吴东翰：物料管理计划与库存管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 物料控制

课程编号 : 41290

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适用对象

生产副总、生产主管、生产计划专员、班组长、物料采购员、仓库管理员

课程介绍

物料计划和排期管理部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败，PMC部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。PMC生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题

物料计划与物料管理是落实企业战略目标和年度经营计划的一个重要的子计划和重要管理手段，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。物料计划编制和物料管理水平的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的物料计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出加之物料管理混乱。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制物料计划及加强物料管理就成了企业当务之急

课程对象：生产副总、生产主管、生产计划专员、班组长、物料采购员、仓库管理员

培训时长：1天，6小时/1天

第一讲：生产计划PMC组织结构

1) 物控员两类角色定位与认知

研讨：如何成为一个优秀的物控员

2) 生产计划与物料计划的相互关联

练习：物料职能分析与职能结构梳理

3) 物料管理的职能定位及追求的目标

工具：70%目标设定与达成路径表

4) pmc（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）

5) PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程

工具：PMC物料计划工作职能矩阵式分析表

6) 传统的pmc结构不适应于生产管理的有效运作

7) 规范的pmc组织结构分析案例

第二讲：策略性采购与物料管理计划

讨论：物料控制难的原因解决

1) 策略性采购管理4项基本原则

2) 策略性采购管理与潜在供应商管理

工具：潜在供应商选择之风险评估

3) 供应商管理与物料管理的匹配度分析

工具：矩阵式物料管理与供应商产能分析

4) 如何与供应商达成物料管理QDCST共识

5) 物料需求的确定流程，需求=预测+订单

6) 订单预测是物料计划顺利执行的前提和基础

演练：物料短缺的原因及对策

7) 工具：综合性产销计划表

8) 物料管理游戏规则[合同评审表]

工具：供应商QDCST评审计划和评审表

9) 滚动物料计划编排流程及组织要求

10) 某工厂季/月/周物料计划编排案例剖析

工具：物料计划安排和目标追踪表

11) 计划变更后的信息沟通流程

研讨：供应商物料供货效率推动四板斧

12) 物料生产进度与物料供货计划的控制方法

工具：物料管理进度管理流程VSM

13) 物料进度失控后的应对处理案例

研讨：物料进度失控后的应对技巧

14) 如何应对插单和紧急订单管理方法

15) 如何应对插单和紧急订单管理案例

第三讲：库存与仓储管理

讨论：产生库存的因素有哪些？

1) 影响仓库高效运作的因素

工具：月份物料需求计划表

工具：建立VMI的管理模式

工具：导入SSTS物流角色的转变

2) 仓库日常作业与注意点

工具：仓库日常管理点检表

3) 有效处理呆滞料的途经

工具：呆滞料管理分析图

4) 导致物料账实不符的因素及不良后果

5) 循环盘点与定期盘点

案例：通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法.

6) 降低库存的有效途径

工具：有效降低库存管理方案

案例：物料周转率项目改善

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• 吴东翰：现场管理和改善: 企业90%的基础管理工作该由谁去落地？90%的效能又该由谁去推动和督导？90%的小事发生在谁身边？如何每天花更少的时间做好：“安全生产，质量把关，设备监控，进度督导，标准化管理的相关工作，更重要的是如何发现问题，解决问题，反馈问题，分享问题全过程的体验，班组长是员工职业精神的榜样，更是人生的教练，和文化的推动者。各个事件背后都隐藏不可告人的惊天秘密及巨大的价值利益链条。但是他们都有着类似的错误与经历，那是他们根本没有做好预防控制，同时没有足够唤醒自己与员工心中的匠心意识。本课程不仅是一门解决问题的系统与技术，更是一门哲学或艺术。它可以协助中基层管理提升解决问题的能力。管理的问题总是千头万绪，管理者如果不能快速找到问题背后的根源，有效地解决问题，就无法有效地提高质量与效率，以及优化最佳成本。那么我们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的最佳方案所困扰。《现场管理和改善》不仅是一门科学治理的技术，更是一门艺术。能够协助职业经理人提升解决问题的能力。在企业管理现场中的问题总是千头万绪，企业管理者如果不能顺利找到问题的根源，有效地解决问题，就无法快速提高管理效率。在这种情况下，人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的方式所困扰。大多数企业缺乏系统、规范的途径，来迅速有效地解决问题。职业经理人往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作成效。第一讲：树立超群的现场管理意识 1) 生活禅：自省不等于自责 2) 如何看到管理负面资讯的正面意义 3) 企业现场管理的铁三角模型 4) 相信自己看到比听到更加重要 5) 影响企业现场管理的4大危机 6) 现场工艺管理的4个策略性方向 7) “被管理困扰的组织”的评价系统 8) 什么是工作及生活的断舍离 9) 要把管理理念融入到工作及生活 10) 企业文化重组的关键是在哪里？ 11) 案例：如何打造有效的现场管理文化第二讲：精益现场问题分析与解决方案一、问题分析与聚焦技术 1) 问题解决流程PSP的定义与目标 2) 5-Why现场问题分析法 3) 思维导图与问题分析的整合技术 4) 如何让员工从失败的案例中成长 5) 建立自动自发解决问题的氛围 6) 如何强化全员工简易工具的应用 7) 避免解决方案与执行形成的“烂尾楼” 8) 化解团队管理的冲突及油条式员工 9) 站在金钱的视角看问题的本质 10) 如何将简易品管工具生活化与效益化案例：问题思考-黄豆油滤油机的故事二、VSM：增加价值与消除浪费的价值流图 1）起步：如何有效绘制价值流程图 2）现状：轮到你自己动手来做了 3）未来：绘制未来理想状态流程图 4）如何让价值流程图更【精实化】 5）改善价值流程图是管理阶层的责任 6）年度价值流程图改善计划书 7）年度价值流程图绩效评估量表三、目视化与6S：让现场一目了然 1）要清晰：任何人都能用眼睛清晰识别 2）定透气：让员工作业环境能轻松高效 3）少障碍：生产及工作流程畅通性规划案例一：CKT生产产品加工前后区分清楚 5）设备管理维护系统TPM及安全风险识别案例二：CKT设备运营及维护状态指示清晰 6）目视化及6S督导及巡查问题改善计划案例三：CKT公司目视及6S改善提案看板四、快速换线八步改善曲 1) 快速换线改善小组 2) 快速换线八步曲 3) 快速换线的实例与技巧 4) 机械加工生产线的快速换线及实例 5) 冲床快速换线改善实例 6) 各种器具实例20则五、作业标准化(Operation Standardization) 1) 作业标准书之构成要素 2) 作业标准书之制作 3) 作业标准之范例 4) 研讨及演练六、如何防止人为疏忽——POKAYOKE防错法 1) 不良的产生及其后果 2) 消除不良的三原则 3) 防错防呆的目的 4) 防错防呆的种类 5) 防错设计的原则与方法 6) 案例讨论 7) 实例分享与案例讨论七、营造全员现场改善的氛围 1) 现场科目浪费的表盘可视化 2) 全员质量改善的方向与机制 3) 项目监控与评审的流程与步骤 4) 项目辅导的准备工作与5个技术 5) 自主改善成果评价细则与标准 6) 全员教育与基础建设的整合 7) PDCA循环是自主改善的基础

• 吴东翰：现场管理与效率提升: 企业90%的基础管理工作该由谁去落地？90%的效能又该由谁去推动和督导？90%的小事发生在谁身边？如何每天花更少的时间做好：“安全生产，质量把关，设备监控，进度督导，标准化管理的相关工作，更重要的是如何发现问题，解决问题，反馈问题，分享问题全过程的体验，班组长是员工职业精神的榜样，更是人生的教练，和文化的推动者。各个事件背后都隐藏不可告人的惊天秘密及巨大的价值利益链条。但是他们都有着类似的错误与经历，那是他们根本没有做好预防控制，同时没有足够唤醒自己与员工心中的匠心意识。本课程不仅是一门解决问题的系统与技术，更是一门哲学或艺术。它可以协助中基层管理提升解决问题的能力。管理的问题总是千头万绪，管理者如果不能快速找到问题背后的根源，有效地解决问题，就无法有效地提高质量与效率，以及优化最佳成本。那么我们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的最佳方案所困扰。《现场管理与效率提升》不仅是一门科学治理的技术，更是一门艺术。能够协助职业经理人提升解决问题的能力。在企业管理现场中的问题总是千头万绪，企业管理者如果不能顺利找到问题的根源，有效地解决问题，就无法快速提高管理效率。在这种情况下，人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的方式所困扰。大多数企业缺乏系统、规范的途径，来迅速有效地解决问题。职业经理人往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作成效。第一讲：现场管理精细化与效率提升一、树立超群的管理意识 1) 生活禅：自省不等于自责 2) 管理者的身份定位和关系 3) 企业现场管理的铁三角模型 4) 相信自己看到比听到更加重要 5) 影响现场效率的4大危机 6) 智慧现场管理的4个策略性方向 7) “被质量困扰的组织”的评价系统 8) 什么是工作及生活的断舍离 9) 要把精益理念融入到工作及生活 10) 企业氛围重组的关键是在哪里？案例：如何打造有效的管理氛围二、精益现场管控模式 1) 丰田式管理：防错装置与暗灯系统 2) 精益5S与目视化看板管理 3) SMED快速换型管理技术 4) 现场OJT与多技能员工 5) 丰田式管理：设备维护与保全技术 6) 过程作业模式与标准精细化 7) OJT与OPL的教育方法与技巧 8) 多技能员工的评价的6个步骤 9) 精细化的方法论体系与要点 10) 标杆现场管理的9宫格图研讨：许多企业买马，但从不训马案例：麦当劳标准全球化的思维三、八大浪费识别与消除 1. 过剩的浪费：需求决定产量案例：CKT生产过剩的识别与消除 2. 运输的浪费：规划决定效率 3. 库存的浪费：现场的提款机案例：JIT库存管理与规划 4. 等待的浪费：碎片时间管理 5. 制程的浪费：高价值的输出 6. 重工的浪费：潜在风险识别案例：CKT重工的规划与管理 7. 动作的浪费：不一致的作业 8. 资源的浪费：资源不配合性四、作业标准化(Operation Standardization) 1) 作业标准书之构成要素 2) 作业标准书之制作 3) 作业标准之范例 4) 研讨及演练五、如何防止人为疏忽——POKAYOKE防错法 1) 不良的产生及其后果 2) 消除不良的三原则 3) 防错防呆的目的 4) 防错防呆的种类 5) 防错设计的原则与方法 6) 案例讨论 7) 实例分享与案例讨论第二讲：流程分析与业务数据管理一、业务流程图分析 1) 案例：如何调制一杯滴滴香浓的咖啡 2) 找出有附加价值及无附加价值的步骤 3) 流程输入及输出指标 4) 流程图绘制应用练习 5) 生产性宏观流程图和动线流程二、业务数据收集计划与抽样方法 1) 业务数据可以帮助我们…. 2) 案例研究－建立新服务流程的时间 3) 资料收集的首要步骤 4) 规划资料收集计划 5) 数据收集表的应用 6) 简单随机抽样 (Simple Random Sampling) 7) 分层抽样 (Stratified Sampling) 8) 丛集抽样 (Cluster Sampling) 9) 系统抽样 (Systematic Sampling) 三、业务数据应用与改进 1) 如何从流程图中发现问题 2) 流程图中的即改方案 3) 数据与趋势图的应用与改进 4) 数据与柏拉图的应用与改进 5) 数据与箱线图的应用与改进 6) 数据与主效应图的应用与改进 7) 数据与过程能力的应用与改进第三讲：业务流程规范及标准化一、精益业务流程编写的要点 1) 标准化作业编写是为谁而做 2) 标准化作业编写是为何而做 3) 有效的精益业务流程是怎么样的 4) 避免形式化的作业流程的存在 5) 如何提升精益业务流程与员工的贴合度 6) 如何有效提升精益业务流程的执行 7) 好的精益业务流程具备三点二、如何有效编写精益业务流程 1) 精益业务流程编写前期调研 2) 精益业务流程步骤分解 3) 每个作业步骤的核心要点 4) 精益业务流程的品质重点 5) 作业流程与实际流程连接力 6) 编写精益业务流程的四要素 7) 精益业务流程的呈现形式三、精益业务流程的教育训练与评审 1) 精益业务流程的OPL拆解 2) 精益业务流程的OPL编写 3) 精益业务流程的OPL教育训练 4) 精益业务流程的评审机制 5) 精益业务流程的绩效考核 6) 精益业务流程的评审会议第四讲：质量问题分析与改进技术一、问题分析与聚焦技术 1) 问题解决流程PSP的定义与目标 2) 5-Why现场问题分析法 3) 思维导图与问题分析的整合技术 4) 如何让员工从失败的案例中成长 5) 建立自动自发解决问题的氛围 6) 如何强化全员工简易工具的应用 7) 避免解决方案与执行形成的“烂尾楼” 8) 化解团队管理的冲突及油条式员工 9) 站在金钱的视角看问题的本质 10) 如何将简易品管工具生活化与效益化案例：问题思考-黄豆油滤油机的故事二、8D在问题分析中的应用技术 1) 8D问题分析与应用技术地图 2) 什么是8D 3) 企业为什么要推行8D 4) 什么时候使用8D 5) G8D适用范围与目标 6) D0 准备G8D 7) D1 建立小组 8) D2 描述问题 9) D3 制定并实施ICAs（临时措施） 10) D4 定义、验证根本原因和问题逃出点 11) D5 选择和验证PCAs（永久措施） 12) D6 实施和确认PCAs（永久措施） 13) D7 防止问题再发生 14) D8 表彰小组和个人的贡献 15) G8D 改善案例

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