陶威：供应链管理与企业产供销计划协同

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 40988

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适用对象

供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工

课程介绍

课程背景：

一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题

二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性

三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力

四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理

五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路

本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工

课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练

课程收益：

● 让学员真正懂得什么是供应链

● 让学员找到计划不准确的真实原因

● 让学员学会做最精准计划的要素

● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法

欢迎您走进——供应链体系化项目之

《供应链下产供销计划协同管理》课程

第一讲：概念篇

一、 认知：

1) 供应链的定义：

2) 供应链的意义：

二、 企业供应链

1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。

2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象

3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心

4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。

案例：联想供应链

研讨：我们企业的供应链

三、 供应链中计划的核心作用

1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。

2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标

3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺

第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系

一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系

1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计）

1. VMI，供应商管理库存的一种方式

2. JIT 及时供货方式

2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计）

1. 极致资金流链设计

2. 投融资渠道设计

3. 内部采购管理与资金链计划

4. 采购模式与付款周期管理

3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计）

1. 标准化

2. 系统化

3. 自动化与智慧化

4. 平台化

5. 数字化

三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用

案例：戴尔的全球供应链

头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的

一、 三个零与供应链融合

1) 战略协同

1. 产品协同

2. 采购协同

3. 生产协同

4. 库存协同

5. 销售协同

6. 渠道协同

2) 战略平衡

1. 渠道平衡

2. 利润平衡

3. 协作平衡

3) 策略突破

1. 产品策略

2. 市场策略

3. 生产策略

4. 计划策略

5. 库存策略

6. 销售策略

7. 采购策略

案例：华为的供应商管理

第三讲：基础设计

一、 现代企业之痛

1) 库存之痛

2) 缺货之痛

3) 计划之痛

4) 交付之痛

5) 管理之痛

案例：无限极的伤痛与期望

二、 供应链设计的两种方法

1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理

2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理

案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链

三、 供应链模式定位

1) 生产型供应链

a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转

2) 销售型供应链

a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转

案例：华为电信设备华为消费终端产品

四、 基础设计的工具与方法

1) 费舍尔矩阵

2) 道格拉斯模型

3) 动态平衡模型

案例：小米手机，宝洁

第四讲：供应链计划与优化设计

一、 减少品类

1) 重组产品线

2) 优化研发与设计共用材料方案

3) 精品与爆品打造

案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮

二、 减少节点

1) 优化节点管理

2) 控制关键节点

3) 减少次要与不必要节点

4) 智能化替代管理

案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理

三、 减少环节

1) 缩短供应链

2) 优化物流流程设计

3) 设计新模式管理

案例：物料清单维度管理

四、 融合共享

1) 资源整合

2) 数据共享

3) 承诺文化

案例：广州本田与本田汽车发动机厂

五、 去中心化

1) 外包与代工

2) 物流与销售融合

3) 直发与共配

案例：海澜之家

六、 四流协同

1) 融合设计

2) 四流合一

3) 流程协同

第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定

一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？

1) 不同环节的计划专人负责制

2) 三级计划管理与柔性计划相结合

3) 以产定销与以销定产

4) 卓越计划的共性

案例：华为的自动计划与产销协同

二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化

1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略

2) 销售计划制定的内容：

3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求）

4) 计划执行的原则

案例：3C产品的暑假销售

三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则

1) 计划分类

2) 不缺货的前提下的计划设定

3）实事求是的原则

4）符合企业长期计划的原则

5）材料可持续适用原则

6）交期与成本平衡原则

7）产能平衡原则

案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛

四、 销售计划体系

1) 原点设计

2) 小号厄运

3) 时间抽管理

案例：某保健品公司的供应链

五、 融合设计

3) 供应链协同设计

4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理

案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破

六、 模型利用

1) 供应链总体方案模型

第六讲：精准计划预测的解决方法与工具

一、 大数定律

1) 硬币游戏

二、 只做一级需求预测

1) 销售发起，避免牛鞭效应

三、 结果导向的预测机制

1) 不考核准确率，考核不准确的后果

四、 分类管理，分而治之

1) 产品分类

2) 供应商分类

3) 客户分类

五、 快速反应

1) 月，周，日，滚动计划，实时更新

六、 中央集权，剑指朝歌

1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户

案例：华为的手机供应链设计

案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理

总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态。

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