课程背景：
在快速变化的商业环境中，企业的发展不仅依赖于管理者的领导力，更需要管理人才的快速成长与赋能。管理人员作为企业未来的中坚力量，往往具备出色的专业能力和执行力，但如何从“执行者”向“赋能者”转变，成为能够激励团队、推动业务发展的管理者，是他们面临的核心挑战。传统的管理人才的培养往往缺乏系统性和针对性。管理者需要掌握的核心技能不仅是完成任务，更是如何通过人性化的管理方式赋能团队，激发团队成员的潜能，从而实现从“做事”到“带人”的角色转变。
课程收益：
∙ 角色转变：明确从“执行者”到“赋能者”的转变，掌握管理者核心思维。
∙ 技能提升：学习赋能式沟通、反馈、辅导、激励、授权等核心管理技能。
∙ 实战应用：通过案例分析与实战演练，将理论转化为实际管理能力。
∙ 领导影响力使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！
课程时间：1天 (6小时/天)
授课方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习
课程对象：主管、业务骨干、储备人才
课程大纲
第一节：角色认知与转换
一、正确认知管理
1. 管理的“方格效应”
2. 管理职能的价值
3. 管理者善用管理工具
二、从业务能手向管理职能转换
1. 业务能手VS团队领导（技能）
2. 个人成长VS团队成长（知识）
3. 个人绩效VS团队绩效（结果）
4. “我”VS“我们”（角色）
三、职能角色与团队角色
1. 管理者职能角色成长路径
2. 区分职能角色和团队角色
四、走向卓越管理
1. 管理常见的7个主要场景
2. “敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任
五、管理的定义
1. 管理的目的
2. 管理的对象
3. 管理的方法
六、组织的目的与目标
1. 组织的目的：组织存在的理由
2. 组织的目标：组织的生存条件
3. 经济的、有效果的、有效率的管理
七、管理者的立场
1. 对员工-组织的代表者
2. 对上司-员工的代表者
3. 对同级-部门管理者的代表者
4. 对外部-公司的代表者
八、管理者的职责
1. 对员工-工作的管理
2. 对上司-辅佐
3. 对同级-协助、分担
4. 对外部-公关、信息收集和提供
第二节、团队高效目标计划管理
1. 管理目标
目标设定1：【SMART原则】
2. 行动计划
找出策略 2：【头脑风暴法】
优选策略 3：【迪卡坐标法】
行动计划 4：【4W2H六要素】
匹配资源 5：【5个提示】
1.）从上级和组织利益出发
2.）A or B方案并以数据、事实支持
3.）主动请上级提问
4.）总结并推动达成共识
5.）反馈结果并感谢
【工具表】
1《行动计划6要素》
2《资源申请5个提示》
第三节：团队共工作绩效管理
1. 员工行为绩效反馈
1) 监督VS监视
2) 积极性反馈-动机
3) 建设性反馈-行为
2. 反馈BOOST原则
1) Balance平衡
2) Observed观察
3) Objective客观事实
4) Specific具体的
5) Timely及时
3. 行为管理AID-O结构
1) Activity 行为
2) Impact 影响
3) Desired behavior 期望行为
4) Option 解决方案
【工具表】《行为绩效管理反馈》
第四节：向下任务分配与监督
1. 工作分配的障碍
2. 工作分配对团队与个人的价值
3. 工作分配六步骤
∙ 意愿使命
∙ 结果清晰
∙ 权责适中
∙ 承诺明确
∙ 共识回应
∙ 风险防范
《情境案例练习》
4. 有效反馈的BOOST
∙ 积极反馈
∙ 建设性反馈
5. 行为改进沟通结构
A行为 I影响 D期望行为 O解决方案
《情境案例练习》
第五节：向上接受指示与汇报
一）接受上级工作指示时
1. 接受什么？-6W3H
【案例研讨】
2. 接受任务五步法
1) 应答-立即应答，尽快照面
2) 记录-记录内容，不要打断
3) 确认-没听清楚，必须确认
4) 复述-按照记录，重点复述
5) 询问-疑惑不清，当场询问
【案例研讨】
二）向上级汇报工作时
1.事毕、回复（工作铁律）
2.Why-为什么要汇报
3.What-报什么
4.Who-向谁汇报
5.When-什么时候需要汇报
6.Where-报告的重点在哪里
7.Which-用什么方式汇报
8.How to-怎么汇报
9.How much-汇报到什么程度
《情境案例练习》
第六节：跨部门冲突管理
1. 柔性沟通 — 说软话 + 借软力
1) 说软话：平和沟通四步法
2) 借软力：换位说服四步法
2. 刚性沟通 — 明原则 + 管冲突
1) 明原则：坚决不做三类人
2) 管冲突：冲突处理五策略
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