课程背景：
VUCA时代，全球的社会经济环境日新月异，经济全球化、信息网络技术高速发展以及新的管理理念及管理方式层出不穷，组织内外部环境正发生着深入持久的变革。因此，组织的人力资源管理职能必须要做到与时俱进，应对变换莫测的世界。新形势下，人作为知识的创造者和应用者，是组织最重要的资源和核心生产力，人力资源管理将成为组织的战略行为，而不仅仅是组织内部的一般职能，其地位将更加突出，意义将更加重要。
随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、关键人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家：
u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？
u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？
u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？
本课程深入讲解如何识别关键人员、如何做好关键人才的发展规划、结合大量的案例及实操，使学员掌握关键人才在识别、激励、赋能、和关键人才梯队搭建方面的具体技能和方法。
课程收益：
1、认知变化时代人力资源面临的挑战，掌握应对的关键点；
2、了解传统人力资源向HR三支柱转型，学习先进企业案例；
3、掌握企业关键人才的激励与赋能，提升关键人才忠诚度；
4、掌握企业关键人才的培养与辅导，提升高举人才的效能；
5、掌握企业关键人才的搭建与管理，提升关键人才竞争力。
课程对象
企业老板/法人、企业中高层管理者、人力资源管理者
课程结构模型：
课程赠送工具：
时间安排：
1-2天，6小时/天
课程形式：
讲授55%、视频解析5%、案例分享10%、小组演练20%、工具10%
课程大纲
第一讲：洞察趋势——数字化下的人力资源趋势与挑战
一、人力资源管理的八大新趋势
u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理”
u 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略”
u 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱”
u 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化”
u 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才”
u 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制”
u 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR”
u 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘”
案例1：新媒体招聘方法解析
二、人力资源管理的新挑战
u 挑战一：新生代员工闪亮登场
u 挑战二：关键岗位人才流失快
u 挑战三：用工关系越来越紧张
u 挑战四：人才胜任力缺乏依据
u 挑战五：薪酬福利缺乏激励性
案例2：新生代员工的特征分析
三、数字化转型的新方向
1、什么是HR数据化转型
2、HR在数字化转型中遇到的难题
第二讲：转变思维——人力资源管理的商业思维
讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？
一、战略思维
1、做个懂战略的HR
2、基于公司战略的人力资源布局
二、经营思维
1、产品思维
2、营销思维
3、客户思维
4、财务思维
三、人财思维
1、GFT人才思维模型
2、人财盈利思维
案例：人力资源管者如何帮企业盈利
四、跨界思维
1、单一到全面
2、技术到管理
3、管理到市场
案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源
五、整合思维
1、人才共享思维
2、人才使用与置换思维
3、人才合伙思维
4、人才聚合思维：
5、人才价值共享思维
6、人才网格化思维
第三讲：与时俱进——传统人力资源向HR三支柱转型
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念，
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
四、HR三支柱案例
1、华为的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
第四讲：培养骨干——做好关键人才培养及激励
案例导入：谁是您企业的关键人才
一、关键人才的六大核心特征
1、认知力
2、洞察力
3、思考力
4、创新力
5、好奇心
6、进取心
二、识别和挖掘公司的关键人才
案例：北大韦神
1、识别人才的独特优势
2、识别人才的行为方式
3、识别人才的价值取向
三、关键人才识的四个关键动作
1、望——观其行
2、闻——听其言
3、问——问其历
4、切——挖其根
四、关键人才梯队搭建与管理
第一步——定位
1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型
案例：华为关键人才特质
2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度
3、设计关键人才发展计划
第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？
工具：关键人才一二七赋能方法
10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化
1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法
方法：互动式学习设计+终身式学习引导
2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法
方法：一对一教练辅导+团队教练实施
3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法
解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用
第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？
案例：向阿里学习如何激励员工
1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化
视频：刘备向高手示弱
2、中期激励——帮助员工设计成长路径
目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！
案例：某上市企业关键人才培训四步曲
3、短期激励——定义员工的行为价值
目标：为员工每一个行为定价赋值！
方法：薪酬+绩效的例外设计
李彩玉