陶威：供应链实战-基于实战的敏捷供应链管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 40980

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适用对象

供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工

课程介绍

课程背景：

一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题

二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性

三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力

四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理

五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路

本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工

课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练

课程收益：

● 让学员真正懂得什么是供应链

● 让学员找到计划不准确的真实原因

● 让学员学会做最精准计划和交付的要素

● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法

第一讲：供应链战略与供应链核心模块关系

一、 供应链地图：

1) 综合供应链因素地图；

二、 供应链四个阶段

1) 内部整合

2) 外部资源整合

3) 价值链协作

4) 智慧供应链

三、 供应链三大维度

1) 战略思维

2) 模式创新

3) 技术进步

四、 供应链三大流程

1) 客户关系管理流程

2) 内部供应管理流程

3）供应链关系管理流程

第二讲：供应链战略模块与终极目标

一、供应链战略模块

1. 产品设计战略

2. 定价战略

3. 制造战略

4. 库存战略

5. 提前期战略

6. 供应商战略

7. 敏捷供应链效率供应链

二、 服务于战略的供应链核心指标

1) 设施指标

2) 库存指标

3) 物流指标

4) 信息指标

5) 采购指标

6) 定价指标

一、 供应链价值与终极算法

1) 价值的体现与计算公式

2) 企业的终极目的

第三讲：敏捷供应链-解决现代企业之痛

一、 现代企业之痛

1) 库存之痛

2) 缺货之痛

3) 计划之痛

4) 交付之痛

5) 管理之痛

案例：服贸行业案例

二、 精准交付难题

1) 产品问题

2) 采购问题

3) 计划问题

4) 生产问题

5) 供应商问题

6) 物流问题

7) 资金问题

研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的）

三、 供应链设计的两种方法

1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理

2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理

案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链

四、 供应链模式定位

1) 生产型供应链

a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转

2) 销售型供应链

a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转

案例：华为电信设备华为消费终端产品

五、 基础设计的工具与方法

1) 费舍尔矩阵

2) 道格拉斯模型

3) 动态平衡模型

案例：小米手机，宝洁

第四讲：敏捷供应链柔性供应链精准交付与实施方法

一、 减少品类

1) 重组产品线

2) 优化研发与设计共用材料方案

3) 精品与爆品打造

案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮

二、 减少节点

1) 优化节点管理

2) 控制关键节点

3) 减少次要与不必要节点

4) 智能化替代管理

案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理

三、 减少环节

1) 缩短供应链

2) 优化物流流程设计

3) 设计新模式管理

案例：物料清单维度管理

四、 融合共享

1) 资源整合

2) 数据共享

3) 承诺文化

案例：广州本田与本田汽车发动机厂

五、 去中心化

1) 外包与代工

2) 物流与销售融合

3) 直发与共配

案例：海澜之家

六、 四流协同

1) 融合设计

2) 四流合一

3) 流程协同

第五讲：敏捷供应链的销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定与柔性化设计

一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？

1) 不同环节的计划专人负责制

2) 三级计划管理与柔性计划相结合

3) 以产定销与以销定产

4) 卓越计划的共性

案例：华为的自动计划与产销协同

二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化

1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略

2) 销售计划制定的内容：

3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求）

4) 计划执行的原则

案例：3C产品的暑假销售

三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则

1) 计划分类

2) 不缺货的前提下的计划设定

3）实事求是的原则

4）符合企业长期计划的原则

5）材料可持续适用原则

6）交期与成本平衡原则

7）产能平衡原则

案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛

四、 融合设计

3) 供应链协同设计

4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理

案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破

五、 模型利用

1) 供应链总体方案模型

第六讲：敏捷供应链设计之精准计划与模式思考

一、 大数定律

1) 硬币游戏

二、 只做一级需求预测

1) 销售发起，避免牛鞭效应

三、 结果导向的预测机制

1) 不考核准确率，考核不准确的后果

四、 分类管理，分而治之

1) 产品分类

2) 供应商分类

3) 客户分类

五、 快速反应

1) 月，周，日，滚动计划，实时更新

六、 中央集权，剑指朝歌

1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户

案例：华为的手机供应链设计

案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理

七、销售驱动，渠道重组，自主创新

1) 流程重组

2) 销售渠道重组

3) 创新产品与模式

研讨：每个小组找一个企业，研讨敏捷供应链从战略，流程，渠道等方面的虚拟设计

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• 陶威：供应链综合知识强化训练: 课程背景：一、理解供应链是企业所有员工必须解决的问题二、理解供应链从产品研发，到最终交付全流程的供应链流程和供应链地图三、快速的市场变化，我们需要柔性的供应链四、采购，谈判，物流是所有员工都需要学习的知识五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路本课程将供应链认知，采购与谈判，物流运用多个模块，为学员呈现一个真实的供应链场景。课程时间：2天，6小时/天课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员了解采购的逻辑 ● 让学员学会基本的沟通技巧 ● 让学员清楚供应链物流的发展和趋势第一讲：概念篇一、认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力 3) 什么是供应链？什么是供应链管理，供应链的目的和方法价值是什么？二、企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。案例：联想供应链研讨：我们企业的供应链三、供应链三个零理论与供应链思维 (1) 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理案例：丰田 (2) 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零案例：沃尔玛零售分析 (3) 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化案例：华为的业务模式设计四、供应链的六大思维体系 1) 平衡思维(Balanced thinking) 2) 整合思维(Integrated thinking) 3) 全局思维(Global thinking) 4) 数据思维(Data thinking) 5) 优化思维(Optimizing thinking) 6) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计案例：苹果产品设计的供应链思维第二讲：供应链产供销协同与精准交付一、现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛案例：服贸行业案例二、精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的）三、供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链四、供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转案例：华为电信设备华为消费终端产品五、基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型案例：小米手机，宝洁六、供应链趋势与未来 1) 核心企业供应链上下延申 2) 供应链将更加协同 3) 新技术广泛应用 4) 数字化将改变供应链的运营逻辑 5) 物流将成为供应链变革的主战场

• 陶威：供应链体系下的采购管理与库存优化策略: 课程背景：在社会发展到今天，企业的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；采购作为供应链中的重要一环，不能独立于供应链体系之外。很多企业采购部门相对独立，没有融入企业的整体供应链，在数据共享，欲求预测，流程合拍，快速反应上，都会因为各种内部信息壁垒或者外部信息壁垒导致采购部门行动艰难；管理好供应链，优化企业采购总体成本牵涉到采购策略，销售策略和库存策略，同时与计划，销售模式，供应链协同密切相关。如何建立合理的采购策略与模型，利用适合的工具，去建立与供应商的战略协同，通过对供应链中，以采购为中心的上下游环节进行梳理和协同，最终能够控制企业总体成本绩效最优，是本课程学习内容的重点。采购不是理论性的，所以课件设计需要利用工具，带领学员通过结合自身工作，进行优化分析，找出问题的核心点，从而做到学以致用。课程收益： ● 清楚供应链整体模型 ● 掌握供应链采购中的快速反应方法 ● 掌握供应链采购中的结构模型与分析模型 ● 清晰理解并可以运用的库存管理优化工具策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程大纲第一讲：供应链环境的重要性一、供应链现状 1. 共享供应链带来的供应链变革趋势 2. 供应链的全局优化 3. 供应链的复杂性案例：海澜之家二、供应链的三个核心与四个底层服务 1. 供应链的三个核心 1）以控制库存为核心 2）以管理现金流为核心 3）以打破信息壁垒为核心 2. 供应链的四个底层服务 1）商流的底层服务 2）资金流的底层服务 3）物流的底层服务 4）信息流的底层服务案例：联想供应链体系第二讲：采购管理一、采购认知 1. 采购的定义： 2. 采购的含义 3. 采购的范围 4. 采购的分类 5. 采购的原则案例：联想的采购管理二、供应链环境下的采购管理 1. 采购管理的目标管理 2. 采购管理的供应链模型 1) 集中采购 2) 混合型采购 3. 采购管理的内容与核心工具 4. 采购的流程管理与设计 1) 采购计划 2) 采购认证与确认 3) 采购订单管理 4) 进货管理设计 5) 评价体系管理 6) 采购流程优化管理案例：年富的手机供应链采购设计第三讲：供应链体系下的供应商管理一、供应商管理 1. 供应商管理的目标 2. 供应商管理的战略 3. 供应商管理的基本环节 4. 供应商数据库案例：沃尔玛供应商管理二、供应商运作标准与流程设计 1. 供应商库建立与定位 2. 供应商关系管理与规划 3. 供应商选择标准与评价体系设计 4. 供应商绩效，控制与激励体系。第四讲：基于销售驱动的供应链平台采购管理一、销售模式与数据驱动管理 1. 三种销售模式 1) 电子商务销售：基于互联网电子商务销售的数据连接与分析管理 2) 线下渠道销售：基于线下渠道销售的数据管理与分析 3) 代理与加盟销售：协同销售数据与销售预测管理二、供应链模型设计与供应链采购管理 1. 供应链模型的设计 2. 供应链模型设计后的三个模块区分 3. 供应链管理的模型中的核心流程与数据 4. 供应链管理模型设计数据归集与采购驱动管理三、销售驱动型的供应链平台采购策略 1、销售数据的链接 2、销售数据驱流程 3、销售数据与采购数据的逻辑管理 4、最低库存与平台采购策略四、 B2B电子商务采购策略 1、直采管理 2、网上供应商资源整合管理 3、数据资源管理 4、供应商模型管理 5、采购模式与合作模式管理案例：贸易公司的线上采购管理第五讲：供应链体系下采购绩效评价管理一、绩效评估体系 1. 绩效评估的目的 2. 绩效评估的内容 3. 绩效评估的评价指标案例：某企业供应商绩效管理二、建立标杆 1. 标杆的意义 2. 标杆的指标 3. 标杆的作用第六讲：供应链下的采购管理与成本优化策略管理一、 JIT采购 1. JIT模式 2. JIT采购控制点二、 MRP采购管理 1. MRP模型 2. MRP控制点三、供应链体系下的VMI采购管理 1. VIM模式 2. VMI控制点案例：联想的阳光采购计划与供应商优化管理第七讲：平台采购与库存管理的逻辑设计一、安全库存管理 1) 安全库存水平 2) 库存的有效性设计 3) 货物库存的管理与库存清理 4) 呆滞库存的处理 5) 坏品管理与处理 6) 云仓设计二、呆滞库存产生的原因分析和处理机制 1. 采购与库存成本的关系分析 1) 单台成本 2) 时效 3) 货损率 4) 配送误差 2. 质量控制 1) 错误原因 2) 质量控制五步法三、成本管理中采购与库存的联动机制管理 1. 库存周转率的控制 2.最低库存水平与及时采购的管理 3.库存数据与缺料管理 4.客户需求管理与库存满足 5.采购时机与标准数据管理案例：华为的采购管理与库存联动机制课程总结

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