廉发强：高绩效团队管理与有效执行

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 执行力

课程编号 : 40916

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适用对象

中基层管理人员，新任经理、核心员工等

课程介绍

课程背景：

没有完美的个人，只有完美的团队。面对日趋激烈的市场竞争，企业要快速响应客户需求，提高工作效率，只有高绩效团队才能发挥出最佳效能。如何提升应对市场需求和企业自身变革发展的高绩效团队，已成为当前各企业满足持续发展所要迫切解决的问题。

本课程是一种具有极强实战色彩的管理培训课程，是还原任务场景而开发出的优秀高端培训模式。课程中由学员组成相互竞争的模拟团队，围绕主题展开，完成演练和学习。本课程重点帮助管理者厘清团队概念，认清从群体到团队到高绩效团队的衍变路径，引导出构建高绩效团队的5P要素；再以体验模拟演练为载体，推演出指导工作实践的高绩效团队理论模型及工作方法，帮助管理者通过群策群力，带领团队循着组织目标，共同为决策与执行结果共同承担责任，进而为企业打造助力发展的高绩效执行的团队。

课程特色：

● 量身定制：结合每一家企业的文化、价值观不同，充分了解企业内部面临的一些工作行为，量身为企业进行定制具有高度针对性的课程；

● 个性设计：采取个性化的课程设计，采取丰富的互动管理情景等多元化培训技术，来为企业进行个性化的课程设计与策划，保证课程的适应参与者的心理需求。

课程目标：

● 重新认识团队，掌握高绩效团队的要素和根本特征，并加以塑造；

● 通过模拟演练，训练学员认识并做到高绩效团队凝聚力、高效协作、执行力；

● 掌握团队高效合作的艺术与团队角色职责，团队领导的任务分配技巧；

● 掌握团队的激励技巧，分析团队中不同成员的特点，进行有效的绩效改进。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：中基层管理人员，新任经理、核心员工等

课程大纲

课程模块

授课内容

学习方式

教学目标

课程导入

1. 开场、融冰、互动

2. 课程导入

进入角色

团队组建

建立新团队

模拟新团队

第一章节：

高效团队

管理认知

1. 团队基本概念

2. 团队与团体的区别

3. 团队的5P构成要素

4. 高绩效团队的特征

5. 团队发展的四个阶段

1. 案例分析

2. 小组讨论

3. 讲师引导

1. 厘清团队与团体的区别

2. 识别团队构成5P要素

3. 高绩效团队的核心特征

模拟体验：《团队密码》

1）角色定位与职责分工

2）体验团队四个发展阶段

3）高效团队的关键要素

1. 讲师引导

2. 学员演练

1. 团队建设核心要素

2. 高效团队的特征

3. 团队愿景与角色定位

第二章节：

高效团队

管理技术

1.目标管理

a目标制定的原则

b目标制定的方法与策略

c 目标分解两大工具

2.计划执行

a找出策略：工具【头脑风暴】

b优选策略：工具【迪卡坐标法】

c 行动计划：工具【4W2H法则】

3.时间管理

a时间管理基本概念

b时间管理层次现状

【测评：个人时间管理状况】

C时间管理方法论

d 时间管理4D法则

Do it Later

Do it Now

Don’t Do it

Delegate

模拟体验：《急速团队》

1）设定团队任务目标

2）制定目标执行计划

3）明确分工落实责任

4）高效协作关注绩效

5）整合时间掌控资源

1. 案例分析

2. 小组讨论

3. 讲师引导

1. 讲师引导

2. 学员演练

1. 掌握目标制定的方法与策略。

2. 掌握团队计划制定及实施的全面流程。

3. 高效管理时间，做好自我管理，从“要我做”到“我要做”的转变。

1.掌握目标制定的方法与策略。

2. 掌握团队计划制定及实施的全面流程。

3. 高效管理时间，做好自我管理，从“要我做”到“我要做”的转变。

第三章节：

打造团队

高效沟通

1. 说（问）：发出信息

1）“55387”原则——让表达生动而具有说服力

案例：请大家按照我说的去做

练习：抑扬顿挫读句子，体现出不同的含义

2. 听：收到信息

1）聆听的两个维度

2）聆听的五个层次

3. 反馈

1）积极反馈

2）建设性反馈

4.沟通特质测评：

【测评：沟通性格特质】

控制型：勇敢的、坚决的、控制的…

表现型：活泼的、外向的、交流的…

分析型：严谨的、冷静的、重制度…

温和型：和善的、稳定的、合作的…

调整型：适应的、中性的、协助的…

案例分析：

《西游记》师徒四人团队

1. 案例分析

2. 小组讨论

3. 讲师引导

1. 学会一套“因人而异的沟通技术”；

2. 如何快速识别沟通对象的特质；

3. 快速解析语言背后的潜在需求；

4. 建立顺畅的沟通机制

模拟体验：《团队任务》

1）设定团队任务目标

2）团队有效沟通制定计划

3）明确分工落实责任竖立归属感

4）高效协作关注集体荣誉

5）整合资源竖立大团队格局

1. 讲师引导

2. 学员演练

1.应用沟通的技巧

2.关注团队责任

3.个人目标符合团队利益

第四章节：

团队责任

高效执行

1．分配工作

分配工作的障碍

分配工作的原则

分配工作6步骤

∙ 意愿使命

∙ 结果清晰

∙ 权责适中

∙ 承诺明确

∙ 共识回应

∙ 风险防范

2．高效执行

反馈BOOST原则

∙ 建设性反馈

∙ 积极性反馈

员工高效执行AID-O流程

∙ A行为

∙ I影响

∙ D期望行为

∙ O解决方案

1. 案例联系

2. 小组讨论

3. 学员演练

4. 讲师引导

1. 激发员工工作能动性

2. 合理匹配人力资源

3. 有效激励员工行为

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• 廉发强：从执行者向赋能者转变—— 团队管理能力塑造与高效沟通协作: 课程背景：在快速变化的商业环境中，企业的发展不仅依赖于管理者的领导力，更需要管理人才的快速成长与赋能。管理人员作为企业未来的中坚力量，往往具备出色的专业能力和执行力，但如何从“执行者”向“赋能者”转变，成为能够激励团队、推动业务发展的管理者，是他们面临的核心挑战。传统的管理人才的培养往往缺乏系统性和针对性。管理者需要掌握的核心技能不仅是完成任务，更是如何通过人性化的管理方式赋能团队，激发团队成员的潜能，从而实现从“做事”到“带人”的角色转变。课程收益： ∙ 角色转变：明确从“执行者”到“赋能者”的转变，掌握管理者核心思维。 ∙ 技能提升：学习赋能式沟通、反馈、辅导、激励、授权等核心管理技能。 ∙ 实战应用：通过案例分析与实战演练，将理论转化为实际管理能力。 ∙ 领导影响力使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！课程时间：1天 (6小时/天) 授课方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习课程对象：主管、业务骨干、储备人才课程大纲第一节：角色认知与转换一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理职能的价值 3. 管理者善用管理工具二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果） 4. “我”VS“我们”（角色）三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色四、走向卓越管理 1. 管理常见的7个主要场景 2. “敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任五、管理的定义 1. 管理的目的 2. 管理的对象 3. 管理的方法六、组织的目的与目标 1. 组织的目的：组织存在的理由 2. 组织的目标：组织的生存条件 3. 经济的、有效果的、有效率的管理七、管理者的立场 1. 对员工-组织的代表者 2. 对上司-员工的代表者 3. 对同级-部门管理者的代表者 4. 对外部-公司的代表者八、管理者的职责 1. 对员工-工作的管理 2. 对上司-辅佐 3. 对同级-协助、分担 4. 对外部-公关、信息收集和提供第二节、团队高效目标计划管理 1. 管理目标目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划找出策略 2：【头脑风暴法】优选策略 3：【迪卡坐标法】行动计划 4：【4W2H六要素】匹配资源 5：【5个提示】 1.）从上级和组织利益出发 2.）A or B方案并以数据、事实支持 3.）主动请上级提问 4.）总结并推动达成共识 5.）反馈结果并感谢【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》第三节：团队共工作绩效管理 1. 员工行为绩效反馈 1) 监督VS监视 2) 积极性反馈-动机 3) 建设性反馈-行为 2. 反馈BOOST原则 1) Balance平衡 2) Observed观察 3) Objective客观事实 4) Specific具体的 5) Timely及时 3. 行为管理AID-O结构 1) Activity 行为 2) Impact 影响 3) Desired behavior 期望行为 4) Option 解决方案【工具表】《行为绩效管理反馈》第四节：向下任务分配与监督 1. 工作分配的障碍 2. 工作分配对团队与个人的价值 3. 工作分配六步骤 ∙ 意愿使命 ∙ 结果清晰 ∙ 权责适中 ∙ 承诺明确 ∙ 共识回应 ∙ 风险防范《情境案例练习》 4. 有效反馈的BOOST ∙ 积极反馈 ∙ 建设性反馈 5. 行为改进沟通结构 A行为 I影响 D期望行为 O解决方案《情境案例练习》第五节：向上接受指示与汇报一）接受上级工作指示时 1. 接受什么？-6W3H 【案例研讨】 2. 接受任务五步法 1) 应答-立即应答，尽快照面 2) 记录-记录内容，不要打断 3) 确认-没听清楚，必须确认 4) 复述-按照记录，重点复述 5) 询问-疑惑不清，当场询问【案例研讨】二）向上级汇报工作时 1.事毕、回复（工作铁律） 2.Why-为什么要汇报 3.What-报什么 4.Who-向谁汇报 5.When-什么时候需要汇报 6.Where-报告的重点在哪里 7.Which-用什么方式汇报 8.How to-怎么汇报 9.How much-汇报到什么程度《情境案例练习》第六节：跨部门冲突管理 1. 柔性沟通 — 说软话 + 借软力 1) 说软话：平和沟通四步法 2) 借软力：换位说服四步法 2. 刚性沟通 — 明原则 + 管冲突 1) 明原则：坚决不做三类人 2) 管冲突：冲突处理五策略授课案例中国电子系统工程第四建设有限公司东风越野车有限公司【三期】国网湖北电力日产汽车有限公司深圳市宝安区供电局中国联通软件研究院哈尔滨分院湖州新城星俪酒店泽信潍建发地产开发有限公司

• 廉发强：MTP中层管理综合能力提升: 课程背景：在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。另外，中层管理者、部门主管、核心员工作为组织的中坚力量，是组织精神的具体执行者和实现者，在企业中起着承上启下的作用。让他们成为核心骨干，以带动整个组织绩效的提升。然而，大多数中基层管理者从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍：如何敏捷行动，赢得团队成员的信任？如何有效梳理资源，支持团队执行力？如何管控团队问题，不成为救火队长？如何分配工作任务，做到人人做对事？如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？如何主持高质量、能解决问题的会议？你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？课程收益： l 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； l 打造卓越的执行力，造就团队以目标导向的行动能力； l 帮助管理者提升认识高度，从公司的战略出发赢绩效； l 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！课程时间：1天 6小时/天课程方式：系统方法论 + 实效工具（表格）+ 情境案例课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才课程模型：课程大纲管理者，科学管事，艺术理人。第一章：管理者角色认知与转换一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理的价值 3. 管理者善用工具二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果）三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色四、走向卓越管理 1. 管理常见的7个管理场景 2. “敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任第二章：科学管事艺术理人第一节、高效目标计划制定 1. 管理目标目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划找出策略 2：【头脑风暴法】优选策略 3：【迪卡坐标法】行动计划 4：【4W2H六要素】匹配资源 5：【5个提示】 1）从上级和组织利益出发 2）A or B方案并以数据、事实支持 3）主动请上级提问 4）总结并推动达成共识 5）反馈结果并感谢【工具表】 1.《行动计划6要素》 2.《资源申请5个提示》第二节、团队资源优化管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1）Do it Now 2）Do it Later 3）Delegate 4）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》第三节、团队工作授权管理 1. 授权四个维度分析 2. 工作授权六个步骤 1) 意愿使命 2) 结果清晰 3) 权责适中 4) 承诺明确 5) 共识回应 6) 风险防范【工具表】《工作授权6步骤》第四节、团队工作绩效管理 1. 员工行为绩效反馈 1) 监督VS监视 2) 积极性反馈-动机 3) 建设性反馈-行为 2. 反馈BOOST原则 1) Balance平衡 2) Observed观察 3) Objective客观事实 4) Specific具体的 5) Timely及时 3. 行为管理AID-O结构 1) Activity 行为 2) Impact 影响 3) Desired behavior 期望行为 4) Option 解决方案【工具表】《行为绩效管理反馈》第六节、团队高效会议组织 1. 无效会议的四个特点 1) 会而不议 2) 议而不决 3) 决而不行 4) 行而无果 2. 高效会议181结构 1) 虎头10% TIP 会议开场三讲 2) 猪肚80% WWH 言之有物、讲清楚、说明白 3) 豹尾10% ACT会议结束三做 3.高效会议10个提示【工具表】《高效会议3步曲》结语：下君用己之力中君用人之力上君用人之智授课案例：深圳震兑工业智能华润集团双鹤医药上海分公司中国电子系统工程第四建设有限公司东风越野车有限公司【三期】中移铁通宁夏分公司枣庄农商银行 ……

• 廉发强：企业经营目标达成实训工作坊: 【项目背景】企业高层核心管理人员，在企业创业阶段、企业遇到发展瓶颈、企业准备进行多元化发展、企业转型升级和战略调整等，都有必要参加实战性极强的商业模式和战略制定课程。实战、实用、具有极强针对性的原创整合模型、分析工具、管理模型、众多个成功商业实战案例分析和针对学员企业的战略重构和资源整合思路的研讨，将颠覆你的思维误区，彻底放大你的理想，掌握业务和利润模式重构和设计的方法，突破你的事业发展瓶颈，为你未来五年找到十倍速事业发展的方法和思路！【项目收益】本工作坊采用行动学习模式，为您带来完全源于实战的管理理念、简单有效的团队建设技术和管理模式，提供架构性、步骤化的方法和流程。帮助管理者带领团队在有限的时间内，达成清晰的共识愿景，澄清战略和商业模式，聚焦目标形成切实可行的实施计划，建立有效的行动及反馈模式，最终实现战略目标和组织愿景。工作坊完全结合管理者的现实目标和现实问题现场组建行动学习小组，“在战争中学习战争”，让管理者自己悟出管理的真谛，自己组建”团队“而不是”团伙“，搭建有生命力的管理体系而不是官僚体系，最终建立真正的学习型组织。【项目亮点】本工作坊以GE群策群力自动自发执行理念为原则，结合众行独特的行动学习流程及技术，引导企业统贯上下共识战略定位及方向，各级部门及人员，从职能出发分别制定周密详细的行动计划，形成企业的战略执行地图。团队参与是核心战略的制定绝不是由几个高管（组织自认为最聪明的大脑）决定，这样会缺乏客观性。故而工作坊参与人员必须是与战略制定、及执行的所有干系人。包括公司董事会成员、总经理和各部门经理人、员工代表一起参与。 • 参与的目的一是更全面的、多视角、多维度的提供真实的信息及数据，以此作为战略分析的基础； • 二是让战略执行的各单位，以组织目标为始终，形成全局观和支持配合架构，打破部门墙，更敏捷灵活的协作； • 三是从由执行部门通过理解战略意图，自己策划制定战略执行行动计划，通过与现场全体人员的质疑、反思，达成行动共识。工作坊前、中，众行促动师将指引企业团队做好各项数据的收集、准备、分析、分享工作。心智驱动是关键战略实现的关键是人。而左右人行为的关键在于其动机、信念、主动、创新。否则，思想和行为会桎梏在传统工作套路中，使战略无法落地。解决之道是基于心智驱动及改善的PDCA线，它不是理念，而是一套落地的机制方法，它将贯穿工作坊及执行全程，为战略落实提供指引及工具。即： • Participate参与（参与战略分析、定位、设计、决策和全流程，让团队看到和共识同一幅画面） • Dream愿景（运用庆功会、绩效合约、对赌等激励机制激发团队热情及状态，强化团队的凝聚力，获取行动承诺） • Challenge挑战（各项运营效益指票要符合挑战性，通过检视执行策略的创新、精准、具体可行来激发团队的创新和思维突破） • AAR(After action review)复盘（这是一种科学严谨的行动后结构化检视反思工具，它的应用，为企业塑造一种全体强目标导向、学习反思的文化）【项目对象】董事长、总经理、企业中高层管理者【项目时长】 3天，6小时/天【项目方式】讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验【项目内容】第一天找出市场机会与利润空间，输出经营目标第一模块深度市场洞察，输出市场机会一、重新认识市场洞察 1、前瞻性理解市场上将要发生什么 2、市场洞察：看得见、看得懂、有行动二、市场洞察五看：看清市场机会 1、看宏观环境 2、看行业结构 3、看客户 4、看竞争 5、看自己三、对市场机会进行选择与排序 1、市场机会：通过SPAN图对机会进行选择与排序 2、市场机会选择与排序案例 3、市场吸引力 4、公司竞争地位四、市场洞察的组织能力与运作 1、组织运作方面的问题 2、组织结构 3、组织能力 4、人员技能 5、洞察数据第二模块企业打胜仗的三个关键原则一、战略制定的领先者思维方式 1、聚焦、创新、压强、实现增长、份额、利润 2、采用领先者思维模式做出的不同规划二、业务聚焦与价值选择 1、为什么难于聚焦？ 2、公司愿景、战略定位 3、客户选择 4、聚焦过程及份额目标制定 5、价值主张及经营理念 6、业务组合策略三、创新与战略控制点构筑 1、为什么愿意跟随不愿意创新？ 2、创新要对准商业成功 3、怎么能不被模仿，不断领先？ 4、创新的竞争策略 5、战略控制点四、压强式资源配置与利润管理 1、竞争力进步为什么慢？ 2、战略解码方法 3、针对关键核心任务 4、资源投向管理 5、利润管理五、如何构建战略管理体系，实现战略意图 1、降低战略重心 2、战略规划单元及各部门如何协同配合 3、战略管理的核心工作 4、战略决策委员会 5、战略部：发现利润区，明确差距第二天共创探讨，找出达成经营目标的路径与方法第三模块战略落地与年度经营机制一、战略解码：战略实现需要做什么？ 1、战略解码全景框架 2、战略解码的思考逻辑 3、将战略举措转化为年度重点工作 4、组织KPI设计二、组织与经营责任：谁来做？ 1、谁来执行战略？拿结果？ 2、组织管理与企业治理理念、治理能力紧密相关 3、责任组织 4、指标体系 5、组织协同三、年度计划预算：定目标、保生存、促发展 1、经营以全面预算管理为综合管理工具 2、全面预算管理目的 3、全面预算管理体系框架 4、目标设定不能只有下达，没有参与感 5、收入组织、盈利组合和运营效率 6、资源配置 7、差异化的资源配置策略四、执行控制：盯目标、追过程、拿结果 1、执行控制的核心是目标管理 2、执行控制 3、预测是感知变化 4、三个执行控制机制保障 5、经营分析会第三天输出员工行动方案和团队激活管理技能第四模块关键经营目标达成计划落地输出一、组织关键目标 1、讨论组织关键⽬标， 2、关键任务与个人链接 3、能为关键目标贡献什么 4、金字塔模型的逻辑及应用二、目标达成步骤 1、推卸责任--借口 2、目标达成步骤 3、我们需要了解什么现状？ 4、寻找解决方案三、工作达成步骤模型应用 1、哪些工作是无效的？ 2、我们应该向谁提反馈？ 3、还有谁能提供帮助？ 4、制定任务达成计划表 5、如何更好的执行结束辅导：工作达成践行在企业的植入计划课程实战输出效果行为—经营达成表

廉发强：高绩效团队管理与有效执行

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适用对象

课程介绍

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