课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
课程时间：4-5天，6H/1天
课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质
【导入】企业为什么要做绩效管理？
一、绩效管理概述
1、企业绩效结构
（1）组织绩效
（2）系统和流程绩效
（3）个体工作绩效
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2、绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
二、绩效管理的基础解析
1、绩效管理涉及到三个层面
2、绩效管理的三级表现
3、三种机制辅助绩效管理的契约表现
4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
三、绩效管理的成功范式
1、绩效管理的角色定位
2、绩效管理失败的5大原因
3、成功绩效管理的“1-2-3”法则
【解读】绩效管理的本质
四、绩效管理的四个环节
1、绩效计划
2、绩效监控
4、绩效考核
5、绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第二讲：两种重要的绩效管理方法介绍
一、BSC的绩效管理体系
1、基于财务指标明确的前提下，如何链接客户、内部运营流程和学习与成长？
（1）财务层面：从起点关注如何增长
（2）客户层面：聚焦点关注价值主张
（3）内部流程层面：作重点关注价值实现
（4）学习成才层面：夯基点关注能力提升
【演练】寻找实现财务指标的强相关指标（关键成功因素）
2、指标分解要定义结果与过程类指标
【解读】滞后性指标与领先性指标
【演练】基于滞后指标的反向设计
3、设计指标名称的注意事项
4、建立BSC系统行动方案
（1）行动方案与目标支撑
（2）行动方案设计概要
【工具及演练】BSC行动方案策略分析表
5、通过BSC总览业绩情况
（1）业绩质询和分析
【案例】某企业业务质询会
（2）BSC回顾会议
【案例】某企业年度经营复盘
（3）审视学习与成长
二、OKR绩效管理体系
【故事】阿塔兰忒的比赛
1、OKR的基本思想
2、OKR与KPI的相同点与不同点
【讨论】我们的哪些工作适合OKR？
1、“O”的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）“O”从哪里来？
（2）“O”的确立要求
【案例】一个有效目标的图例
【演练实操环节1】基于你2024年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标
2、“KR”的生成与技巧
【导入】毛主席是如何分解解放战争的
（1）设置“KR”的基本原则
（2）好的“KR”的必备特质
（3）制定“KR”的技巧
【策略】KR制定的三大思路
（1）策略思路
（2）维度思路
（3）任务思路
【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解
【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs”
3、OKR制定的流程
（1）创建
（2）对齐
（3）精炼
（4）定稿
（5）发布
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比
4、OKR的设定频度和数量
【问题】为什么OKR目标无法达成？
第三讲：绩效目标的设定
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
一、从战略目标到关键任务
1、从战略到经营是如何被实现的？
【落地】3个阶段的链接
2、聚焦关键任务
（1）企业年度硬仗
（2）部门年度硬仗
【思考】聚集关键任务的视角
3、对硬仗进行界定描述
【工具】硬仗呈现表
二、从关键任务到行动策略
1、找到打赢硬仗的关键动作
【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？
2、将关键任务转化为行动的方法
（1）指标结构分析法
（2）目标任务动作法
（3）流程关键控制点法
（4）贡献路径图法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
三、基于KPI的绩效指标体系的设计
1、KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
2、KPI设计的三种思路
（1）内部导向法
（2）外部导向法
（3）平衡计分卡
3、五大步骤实现KPI体系的设计
（1）梳理指标
（2）筛选指标
（3）权重设计
（4）确定标准
（5）修正确认
4、KPI描述的10大要素
5. KPI目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计
四、定量指标与定性指标的设计
1、定量指标的三个关键值
2、定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业定性指标设计展示
五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
1. 职能部门考核难点分析
2. 职能部门考核解决对策：
（1）常规职责：红绿灯考核
（2）管理推动：滚动GS考核
（3）服务支撑：内部满意度评价
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【模板引申】某公司的能力态度考核量表
【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人
六、KPI考核评分的方法和周期设计
1、常见的绩效评分方法及应用解析
（1）层差法
（2）比率法
（3）减分法
（4）非此即彼法
（5）说明法
2、特殊情况的绩效评分
【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核
3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路
七、设计绩效考核表
【案例】某岗位绩效考核表设计讨论
【现场分享】绩效考核表如何设计
八、绩效目标的协同
1、确保组织三级绩效目标的协同
2、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
第四讲：绩效监控的实施
一、绩效目标落地的关键思考
1、滞后指标和领先指标
【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？
2、识别指标实现的关键成功因素
【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别
【工具】关键成功因素判别表
3、识别指标实现的关键风险瓶颈
【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？
【练习】目标策略识别表
二、绩效目标落地过程管理
1、做好四个行动
2、做好过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
3、过程跟踪的三大要事
【思考】三报三会到底有多重要？
（1）习惯化现场检查
【问题】查什么？
【案例】某企业日行10公里的生产经理
（2）推动精益标准化
【案例】万科的标准
第五讲：绩效考核的实施
一、绩效管理的考核周期
1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期
3、不同层次与职能部门的周期
二、绩效考核的程序步骤
1、绩效考核之前做的工作
（1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》；
（2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》
2、绩效考核阶段要做的工作
（1）被考评者自我打分评价
（2）考评者打分评价
（3）绩效反馈面谈
三、绩效信息的收集甄别
1、绩效信息收集的步骤
【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？
2、 绩效信息的真实性
【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？
（1）定量信息出处
（2）定性信息出处
第六讲：绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3、掌握客观公正的四大关键
（1）得分逻辑
（2）有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
（3）内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）结论对标
4、绩效反馈面谈的两种反馈技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
二、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
三、如何跟不同的员工做绩效面谈？
1、7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
第七讲：绩效考核结果的应用与改进
一、绩效考核结果的应用
1、用于报酬的分配和调整
【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
【方法2】职能部门绑定分配的技巧
2、用于职位的变动
【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则
3、用于员工招聘与配置效果的评估
【关键】评价人岗匹配情况
4、用于员工培训与开发效果的评估
【案例】某企业基于绩效的培训福利政策
【关键】评价人才成长的速度
5、用于员工个人职业生涯规划
【案例】某企业现金管理工程师的进阶
6、用于人力资源规划的效果评估
（1）内部供给的结构
（2）内部供给的质量
二、绩效考核结果的改进
【模型】绩效改进罗盘
1、探索绩效差距
（1）什么是绩效差距？
（2）两种绩效差距
【问题】绩效改进从哪里开始？
2、发现原因
（1）找到关键绩效问题
（2）找到绩效问题产生的原因
【工具】寻找绩效问题原因的三种方法
【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因
3、选择措施
（1）对照已知
（2）优选矩阵
【工具】干预措施优选矩阵表
（3）规划步骤
【工具】干预措施实施步骤表
2、设计方案
【工具】绩效改进行动计划表
胡军令