潘臻:信任型工作关系建设与高效沟通

潘臻老师潘臻 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 43064

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适用对象

基层干部,员工等

课程介绍

课程背景:

大量企业管理实践表明:沟通是企业运作的载体,管理人员用于沟通的时间和效率可以精确预测其工作绩效。我们非常清楚,在人与人之间的互动过程中,需要经常地与人沟通,但我们并非每一次都能沟通成功。语言是窗,否则,它就是墙。沟通也如此,当别人说你不善于沟通,甚至是越沟越不通的时候,实际说的是你沟通时关注的问题搞错了。因为沟通中很多矛盾和冲突的诞生,不过是错误的沟通方式产生的恶果

本课程将从沟通的本质出发,结合沟通中常见的问题与现象,系统解析互联网时代学员在沟通中面临的新变化。同时,通过沟通思维层面的重塑,系统提升学员的沟通能力,帮助学员有效应对来自不同层级,不同角色的沟通挑战,实现个人与团队的协同发展。

通过本次课程的学习,学员将解决如下困惑:

1. 无论如何表达诚意,对方就是拒绝沟通。怎样才能建立可以有效沟通的工作场景?

2. 互联网时代中,如何平衡线上沟通与线下沟通的关系,避免信息过载有效提升沟通效率?

3. 沟通中应该避免那些盲点?如何快速建立双方共识?沟通中如何进行倾听和有效提问?

4. 为什么很多沟通完成以后,结果没有落地执行?如何解决?

5. 面对不同层级(领导,跨部门,部属)的人员应该如何开展沟通?如何进行书面沟通?

6. 如何开展即时沟通与反馈?如何进行深度的艰难谈话?

课程导师通过对沟通经典理论模型工具方法的剖析,结合管理实践工作中的经验总结,系统解决互联网信息时代内外部沟通问题,提升沟通效率。

课程收益:

● 理解互联网时代沟通的新趋势、新特征,掌握辨析沟通中关键信息的方式方法

● 重塑沟通认知,掌握与沟通对象建立信任型工作关系的有效手段;

● 快速提升学员与不同行为风格运用DISC沟通工具,不同层级的各类群体,在不同场景下的沟通效率;

通过多个基于PDCA的实战案例的演练,掌握提升沟通能力的关键技巧;

● 全面提升内外部沟通技能,促进个人与部门工作绩效,实现多赢。

课程时间 26小时/天

课程对象: 基层干部员工

课程方式 前瞻理论分享+团队学习+实用工具方法+沟通测试讲解+经典企业案例解读+情景模拟演练+游戏化体验式教学+现场互动问答

课程大纲

第一讲: 由大到小——沟通现况分析与DISC情智模式(情商)解读

一、VUCA时代中职场沟通的现况分析

1. VUCA时代给职场沟通带来的新挑战

案例分享:沟通习惯对职场人的深刻影响

2. 沟通场景出现的五大变化及根因分析

1)“大数据”带来的“沟通墙”

2)“碎片化”导致的“想当然”

3) “微办公”制造的“线上火”

4)“互联网+”引发的 “搜索狂”

5)“996”激发的“聚会热”

二、沟通的双重性质

1. 另类视角:从无效沟通分析沟通的真实意义所在

2. 沟通双重性质代表的不同价值

理论积淀:德鲁克对于沟通的经典定义

三、情绪冲突与DISC情智模式

1. 团队信任关系与个人情感账户

2. DISC性格对于沟通的影响

3. 脑科学的启示:解密沟通中不良情绪产生的关键要因

第二讲:由内而外——打破自我沟通障碍,建立信任型工作关系

一、信任关系建立的核心因素:主动积极

1. 操之在我还是受制于人

2. 激发沟通对象的参与度——沟通中影响力的建设

3. 成为积极主动的沟通者:积善行,思利他

4. 积极心智模式的核心:我是影响一切的根源

实操工具:积极心智交叉模型

二、信任关系建立的关键基础:双赢思维与人际互动

1. 人际交往的四种思维模式

2. 沟通目标的自我梳理与发掘

3. 从博弈思维到双赢思维

讲:由表及里-DISC高效沟通的千人前面

一、行为风格探寻与自我认知

二、基于DISC的向下沟通

1. 不同行为风格下属的沟通方式

2. DISC行为特征

3.类行为风格特质群体的沟通技巧

1) D群体沟通特点与应对

2) I型群体沟通特点与应对

3) S型群体沟通特点与应对

4) C型群体沟通特点与应对

5) DC型群体沟通特点与应对

6) DI型群体沟通特点与应对

7) SC型群体沟通特点与应对

8) IS型群体沟通特点与应对

三、行为风格实战沟通应用

1. DISC在沟通中如何看待对方

2. 各种行为风格在沟通中的恐惧与挑战

3. 各种行为风格的沟通艺术

行为风格:行为风格测试量表

讲:由浅入深-基于PDCA的向上沟通场景化应用

基于PDCA的工作法

1PDCA的思维模式

2如何复盘每一次的沟通内容,提升沟通效果

二、上、下级之间的角色异同

三、案例教学——向上沟通中的N种复杂冲突应对

1、「面对越级指挥的上司」如何沟通?

2、「在上司发言后补充意见」怎样操作?

3、「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理?

4、「外行指挥内行」的沟通技巧??

5、「给上司建议案或报告书」的沟通技巧?

6、「领导说没时间,拒绝怎么办」?

7、「面对善变的领导怎么办」?

8、「面对专业的领导」如何沟通?

课程总结: 沟通是门艺术,信任是基础,打开心扉,用心、从心开始!

师生互动: Q&A——学员与讲师交流工作中遇到的沟通相关问题

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课程背景: 管理者最重要的使命之一,就是帮助下属身心参与地完成工作,达成组织目标,进而实现个人发展。而今天的管理者所面临的新生代员工,在被辅导的需求上呈现更加复杂的多样性。一个好的管理者,可能赋能一个优秀的团队;一个糟糕的管理者,可能带来士气的涣散和骨干的流失。《培育下属》课程为您化繁为简,搭建理论与实践的桥梁,通过两天的学习,帮助您构建自己的最佳辅导行动方案。 本课程创造性地设计了管理者赋能员工更好发展的方法论,让参与者从经验主义管理变为用科学方法来辅导团队成员发展。通过两天的学习与研讨,让每一位参与者深入理解赋能辅导行为和对话的精髓,找到自己在辅导实践上的落脚点,由内而外开始践行该方法论。 本课程的理论来源于辅导与组织发展前沿研究,致力于在科学理论框架支持下,向参与者传授一个简洁的赋能他人的工具箱,让每一位管理者能学以致用,在课程中找到自己的思维升级点和培训后的辅导行动指南,以便能运用该方法论在工作和生活中发挥积极持久的影响。 本课程是世界五百强公司管理人员和骨干员工的必修课程,其开展方式极具互动性,充分运用多种有效且广受成年人欢迎的教学方法,例如:团队促动,角色扮演,示范演练,小组研讨,视频教学,头脑风暴等。我们致力于让所有参与者在体验中学习,在快乐中思考,在分享中成长。 课程目标: ● 重新认知何为赋能辅导与身心参与,了解实现赋能辅导的两大要素; ● 使用工具来识别辅导者面临的四种关键挑战; ● 使用匹配工具来提升辅导他人时的灵活性和有效性以达到赋能目标; ● 使用对话工具来指导辅导者掌握对话框架,梳理赋能对话的内容; ● 学习一门新的辅导语言,提高辅导者四种赋能对话能力,有效发展被辅导者的主动性; 课程安排: 课程时间:1.5天,每天6小时,常规时间安排为09:00-12:00,14:00-17:00 课程对象:中高层管理者 课程风格:幽默风趣,深入浅出,逻辑性强,化繁为简,前瞻性强,实战演练,落地为先 课程方式:游戏导入,案例研讨,角色扮演,示范演练,小组讨论,视频教学,头脑风暴 参训人数:60人以内 课程工具: 工具一: 四种下属辅导挑战应对策略板 工具二: 两大辅导元素 工具三: 愿景探寻板 工具四: 十四种培育下属行为 工具五: 需求金字塔 工具六: 二十个典型培育下属案例 工具七: 四种培育下属方式 课程大纲 开场简介:课程简述,团队赋能 第一讲:培育下属与赋能辅导 一、理论学习:VUCA时代的变化 1. 赋能还是负能 2. 四种时代挑战 反思研讨:你是怎么搞的? 视频:小李的“赋能” 二、理论学习:如何让培育下属的身心参与 反思研讨:领导者的双轮驱动 1. 自上而下 2. 自下而上 案例分享:拍桌子的老员工 三、理论学习:三大技能 1. 诊断发展阶段 2. 匹配辅导风格 3. 开展赋能对话 工具模型:辅导四维模型 第二讲:诊断下属的任务成熟度 一、制定目标 1. 目标的体系性:重要性VS紧急性 2. 愿景与动力 3. 与被辅导者取得目标的共识 反思研讨:设计你的愿景看板 二、发展阶段 1. 辅导提升的两个底层逻辑 2. 员工绩效改进的五个节点 3. 团队氛围改善的三个关键抓手 反思研讨:两级体验 三、有效诊断 1. 诊断的两个纬度 2. 静态诊断的四个方向 3. 动态诊断的四个阶段 反思研讨:在不同阶段面前,被辅导下属的特征 第三讲:匹配培育下属的辅导方式 一、两大类别 1. 指导:七种具体行为 2. 支持:七种具体行为 3. 指导和支持的目标 反思研讨:自我评估 二、四种方式 1. 四种辅导方式 2. 灵活性 3. 有效性 反思研讨:自我评估 三、有效匹配 1. 匹配 2. 辅导不足 3. 指导过度 案例研讨:为何辅导失效 第四讲:开展赋能对话与建立团队氛围 一、建立良性团队氛围的核心-关键会谈 1. 先就会谈目标和发展阶段达成共识 2. 匹配正确的领导方式 3. 采用正确对话、倾听与提问方式 反思研讨:进行一次关键会谈 二、维护良性团队氛围的基础-关键对话 1. 对话开启技术 2. 明确对话主题 3. 明确发展阶段 反思研讨:一对一对话列表 三、伙伴关系型团队氛围建设 1. 交流的频率 2. 信任关系的建立 3. 四种沟通行为的关切 反思研讨:自我评估与目标设定 个人反思:我的所学所获 小组总结:回顾,促动,总结,预告 课程结束:结束致辞
• 潘臻:优先管理与基于信任关系的高效沟通
课程背景: 在VUCA时代,做为职场精英都在为工作的繁忙而焦虑。如何有效利用时间,提升沟通能力,是当今职场领域的热门话题。做为职场精英,你是否曾经:因为时间不足而备感工作压力?因为工作遭遇瓶颈,失去方向而缺乏动力?因为沟通不畅而导致工作效能受限? 狄更斯说:“这是一个最好的时代,也是一个最差的时代”。这句话放在今天,显得尤为贴切。浮躁的社会,浮躁的职场,拨开迷雾之后,不难发现:有效利用时间并提高沟通能力是职场精英生存的唯一法则,也是提升职场精英个人与组织核心竞争力的关键所在;对于职场精英而言,职场的竞争表面上是知识、职位、业绩、关系的竞争,实质上却是工作效率与沟通能力的竞争。 本课程从提高个人效能与快速建立团队信任关系的角度入手,在时间管理与沟通能力提升的工具、方法的基础上,以职场特性出发,结合大量案例化工作实践中的具体问题,将理论、模型、工具可视化、可操作化;在简单快速的提升职场精英学习效率的基础上,帮助学员即学即用,促进知识内化,助力职场精英职场提升。 课程收益: ● 提升职场精英效率意识,明确高效工作行为的标准,摒弃非职业化行为,做职场精英 ● 帮助职场精英解决当务之急与燃眉之急的矛盾,摆脱拖延症 ● 提升职场精英的自我管理能力,践行深度工作理念,提高工作效率 ● 帮助职场精英提升快速建立信任关系的能力,打破团队沟通障碍,有效沟通 ● 助力职场精英提升沟通与协作效能 课程时间:1天,6小时/天 课程对象:全员 课程方式:讲授、案例分析、工具实操等多维度一体的工作坊学习方式 课程大纲 引导教学:VUCA时代职场精英的效率焦虑与沟通陷阱 1、 课程导入——由内而外 自我重塑 2、 关于承诺与责任 3、 带着问题来学习 1)有场景 2)想解决 3)有信心 第一篇:优先管理与高效工作 第一讲:个人效率提升-有效的优先管理 一、时间的本质 1、 时间的资源属性 2、 时间的公平性 3、 时间的杠杆率 二、时间管理的三重维度 三、时间管理综述 1、 第一代时间管理——备忘时代的时间管理 2、 第二代时间管理——计划时代的时间管理 3、 第三代时间管理——效率时代的时间管理 4、 第四代时间管理——价值时代的时间管理 案例分享:被长期误解的时间管理矩阵 工具分享:柳式工作法、四维法、O式清单、FSAT四部曲 第二讲:从效率到效能-高效的精力管理 一、精力管理的三个关注点 1、 时间的节奏 2、 身体的规律 3、 习惯的养成 二、精力管理的底层逻辑 1、 提升单位时间效率的关键流程 2、 建立多维时间效能框架 案例分享:时间不够源于单位时间信息处理能力不足 三、精力管理的落地方法 1、精力管理的阶梯 案例研讨:为什么诸葛亮会累死? 2、如何做到精力聚焦 实操工具:番茄工作法 3、个人精力的自我识别 自我反思:每天的什么时间,你的精力最旺盛 实操工具:精力管理任务栏 第二篇:基于信任关系的高效沟通 第一讲:信息的有效传递——沟通现况分析 一、VUCA时代中职场沟通的现况分析 1、 VUCA时代给职场沟通带来的新挑战 案例分享:沟通习惯对职场沟通的深刻影响 2、 沟通场景出现的五大变化及根因分析 1)“大数据”带来的“沟通墙” 2)“碎片化”导致的“想当然” 3) “微办公”制造的“线上火” 4)“互联网+”引发的 “搜索狂” 5)“996”激发的“聚会热” 二、沟通的双重性质 1、 另类视角:从无效沟通分析沟通的真实意义所在 2、 沟通双重性质代表的不同价值 理论积淀:德鲁克对于沟通的经典定义 第二讲:结构化思维与正向表达 一、结构化思维的四个特点与金字塔原理 1、金字塔原理概述 2、结构化思维之结论先行 3、结构化思维之上下对应 4、结构化思维之分类清楚 5、结构化思维之排序逻辑 6、结构图认知与系统思考构建 互动演练:汇报演练 二、横向的演绎与归纳逻辑结构 1. 演绎论证结构 1)演绎论证的定义 2)演绎论证的两种形式 2. 归纳论证结构 1)归纳论证的定义 2)归纳的形式 3)常见的排序 互动演练:分清楚,说明白 三、归纳与演绎的转换 1. 归纳结构与演绎结构的识别和运用 2. 归纳式结构 3. 演绎式结构 4. 归纳论证与演绎论证的相互转换 第三讲:有效协作-基于行为风格测评的沟通行为分析 一、行为风格探寻与自我认知 二、基于行为要素的协作风格分析 1、 协作行为的分析维度 2、 不同类型行为风格的特质 理论分享:行为风格量表 三、行为风格实战协作应用 1、 在协作中如何激发不同行为风格的伙伴 2、 各种行为风格伙伴在协作中的期望与挑战 第四讲:承上启下的双赢职场管理沟通 一、沟通中的底层逻辑——双赢思维 1、人际交往中的四种思维模式 2、从博弈到双赢,建立持久的信任链接 二、上、下级之间的角色异同 三、案例教学——向上沟通中的N种复杂冲突应对 1、「面对越级指挥的上司」如何沟通? 2、「在上司发言后补充意见」怎样操作? 3、「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理? 4、「如何获得上司对自己观点的支持」? 5、「给上司建议案或报告书」的技巧?

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