吴东翰：五大工具运营实操技术

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课程概要

培训时长 : 5天

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课程分类 : 产品管理

课程编号 : 41292

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适用对象

课程介绍

课程背景：

中小型企业的80%的基础管理工作都应该谁去落实？80%的效率提升都应该谁去推动？80%的粗制滥造小事件都每天发生在谁身边？是谁每天从早到晚始终目不转睛盯着现场？是谁每天从早到晚严守把控作业安全、产品缺陷、设备保养、进度督导、规范作业的执行监督？又是谁第一个愿意与员工在失败中共同学习与成长？企业引入了不同类型的西方式管理理论、各种管理体系认证的洗礼，为什么公司还是找不到更好的五大工具应用的方向与方法？上有政策，下有对策，为什么企业家的想法总是不能让员工上下一致的理解与认同？谈谈五大工具的应用和成果，为什么部份企业总是不停的在重复思想、行为和成果的“两张皮”现象

IATF 16949的五大工具类课程，即APQP产品质量先期策划和控制计划、PPAP生产件批准程序、FMEA潜在失效模式及后果分析、SPC统计过程控制、MSA测量系统分析是IATF所推荐的配套核心工具手册。为了在中国推广和借鉴国际汽车工业质量管理先进经验，促进和提高中国汽车等行业整体质量管理和质量保证水平，推出最新版五大核心工具培训课程，并将结合深入浅出的案例阐述工具类课程在实际工作中的运用并有针对性的解答学员的疑难问题。

课程收益：

● 提升五大工具的意识与能力，并推动全员工主动参与五大工具变革的活动

● 梳理五大工具工厂经营基本策略，并如何化“不可能”为可能的关键能力

● 掌握五大工具与业务整合必杀技、让五大工具变得如此的轻松、简单有效

● 提升五大工具应用创新模式中所需要的综合能力，降低应用化带来的成本

● 推动落地五大工具与制造业解决方案的方法技巧，促进整体性变革有效性

● 建立五大工具推动的标准和流程，以及优化业务服务中的标准，和满意度

● 掌握五大工具应用人才开发能力，以及关键业务流程的持续改进活动推广

课程优势：

本课程以项目策划和项目管理为基础，用具体的案例为依托，详细讲解在新产品导入、现有产品管控过程中如何灵活运用APQP、控制计划、FMEA、SPC、MSA以及PPAP等工具，并通过深入浅出的演练习使学员掌握五大核心工具关键要点

课程时间：5天，6小时/天

课程对象：R&D工程师/生产工程师/品质改善工程师/生产单位主管/品质主管经理/生产厂长、主管、工程QA\QC部门主管﹑IE﹑PE﹑QE等工程师﹑现场管理及设计研发技术人员等。

课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评

第一讲：APQP-产品质量先期策划

1) 第一阶段：计划和项目确定

a) 顾客心声 ( VOC )

b) ─ 市场调查

c) ─ 保修记录及质量信息

d) ─ 小组经验

e) 经营计划 / 营销策略

f) 产品 / 制程标竿数据

g) 产品 / 制程假设

h) 产品可靠度研究

i) 顾客输入

j) 实战演练

2) 第二阶段：产品设计与开发

a) 设计目标

b) 可靠性和质量目标

c) 初始材料清单

d) 初始过程流程图

e) 初始产品和过程特殊特性清单

f) 产品保证计划

g) 管理者支持

h) 实战演练

3) 第三阶段：过程设计和开发

a) DFMEA

b) 可靠性和装配特性

c) 设计验证与设计评审

d) 样件制造--控制计划

e) 工程图(包括数学数据)

f) 工程规范与材料规范

g) 图样和规范更改

h) 新设备、工装和设施要求

i) 产品/过程特殊特性

j) 量具和有关试验设备要求

k) 小组可行性承诺和管理者支持

l) 实战演练

4) 第四阶段：产品和过程的确认

a) 包装标准

b) 产品/过程质量体系评审

c) 过程流程图

d) 场地平面布置图

e) 特性矩阵图

f) PFMEA

g) 试生产控制计划

h) 过程指导书

i) MSA计划

j) 初始过程能力计划

k) 包装规范

l) 管理者支持

m) 实战演练

5) 第五阶段：反馈、评定和纠正措施

a) 试生产

b) MSA评价

c) 初始能力研究

d) 生产件批准

e) 生产确认试验

f) 包装评价

g) 生产控制计划

h) 质量规划签署与管理阶层支持

第二讲：PPAP—生产件批准程序要求

一、通知顾客和提交要求
二、必须向顾客提交的生产件批准PPAP
1、一种新零件或产品
2、对以前提交的零件不合格之处进行纠正
3、由于设计规范、技术规范或材料改变及编号的工程更改。
4、散装材料。
三、无需通知顾客的情况
四、提交的5个等级
五、零件提交状态
六、顾客PPAP状态（三种情况）
七、过程要求
八、记录和标准样品的保存

第三讲：MSA-测量系统分析

一、计数型测量系统分析实战

计数型测量系统分析基本简介

计数型测量系统分析基本术语
计数型测量系统分析的使用时机
案例：Y公司的案例解析

实验前的工作准备

选择实验产品的基本方法
挑选检验人员基本原则
计数型测量系统分析应具备的条件是什么？

计数型测量系统分析执行思路与流程

计数型测量系统分析的执行流程
如何监控实验的现场
如何把握计数型测量系统分析流程的关键控制点
案例：花生模拟实验

分析与改正

如何阅读计数型测量系统分析的报告
计数型测量系统分析改进的四大法门
案例：X公司分析与研讨

二、计量型测量系统分析实战

计型测量系统分析基本简介

计量型测量系统分析基本术语
计量型测量系统分析的使用时机
案例：T公司的案例解析

分辨力和稳定性

什么是测量系统分析的分辨力
分辨力对过程控制与分析的影响
什么是测量系统分析稳定性
稳定性对过程控制与分析的影响

偏倚和线性

偏倚和线性的计算
偏倚和线性的回归拟合线
Miitab对偏倚和线性的分析
案例：学员演练与分析

重复性和再现性

重复性和再现性
精确度分析
Miitab对重复性和线性的分析
案例：学员演练与分析

第四讲：FMEA-失效模式和影响分析

一、失效模式影响分析(FMEA)的系统讲解

1) 什么是FMEA

2) 实施FMEA的好处

3) FMEA的要素

4) 实施FMEA的前期准备

a) 流程图

b) 因果分析

5) FMEA列表

6) 系统与子系统

7) 接口和交互作用

8) 新版FMEA差别是什么

二、 FMEA类型及展开

1) 系统中的FMEA

2) 设计中的FMEA

3) 过程中的FMEA

三、过程PFMEA的实施步骤（程序）

1) PFMEA的实施准备

a) PFMEA的实施准备时机

b) 成立并组建PFMEA团队

c) 收集并准备相似产品的历史资料

2) PFMEA的实施案例

3) PFMEA的依据：流程图及风险评定

案例：CKT空调特殊特性

练习：流程图及确定特殊特性

第五讲：SPC-统计过程控制

一、统计过程控制的8大实战流程

Gate—01 关键顾客特性CTQ

透过CTQ的展开，掌握顾客（产品）的要求？
关键顾客特性的展开从哪里来，又往哪里去？
案例演练：我的关键顾客特性在哪里？

Gate—02制程分析Process Flow

如何绘制出属于你项目改进的流程图?
Process Flow的用处何在?
案例演练：影响项目因素在哪里？

Gate—03 合理的抽样及群组Samplig Sbgropig

如何合理的抽样技巧—既能满足项目的要求，老板又不心痛？

Gate—04 量测系统分析MSA

量测系统分析MSA背景介绍及目的？
量测系统分析的实战步骤及核心关键控制点？
情景：现场演示法，巧克力模拟试验

Gate—05 稳健制程管理Stability

如何聆听稳健制程的声音？
从稳健制程管理看工艺异常？

Gate—06 制程能力分析Capability

企业多年使用CPK系列工具，为什么企业家却失去对管理工具的信心？
制程能力分析的实战步骤及核心关键控制点？
案例：我的制程能力有管控吗？

Gate—07 制程改善与最佳化Optimizatio

如何让制程改善效果是永恒持续的
2K实验设计与控制计划
改善效果的监控系统
改善效果的监控系统

Gate—08 六西格玛基础建设 Six Sigma Eviromet

了解六西格玛导入前的作业要点
如何架构六西格玛管理基础建设
指导并建立可行的六西格玛管理的推进系统

二、统计过程控制中的管制图应用

统计过程控制概论

统计过程控制发展史
统计过程控制功效说明
特殊原因与一般原因
统计过程控制的基础工作

计量型管制图分析

绘制管制图形的10大步骤
管制图形上下限计算要求与技巧
管制图形的3大判稳与8大判异
案例分析：学员实战演练

计数型管制图分析

移动产生率的介绍与说明
管制图形的判读
管制图形在Excel软件中的应用
案例：学员实践演练

三、统计过程控制项目改进与推行技术

统计过程控制的推行技术

统计过程控制的推行战略
统计过程控制的推行流程
如何应对推行过程中问题
“临床实习”模式辅导模式
案例：H公司的推行规划

项目主题之选择与构思

项目主题选择的基本参考思路
项目主题选择的分析工具
项目主题选择的关系矩阵表
案例：H公司的项目主题选择结果

项目改进的基本流程

项目改进的流程与思路
项目改进的核心关键流程
项目改进的实践技巧

案例：学员实战演练

项目财务规划指导
如何衡量项目的财务收益
项目财务收益基本类型？
项目财务收益计算的基本思路
案例：Y公司的财务收益是这样计算的

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• 吴东翰：现场管理和改善: 企业90%的基础管理工作该由谁去落地？90%的效能又该由谁去推动和督导？90%的小事发生在谁身边？如何每天花更少的时间做好：“安全生产，质量把关，设备监控，进度督导，标准化管理的相关工作，更重要的是如何发现问题，解决问题，反馈问题，分享问题全过程的体验，班组长是员工职业精神的榜样，更是人生的教练，和文化的推动者。各个事件背后都隐藏不可告人的惊天秘密及巨大的价值利益链条。但是他们都有着类似的错误与经历，那是他们根本没有做好预防控制，同时没有足够唤醒自己与员工心中的匠心意识。本课程不仅是一门解决问题的系统与技术，更是一门哲学或艺术。它可以协助中基层管理提升解决问题的能力。管理的问题总是千头万绪，管理者如果不能快速找到问题背后的根源，有效地解决问题，就无法有效地提高质量与效率，以及优化最佳成本。那么我们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的最佳方案所困扰。《现场管理和改善》不仅是一门科学治理的技术，更是一门艺术。能够协助职业经理人提升解决问题的能力。在企业管理现场中的问题总是千头万绪，企业管理者如果不能顺利找到问题的根源，有效地解决问题，就无法快速提高管理效率。在这种情况下，人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的方式所困扰。大多数企业缺乏系统、规范的途径，来迅速有效地解决问题。职业经理人往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作成效。第一讲：树立超群的现场管理意识 1) 生活禅：自省不等于自责 2) 如何看到管理负面资讯的正面意义 3) 企业现场管理的铁三角模型 4) 相信自己看到比听到更加重要 5) 影响企业现场管理的4大危机 6) 现场工艺管理的4个策略性方向 7) “被管理困扰的组织”的评价系统 8) 什么是工作及生活的断舍离 9) 要把管理理念融入到工作及生活 10) 企业文化重组的关键是在哪里？ 11) 案例：如何打造有效的现场管理文化第二讲：精益现场问题分析与解决方案一、问题分析与聚焦技术 1) 问题解决流程PSP的定义与目标 2) 5-Why现场问题分析法 3) 思维导图与问题分析的整合技术 4) 如何让员工从失败的案例中成长 5) 建立自动自发解决问题的氛围 6) 如何强化全员工简易工具的应用 7) 避免解决方案与执行形成的“烂尾楼” 8) 化解团队管理的冲突及油条式员工 9) 站在金钱的视角看问题的本质 10) 如何将简易品管工具生活化与效益化案例：问题思考-黄豆油滤油机的故事二、VSM：增加价值与消除浪费的价值流图 1）起步：如何有效绘制价值流程图 2）现状：轮到你自己动手来做了 3）未来：绘制未来理想状态流程图 4）如何让价值流程图更【精实化】 5）改善价值流程图是管理阶层的责任 6）年度价值流程图改善计划书 7）年度价值流程图绩效评估量表三、目视化与6S：让现场一目了然 1）要清晰：任何人都能用眼睛清晰识别 2）定透气：让员工作业环境能轻松高效 3）少障碍：生产及工作流程畅通性规划案例一：CKT生产产品加工前后区分清楚 5）设备管理维护系统TPM及安全风险识别案例二：CKT设备运营及维护状态指示清晰 6）目视化及6S督导及巡查问题改善计划案例三：CKT公司目视及6S改善提案看板四、快速换线八步改善曲 1) 快速换线改善小组 2) 快速换线八步曲 3) 快速换线的实例与技巧 4) 机械加工生产线的快速换线及实例 5) 冲床快速换线改善实例 6) 各种器具实例20则五、作业标准化(Operation Standardization) 1) 作业标准书之构成要素 2) 作业标准书之制作 3) 作业标准之范例 4) 研讨及演练六、如何防止人为疏忽——POKAYOKE防错法 1) 不良的产生及其后果 2) 消除不良的三原则 3) 防错防呆的目的 4) 防错防呆的种类 5) 防错设计的原则与方法 6) 案例讨论 7) 实例分享与案例讨论七、营造全员现场改善的氛围 1) 现场科目浪费的表盘可视化 2) 全员质量改善的方向与机制 3) 项目监控与评审的流程与步骤 4) 项目辅导的准备工作与5个技术 5) 自主改善成果评价细则与标准 6) 全员教育与基础建设的整合 7) PDCA循环是自主改善的基础

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