李彩玉：中高层管理者组织发展设计与目标管理落地

课程背景：

在当今快速变化的商业环境中，中高层管理者面临着前所未有的挑战。随着市场竞争的加剧和技术的飞速发展，如何有效地设计组织发展策略、实现目标管理的落地，成为摆在每一位管理者面前的重大课题。

然而，现实情况却不容乐观。许多中高层管理者在组织发展过程中，往往陷入“头痛医头、脚痛医脚”的困境，缺乏系统性的组织发展规划。同时，在目标管理的实施过程中，也存在着目标设定不合理、执行力度不足、监控与反馈机制不完善等问题，导致组织目标难以实现。

针对这些痛点与难点，本课程旨在为中高层管理者提供一套切实可行的组织发展设计与目标管理落地方案。课程将结合理论与实践，深入剖析组织发展的内在逻辑和目标管理的核心要素，帮助管理者掌握组织设计的基本原理和方法，学会制定科学合理的目标管理体系，并能够有效推动目标的落地执行。

通过本课程的学习，中高层管理者将能够全面提升组织发展设计与目标管理的能力，为组织的持续发展和竞争力的提升奠定坚实基础。同时，课程还将引导管理者转变思维方式，从战略高度审视组织发展问题，以更加开放和创新的姿态迎接未来的挑战。

课程收益：

1. 掌握组织发展系统方法，确保发展连贯有效。

2. 深入理解目标管理，制定科学策略。

3. 提升目标设定与执行，提高组织效率。

4. 完善监控反馈机制，推动持续改进。

5. 培养战略思维，支持长远发展。

6. 优化组织文化与团队建设，创造良好环境。

7. 提高资源利用效率，实现最大化利用。

8. 增强适应变化能力，应对市场挑战。

课程时间：

4天3晚， 6小时/天

授课对象：

企业高层管理人员

授课方式：

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%

课程说明：

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

第一部分  绘蓝图-如何建设可持续发展的企业文化

案例：海底捞的员工为什么如此敬业？

企业文化建设三层核心

第一讲 提升认知-企业文化的建设初心

一、文化让民族传承

案例：从四大文明古国的兴衰说起

二、文化让国家强盛

案例：***：道路自信、理论自信、制度自信、文化自信

三、文化让企业卓越

1. 企业文化是决定企业从优秀到卓越的核心要素

2. 市场竞争的最高层次是文化竞争

3. 资源会枯竭，唯有文化生生不息

收获：认识企业文化的重要性，为落实公司的战略奠定坚实基础

第二讲 大道至简-企业文化建设的核心

一、企业文化的核心本质

1. 与生俱来

2. 潜移默化

3. 传承进化

4. 全体认同

5. 自觉遵循

二、企业文化的四个层次

1. 形象层

2. 行为层

3. 制度层

1）“破窗“理论

2）“火炉“原则

4. 理念层

三、卓越企业文化的5个核心

1、有待遇

2、有前途

3、有感情

4、有知识

5、有成就

收获：掌握企业文化建设的核心及方法

第三讲 他山之石-向领军企业学习企业文化

一、主要企业价值观溯源

1. 忠诚

v 文臣死谏，武将死战

案例：张仪大胆谏言废后废太子

李世民第一次上朝魏征大骂

v 武将战死

案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营

忠义代表关羽

2. 人本

1）爱才之心

2）识才之眼

3）求才之渴

4）用才之能

5）容才之量

案例：刘备三顾茅庐请孔明

乾隆与和申

3. 协作

案例：再品西游记

4. 诚信

v 立国之基

案例：周幽王烽火戏诸侯

v 事业之道

案例：胡雪岩：戒欺

v 生存之本

案例：曾子杀猪 尾生沉水

5. 匠心

案例：匠人匠心-稻田里的守望者

我在故宫修文物的日子

6. 创新

案例：苟日新,日日新,又日新。——《礼记大学》

墨子与公叔班

二、向领军企业学习

1. 狼性华为

2. 海尔是海

3. 阿里巴巴

4. 海底捞学不会

5. 腾讯

6. 格力：中国造

收获：学习古今及卓越企业文化，帮助企业快速培育更优秀的企业文化

第四讲 落地生根-卓越企业文化体系搭建及落地

一、企业文化传承的四个环节

1. 固化于制

2. 内化于心

3. 外化于形

4. 知行合一

思考：企业文化真是竞争优势的来源吗？

u 是否具有价值

u 是否稀有

u 是否难以模仿

u 是否不可替代

二、企业文化落地的八个步骤

1. 找好路径从虚到实

2. 找好载体从虚到实

3. 找好典型从隐到显

4. 从上到下从点到面

5. 从内到外、从点到面，打造品牌

6. 用好环境，从视觉到知觉

7. 虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合

8. 系统规划和策划，联动提升

三、 企业文化正步走-提升员工效能

1. 一化

2. 二划

3. 三画

4. 四话

四、如何利用文化创建竞争优势

1、描述现有的企业文化

2、构建新的企业文化体系

3、制订文化管理计划

4、执行文化管理计划

5、对文化进行监控

五、构建有竞争力企业文化的关注点

1、文化管理团队的组建

2、关注员工的身心健康

3、领导必须要身体力行

六、 打造六感赋能企业文化

1、给员工安全感-让员工放心

案例：视频：金婚

工具：三种安全感的建立

2、给员工存在感-给员工重视

案例：师带徒

3、给员工参与感-提升员工潜力

案例：三国演义关羽温酒斩华雄

4、给员工归属感-让员工无忧

案例：汉武大帝

5、给员工成就感-提升员工价值

6、给员工荣耀感-使员工无悔

案例：打造全员造梦文化

第二部分 定战略——基于战略目标的组织结构设计

第一讲 管理者成长阶段分析

一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

1、管理者的组织定位

2、企业发展阶段分析

3、承上启下的中坚作用

二、组织管理者岗位组织定位

1、管理职能

2、职责履行

3、管理职责

三、组织管理者岗位匹配原理

1、人岗：能位匹配，同素异构

2、岗岗：组织结构，适应战略

3、人人：心理学第一定律

第二讲：组织机构的认知

一、组织诊断：诊断组织职能结构模式

案例分析：组织结构发展历程图

1、组织结构的定义

2、组织结构的原则

3、组织结构的流程

二、组织机构与公司盈利模式之间的关系

1、组织机构的含义

2、组织机构与公司业务匹配

3、组织结构对公司价值创造与客户需求满足的影响

第三讲 组织结构设计

一、组织设计前的分析

1、一盘二定四析法

2、组织设计的四个基础

二、组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

案例：发现问题-思考问题-解决问题。

u 影响组织结构设计的内外部因素

u 波特五因素分析法

u PEST分析法

u 影响组织结构变革的程序及四大因素

三、四种组织结构设计

1、事业部制的组织结构设计

u 事业部制组织的特点和管控模式设计

案例 ：集团的组织结构设计

2、矩阵式组织结构设计

u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析

u 矩阵式组织职责权限划分

案例：某科技公司某项目组织结构设计

3、垂直管理的组织结构模式

4、扁平化组织

u 信息高效流通和个性化市场需求带来的去中心化需求

四、组织流程：无流程，不扁平

1、流程化管理——高效基础

2、扁平化管理——创造基础

3、扁平化保障——充分授权

4、组织流程化的六脉神剑

u 管理幅度

u 管理层级

u 分工适度

u 流程优化

u 职能信息

u 集分有度

五、组织干预：组织发展干预策略

1、组织发展的四个阶段

u 初创阶段

u 成长阶段

u 成熟阶段

u 变革阶段

2、5G代理的干预变化因素

u 动态竞争迭代加速

u 个体价值自由交易

u 跨界融合遍地开花

u 组合联盟无处不在

u 商业角色进化重构

3、组织干预五大法则

u 结构干预

u 人文干预

u 流程干预

u 人效干预

u 质量干预

第四讲：岗位分析与岗位说明书

一、岗位说明书编写的原则

1、必须对事不对人

2、必须是双向沟通

3、必须是关键职责

4、职责与职位有关

5、具有前瞻性

6、具有指导性

二、岗位说明书的内容

1、岗位规格说明

u 基本资料

u 岗位职责

u 监督及岗位关系

u 工作内容

u 岗位权限

u 劳动条件和环境

u 工作时间

2、员工规格说明

u 所需资历

u 心理品质

u 能力要求

u 知识

u 专业技能

u 绩效管理

三、关于岗位说明书的名词说明

1、工厂名称

2、版本号

3、编号

4、职位头衔/编制

5、部门/组/单位/科室

6、汇报的上司的岗位名称

7、编写日期

8、向同一上司汇报的其它同级职位

9、直属下属

10、岗位工作描述

11、权限

12、主要责任及完成主要责任所需的方法及其衡量标准

13、工作年限

14、相关工作经验年限

15、技能

16、在一些学科上的特别要求

17、附加信息说明

18、其它要求

19、架构图

四、如何撰写岗位说明书

1、如何描写主要职责

2、如何描写权限

3、如何的描写主要责任、完成主要责任所需的方法及其衡量标准

工具一：岗位说明书模版

工具二：岗位说明书常用动词词典

演练：每个小组依据老师的模版做出一份岗位说明书

第三部分：抓业绩-基于战略导向的绩效管理体系构建

第一讲 认知篇-正确的了解OKR

导入：科学管理之父-泰勒

目标管理大师-德鲁克

OKR创始人-葛洛夫

一、什么是KPI和OKR

1、KPI的定义与标准

2、OKR的定义与标准

案例：如何让猫吃辣椒

二、OKR与KPI十大不同关键点

u 实质是管理方法

u 自我管理

u 目标+关键结果

u 聚焦优先及关键

u 动态调整，不断迭代

u 上下结合，360度对齐

u 目标及结果公开透明

u 持续跟踪

u 富有挑战

u 不与绩效挂钩

三、OKR操作的五个误区

1、形式上OKR，实则还是KPI

2、目标制定方式仍是自上而下

3、将OKR作为绩效考核的依据

4、OKR没有做到完全公开透明

5、制定好OKR就认为万事大吉

第二讲：实战篇-OKR实施与落地

一、目标有野心

1、目标必须超越自己

2、目标突破限制

案例：某公司营销经理OKR目标解析

二、如何撰写目标

导入：目标撰写的范式

What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）

1、目标的四种组合模式

u 目标=动词+名词

u 目标=动词+形容词+名词

u 目标=副词+动词+名词

u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）

2、目标的特征

u 定性描述，用文字而非数字

u 明确行动方向

u 责任范围可控:至少能达到70%程度

u 对应周期可完成

u 能鼓舞人心：不舒服的兴奋感

u 精简：不超过20个字

三、确定关键结果

1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务

案例：按策略制定关键结果

案例：按维度制定关键结果

案例：按任务制定关键结果

2、课后作业实操：练习

u 用策略方法制定一个OKR

u 用维度方法制定一个OKR

u 用任务方法制定一个OKR

3、关键结果的四种类型

u 比率型KR:案例分享

u 里程碑型KR:案例分享

u 数量型KR:案例分享

u 主观型KR:案例分享

四、撰写关键结果

u 导入：关键结果撰写的范式

u How:（如何做），How Much：（达到什么程度）

1、关键结果的两种情况

u 关键结果=过程+结果

u 关键结果=结果

2、关键结果制定的3个特征

u 符合SMART原则：

工具：SMATR检查表模板

u 基于价值

工具：基于任务和基于价值的OKR举例

u 是关键的

五、OKR检查

工具：OKR检查清单

六、OKR实施与落地流程

1、设定实施时间框架：

工具：实施时间框架表

2、制定公司年度战略OKR

工具：团队共创-确定公司目标

工具：世界咖啡-确定关键结果

产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版

3、制定团队季度OKR

产出成果：团队季度OKR，附表格模版

4、制定员工季度OKR

产出成果：员工季度OKR，附表格模版

5、OKR共识会

u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容

u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可

u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表

u 复盘会：工具：个人/团队复盘表

案例：某银行及互联网公司OKR推行分享

附赠：各种工具的运用

工具1：公司年度战略OKR

工具2：团队年度OKR

工具3：OKR检查清单

工具4：个人OKR

工具5：OKR周报

工具6：OKR月报

工具7：OKR评分

工具8：OKR复盘表

第三讲：面谈篇-OKR绩效面谈及反馈

问题：什么时候进行面谈时间最佳？

一、绩效面谈的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

二、绩效面谈的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

三、绩效面谈的七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考：这样的7类该如何谈

工具：绩效辅导面谈的2大工具

第四部分 定军心-管理者人的人才激励与赋能

第一讲：管理者的认知与定位

一、管理者的角色认知与变换

1、管事

2、理人

3、带队

二、管理人员的职责范围 

1、目标管理：互联网企业目标管理的特点
2、绩效管理：互联网企业绩效管理特点
3、人员管理：员工工作技能提升与积极性提升
4、团队管理：团队组织工作的本质及技巧

三、管理人员的能力范围 

1、角色管理能力：五种工作角色的关系处理 
2、时间管理能力：平衡效率与价值的技法
3、沟通能力：基于绩效的沟通模式
4、领导能力：非权力领导力的认知

四、管理者的五项职业修炼

1、职业化品德

2、职业化形象

3、职业化心态

4、职业化行为

5、职业化人格

案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂

五、管理者的成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

第二讲-目标篇-目标管理与落地

案例：日本选手山田本一《马拉松冠军的故事》

案例：费罗伦丝.查德威克的故事

一、目标管理的意义是什么

1、个人成长的需要

u 化问题为目标

u 变被动为主动

2、企业发展的需要

u 实现可持续发展

u 更具市场竞争力

u 实现组织目标与个人目标的统一

二、目标管理三大基本原则

1、SMATR原则

2、方向统一原则

3、进度统一原则

三、目标与计划管理的特征

1、共同参与目标制定

2、分目标与总目标一致

3、目标可衡量

4、关注结果

5、及时地反馈与辅导

6、以事先设定的目标评估绩效

案例：猴子管理

四、目标的梳理及工具-思维导图

1、思维导图的原理

2、思维导图的绘制

实操：给团队制定一个可落地的目标

五、目标设定到落地五步曲

1、列出目标清单

2、设定时间框架

3、写下行动计划

4、定期调整目标

5、记录达成情况

6、达成目标奖励

第三讲 赋能篇-管理者人才激励与赋能技术

一、管理者如何才能体现自身价值

1、给出目标方向--绩效为王

2、理解人生真谛--关注团队

3、迈向美好未来--带队育人

二、管理者提升员工绩效的技巧

1、统一目标

2、成就梦想

3、发现短板

4、提升能力

5、实现承诺

6、改进管理

案例：火神山医院为何能在10天内完工，工人冒死赶工，分文不取？

三、如何运用心理学来激励95后

1、五大心理学激励理论

u 需要与动机理论

u 强化理论

u 双因素理论

u 期望理论

u 公平理论

互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果

案例：如何让猫吃辣椒

2、精神科学VS自然科学

2.1 情感激励--精神科学

视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人

2.2 荣誉激励--精神科学

案例：淘宝的双11现场

2.3 物质激励---自然科学

实验：1美元

结论：小利益+大情感=1美元

四、管理者八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

课程小结及答疑