的特点与典型矛盾 Ø 项目团队解散期的特点与典型矛盾 视频讨论：观看视频《撂挑子的项目骨干》，并讨论——项目团队当前处于哪个阶段，判断依据是什么？如果你是项目经理，该如何处理这些问题。 2、项目团队的典型冲突与处理策略 Ø 项目冲突的四种类型 小组讨论：以《西游记》为例，分析取经项目中典型的冲突有哪些，并讨论如何识别、应对这些冲突 Ø 冲突识别方法 Ø 处理冲突的5种方式 工具：利用冲突管理矩阵，针对给出的3个项目案例场景，制定相应的冲突管理策略 综合练习：以荒岛求生为演习背景，每个成员基于自己领到的资料进行小组讨论，最终完成团队目标——走出丛林，讨论过程中的冲突点及处理方式。 三、如何通过语言影响团队场域？ 1、项目中的心智模式 Ø 心智模式框架 视频讨论：基于视频内容《看不见的大猩猩》，讨论为什么没有注意到“黑色大猩猩” Ø 吸引力法则及案例 Ø 场域管理工具练习 工具：AMBR，注意力决定结果 分组讨论：阅读《烟花灿烂的夜晚》，讨论作为第二任项目经理，如何应对客户反馈 Ø 语言转化框架 工具：“红”转“绿” 练习：基于工具进行某项目场景下的红转绿语言练习，如项目延迟、成员抱怨、客户投诉等 2、探寻语言魔力 Ø 语言背后的脑科学原理 Ø 表达请求的方法 工具：N型表达模式 视频讨论：观看奥巴马国会演讲视频，分析其语言表达的结构和优点 Ø 实战案例演练 基于N型表达工具，小组内两两结对进行场景演练，如项目成员抱怨客户挑剔、他人甩锅、工期太紧张、加班严重等。 3、本章小结 四、如何通过领导力行为营造项目场域？ 1、绿色行为场域建设 Ø 欣赏与感激的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“过度批评使团队陷入恶性循环” Ø 如何对不同天性的人表达欣赏与感激 Ø 表达感激与分享的方式 工具：HAPPS 感激技巧 演练：使用HAPPS技巧表达对项目中某人的感激致谢，如针对绿色天性、蓝色天性、橙色天性和黄色天性的人，设计不同的感谢句式 Ø 关注共同利益的场域效果 Ø 如何关注共同利益 视频讨论：基于视频《项目上线前的博弈》讨论，主人公如何进行谈判的？ 案例分享：项目中如何寻找共同利益 Ø 小结 2、黄色行为场域建设 Ø 适度包容的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“一个都不能少” Ø 如何做到适度包容 讨论：基于个人经验分享，如何做到适度包容，允许不同个性成员在项目中发展自我 Ø 信守所有协议的场域效果 Ø 如何做到信守所有协议 案例分享：基于个人经验分享一个如何做到信守协议的案例，讨论其背后的行为逻辑 Ø 小结 3、蓝色行为场域建设 Ø 直面现实乐观+100%投入的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“直面现实” Ø 如何做到直面现实乐观+100%投入 案例分享：某千万电信项目现场的可视化管理看板 Ø 小结 4、橙色行为场域建设 Ø 避免指责抱怨的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“都是你的错” Ø 理清角色、责任与权力 工具:RAA分析表 练习：利用RAA工具表理清项目的角责权力 Ø 小结 五、结合所学，如何构建本项目的场域？ 1、项目场域转换 Ø 项目情境转化 工具： CSW工作表，将不利的项目情境转化成健康项目场域 2、项目场域构建综合演练 Ø 项目方案评审的场域管理 综合演练：结合8项领导力行为和CSW工作表练习转换项目场域，现场分享及讲师点评反馈 3、课程总结 Ø 核心知识点回顾 Ø 关键工具串联 Ø 学员感受分享 Ø 其他答疑互动

【课程背景】 NASA的领导者斯蒂芬.约翰逊认为：项目的失败，85%-90最终是由于人为失误或沟通不畅造成的，而项目场域的建设对于项目的成功起着至关重要的作用。 现实中，很多项目经理都是技术专家，应对专业问题往往得心应手，一旦遇到团队领导，就会面临各种挑战： 项目人员配置不合理，不是能力不足就是意愿不够； 项目成员之间总是因小事发生冲突，影响团队稳定； 项目资源不足，时间紧任务重，团队士气持续低落； 项目经理对成员的重视度不足，成员缺少归属感与成就感； 团队出现问题后互相甩锅，交付质量一塌糊涂…… 本课程聚焦在项目团队自我改变，通过认知项目场域及练习新的心智模式，改变自己的行为习惯，在复杂项目组织中能够快速进入角色，全力投入工作，助力项目目标达成。 【课程收益】 Ø 使学员认知项目场域是项目成功的关键因素之一 Ø 使学员理解项目成员天性各不相同，在面临冲突时能够运用灵活的沟通风格解决项目中的各种冲突矛盾 Ø 熟练应用2-3个团队建设工具，强化打胜仗、打硬仗的文化土壤，提升项目团队作战力 Ø 学习并掌握1个思维模式转化工具，尝试改变认知模式，实现认知升维 【课程特色】视频研讨+视觉引导，丰富的项目故事引人入胜；实战训练与辅导，强化能力落地；输出工具模版，工作中即插即用。 【课程对象】互联网、软件行业项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、售前顾问等 【课程时间】1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、项目团队为何总是问题不断？ 1、场域的由来 Ø 场域对行为的影响 视频讨论：根据视频内容，讨论场域为何会影响人的行为 Ø 从众实验带来的启发 小测试：比长短 Ø 项目场域的重要性 分组讨论：分享个人所在项目场域的故事 2、如何识别场域 Ø 场域的可视化 Ø 不同组织类型的天然属性 Ø 四个维度与干系人心态分析 工具：项目干系人心态分析矩阵 3、知己识人 Ø 个人天性识别 工具：个人天性识别量表 Ø 四种类型天性分析 分组讨论：本类型角色在项目中的典型表现及沟通方式 4、本章小结 二、如何通过语言影响团队场域？ 1、项目中的心智模式 Ø 心智模式框架 视频讨论：基于视频内容，讨论你看到的内容，为什么没有注意到“黑色大猩猩” Ø 场域管理工具 工具：AMBR 分组讨论：阅读《烟花灿烂的夜晚》，讨论作为第二任项目经理，如何应对客户反馈 Ø 语言转化框架 工具：“红”转“绿” 练习：基于工具进行某项目场景下的红转绿语言练习 2、探寻语言魔力 Ø 语言背后的脑科学 Ø 表达请求的方法 工具：N型表达 视频：奥巴马国会演讲 Ø 实战案例演练 3、本章小结 三、如何营造项目场域？ 1、绿色行为场域建设 Ø 欣赏与感激的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“过度批评使团队陷入恶性循环” Ø 如何表达欣赏与感激 Ø 表达感激与分享的方式 工具：HAPPS 感激技巧 演练：表达对项目中某人的感激致谢 Ø 关注共同利益的场域效果 Ø 如何关注共同利益 视频讨论：基于视频讨论，主人公如何进行谈判的？ 案例分享：项目中如何寻找共同利益 Ø 小结 2、黄色行为场域建设 Ø 适度包容的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“一个都不能少” Ø 如何做到适度包容 讨论：如何做到适度包容 Ø 信守所有协议的场域效果 Ø 如何做到信守所有协议 案例分享：如何做到信守协议 Ø 小结 3、蓝色行为场域建设 Ø 直面现实乐观+100%投入的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“直面现实” Ø 如何做到直面现实乐观+100%投入 案例分享：项目现场的可视化管理 Ø 小结 4、橙色行为场域建设 Ø 避免指责抱怨的场域效果 分组练习：运用AMBR工具练习案例“都是你的错” Ø 理清角色、责任与权力 工具:RAA 练习：利用RAA理清项目的角责权力 Ø 小结 四、结合所学，如何构建本项目的场域？ 1、项目场域转换 Ø 项目情境转化 工具： CSW工作表 2、项目场域构建综合演练 Ø 项目方案评审的场域管理 综合演练：结合8项行为和CSW工作表练习转换项目场域 3、课程小结

【课程背景】 企业中很多工作都是以专项形式存在的，在项目开展后或收尾时，往往会出现很多意向不到的状况，面对这些问题，项目成员往往会出现： 不知道怎么做项目复盘，复盘和工作总结傻傻分不清楚 做得好和不好的没有看到，如何改进提升的内容没有 项目复盘的维度上不全面，目标上不清晰，根因上也不明确 遇到问题向外找借口，归因逻辑很容易造成项目干不成 害怕被“批斗”，彼此设防，一团和气，不说实话，不讲真相…… 一旦你的项目出现以上现象，说明企业缺少一套项目复盘的标准流程与方法，管理者需要引起充分重视。复盘是“在战争中学习战争”的一种方式，国内外很多优秀企业都有着浓厚的复盘文化。“事先策划、适中监控、事后复盘”是管理的核心逻辑，而事后复盘在PDCA管理循环中显然是最重要的一环，不断纠偏改进才是提升项目管理的核心方法。 本课程结合国内外众多企业的复盘实践，提炼形成一套具有普适性的项目复盘框架，实现为企业传承经验与培养人才，为项目探寻出路与效益升级的目地。 【课程收益】 Ø 理解并运用复盘的框架，快速高效地组织复盘会议 Ø 掌握2-3个复盘工具，挖掘项目问题根因，提升解决问题的能力 Ø 主动探寻内因，深度挖掘可控因素，持续改善项目绩效结果 Ø 意识到复盘的重要性，养成项目定期复盘的习惯 【课程特色】视频研讨+视觉引导，轻松有趣；实战训练与辅导，强化能力落地；输出工具模版，工作中即插即用。 【课程对象】项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、职能类员工等 【课程时间】1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、复盘有什么用？ 1、 复盘的误区——复盘的那些坑 2、复盘的价值 活动：数字引力波，通过活动体验复盘的重要性 二、复盘长什么样？ 1、 复盘的常识 2、他山之石——“战争中学习战争” 案例：美军的AAR总体流程 案例：联想的复盘实践 三、一次完整的复盘怎么操作？ 1、复盘第一步——回顾目标 目标回顾要点 做好目标拆解 设定目标的方法：剥洋葱法、多树杈法 分组讨论：看视频讨论，项目的目标是否达成，成果如何？ 总结：回顾目标的阶段性产出与三个关键问题 2、复盘第二步——评估结果 评估结果的要点 目标达成的4种情况 案例：尴尬的项目验收会 总结：评估结果的阶段产出与三个关键 3、复盘第三步——原因分析 分析原因的要点 对原因进行分类 案例：半途而废的创业项目 分析原因的常用方法 练习：利用情境重现SCORE工具进行项目过程回顾，分析成败原因，总结经验打法 总结：分析原因的阶段性产出与三个关键问题 4、复盘第四步——总结规律 总结规律要点 超越打法，复盘的“事在人为” 案例：乒乓健将的真面目 行动计划工具：收益/投入矩阵 总结：探索规律的阶段性产出与三个关键问题 四、如何组织一次高质量的复盘会议？ 1、复盘的会议氛围搭建 自我剖析三层次 复盘的心法口诀 案例：一次失败的项目复盘会 2、 复盘会议流程策划 高效复盘会议的3项法则 复盘会议流程设计 案例：某战略解码会议流程 3、 综合演练 练习：参考复盘的框架和工具，总结其中的规律，制定行动计划 五、课程总结 1、项目复盘要点总结 2、AHA时刻

【课程背景】 “三分产品，七分交付”，这IT项目管理界所熟知的一句话，足以道出项目实施在项目环节中的重要作用和地位，同时，也对项目的交付团队提出了更高的要求。是实际项目交付中，项目组经常会遇到各种问题： 不清晰项目交付的目标，说不清真正能够给客户带来的价值 对项目各阶段干系人的重要程度不清晰，无法管理干系人的期望与参与 客户频繁变更，无法引导客户的需求 缺乏进度控制，项目估算漏洞百出 组织架构和人员变动，对项目上线产生严重干扰 盲目投入资源，项目无法按时上线，超期超预算…… 基于实际项目的关键阶段与核心场景，本沙盘聚焦一个大项目的实施全流程，借助场景带入的方式，帮助学员更好地体验“成功的项目管理就是各相关方满意+高效高质量达成目标的一个过程”，以双赢思维推动项目的成功应用。 【课程收益】 学员借助项目管理沙盘演练，构建项目管理全域性思维框架，实现认知升维 掌握1套可行的项目实施方法，灵活应对现有项目管理场景，进行针对性改进 练习并掌握2-3个项目需求管理工具，能够独立进行不同层级的用户访谈 理解并掌握需求变更的核心原理，把控项目需求变更，控制需求蔓延 【课程特色】沙盘演练，竞技性强，学员深度参与；真实场景，强化落地与问题解决；输出工具方法，学完即用。 【课程对象】互联网、软件行业项目总监、项目经理、项目制运作的全体成员、PMO人员、中基层管理者、售前顾问等 【课程时间】1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、IT项目为什么成功率不高？ 1、IT项目的成功标准 2、项目成功的双赢模式 Ø IT项目成功仪表盘 视频讨论：项目验收会动员会的意外，讨论甲方为什么质疑乙方的项目经理 二、IT项目沙盘如何解决项目问题？ 1、沙盘导引 Ø IT项目管理五个阶段 活动：基于六阶段顺序关系，小组进行现场拼图PK Ø 项目资源制约 Ø 项目三方利益分布 Ø 责任分派矩阵 Ø 不同阶段项目干系人参与度曲线 2、沙盘规则介绍 三、第一阶段，项目如何做好启动准备？ 1、项目启动阶段准备工作 Ø 场景1-5练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 资料提取准备 Ø 召开项目启动会目的与内容 Ø 项目规划阶段注意事项 四、第二阶段，项目规划如何开展？ 1、需求分析 Ø 场景6-10练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 蓝图阶段主要工作 Ø 不同层级关系人的需求调研 练习： Want 与Need 区分 Ø 现状流程梳理 Ø TO BE 流程设计 工具：结构化需求访谈法 2、方案设计 Ø 场景11-15练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 方案评审重点工作 五、第三阶段 系统建设重点工作是什么？ 1、系统建设核心工作 Ø 场景16-20练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 方案测试 Ø 方案培训 六、第四阶段 切换上线注意事项有哪些？ 1、切换上线的注意事项 Ø 场景21-25练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 方案验收 Ø 上线切换要点 Ø 上线动员会要点 视频讨论：验收会前期沟通，给客户带来的体验如何？ 2、需求变更控制 Ø 整体变更控制流程 Ø 需求变更管理 工具：客户需求评估表 七、第五阶段 如何为客户提供持续支持？ 1、持续支持体系建立 Ø 场景26-30练习 Ø 阶段复盘 活动：优胜和落后小组分享经验 Ø 持续支持注意事项 讨论：分组讨论项目如何建立持续支持体系 Ø 项目验收大会工作重点 八、课程总结与收获 1、优胜与落后小组总体复盘分享 Ø 沙盘整体收获与教训 Ø 后续工作改进计划 2、知识要点回顾