潘臻:MTP-DE中层管理者团队管理能力提升四项精进©(版权课)

潘臻老师潘臻 专家讲师 2查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 43068

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适用对象

中层管理者

课程介绍

课程背景:

MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划或管理研修教程,是由美国在上世纪50年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系,传入日本后,受到日本产业界的普遍欢迎,该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次,目前已修订到第14版,已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程,也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训,为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了大贡献。

采取小组式研讨法是MTP 培训的最大特色之一,各类典型案例清晰易懂,直插问题核心!实践证明,通过参加者的管理经验和想法的交流,可以对研讨主题中蕴藏的尊重人性基本原则取得共同认识。培训强调对所有管理问题,均应抱有“从预防角度出发”的问题意识,去发现并着手解决问题。管理手法实战操作性强,使中层管理者为实现组织目标去自觉采取行动,是MTP 培训的最大成果。

VUCA时代,MTP课程根据中国企业特质及多年来企业案例萃取实践,结合国内著名院校管理理论精华由潘臻老师领衔研发升级为MTP-DE动态平衡管理系列课程,作为品牌课程,它以很强的实用性和可操作性特点,得到数万名参训管理学员的高度认同。

如果我们把部门比喻成一辆四轮驱动汽车的话,中层管理者就是那个驾驶员,正是他掌握着组织前进的方向和速度,支撑汽车前进的就是那四个驱动轮所带来的驱动力这四个驱动力分别是:凝聚力、自知力、影响力、沟通力缺少任何一个驱动力,都会影响甚至丧失汽车前进的功能。也就是说,要想使汽车持续、稳定、高效的前进,四轮驱动,缺一不可。

基于此,本课程从MTP管人理事的四个维度出发,旨在帮助学员在理解并掌握管理内涵关键任务的基础上,通过大量前沿管理工具的演练应用,提升学员在管理思维、角色认知、团队凝聚自我管理、自我愿景激发、工作效能激发、高效激励、沟通技巧、行为风格认知等方面的核心能力。同时,融入企业管理工作实践与场景演练,助力企业管理人才梯队建设,有效提升学员管理能力,实现企业与个人的互利共赢。

主讲潘臻老师历任多家金融、地产、能源、制造业上市企业执行总裁、人力总监、培训总监兼任国内顶级院校讲师,保证课程内容极具实战性,并能针对管理人员实际遇到的问题,提出相应对策,快速提升学员管理实战能力。

课程收益:

● 深入解读管人理事内涵,明确管理与经营的关系,转换管理思维,实现团队绩效稳步提升

● 帮助中层管理者走出角色困境与误区,提升团队凝聚力激发个人管理潜力

提升中层管理者自我管理能力与个人执行效能

辅导学员有效掌握绩效激励管理的工具与方法,提高中层管理者因人施策的实战能力水平,提高中层管理者带团队水平

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中层管理者

课程方式:理论讲授+团队学习+实用管理工具方法 +案例解读+情景模拟演练+游戏化体验式教学

课程模型:与成功有约的MTP-DE中层管理者能力提升模型

课程大纲

引导教学:潜龙腾渊 乳虎啸谷 彼岸花开 管理自来

行动学习从管理入手-团队建设的基本要点

一、课程导入:中层管理者的学习系统&学习效率721

二、MTP-DE的系统化学习项目

三、追求卓越-中层管理者的改善意识

第一讲 凝聚力模块:管理能够创造什么——中层管理者的管理思维转变与角色重塑

一、经营视角下的管理意识

案例解读:里程碑管理

1企业对中层管理者的真实需求

2中层管理者全局意识经营意识

二、VUCA时代中组织管理思维的新趋势

1团队中的脆弱性与管理中的无力感

2蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观

3新生代引发的管理变革

案例解读:20世纪最著名的金字塔是如何崩溃的?

三、管理思维综合提升——管理的标准

1从堵到疏:管理重心的重大变迁

2从复杂到灵活:管理扁平化中的决策下沉与执行落地

3从指令到沟通:员工性格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配

4从言传到身教:辅导激励在组织管理中的应用

四、管理中的自上而下和自下而上

案例研讨周例会上拍桌子的老王

五、不同层级管理角色的侧重点

1、中层关注行为

2、中层关注关系

3、高层关注方向

案例研讨:员工和管理者最本质的不同是什么?

、管理者常见的角色困境

1行权不灵——管理者权力的边界

2信息不畅——信息过载与执行不力

3民意不达——员工的需求与组织目标冲突

4革新受阻——管理创新的窘境

管理角色的真正精髓

1“千里单骑”到 “运筹帷幄”

2“要他做”到“他要做”

3“闭门造车”到“开门迎客”

4“运动员”到“教练员”

5“救火者”到“领航员”

关键工具帕累托工具与长尾工具

互动研讨:管理是科学还是艺术?

八、管人和理事的底层逻辑

互动研讨:管理实践的特殊性

九、管理者的团队建设能力提升

1、团队发展期的特征

2、建立团队规范和流程

3、制度建设中的三大误区

案例剖析:王者荣耀中的制度设计智慧

4、团队中的管理者风格

关键工具:四维分工模型

案例研讨:重点项目启动会上的突发状况

自知力模块:中层管理者自我管理能力提升-自我愿景规划与个人执行效能激发

个人执行效能激发时间管理到自我管理

1时间管理与工作安排

1)如何理解时间?

2)时间的三大维度

2代线性时间管理探索与演进

1) 第一代线性时间管理——备忘时代的时间管理

2) 第二代线性时间管理——计划时代的时间管理

3) 第三代线性时间管理——效率时代的时间管理

4) 第四代线性时间管理——价值时代的时间管理

案例分享:要事第一10版、要事第一20版、要事第一30版

实操工具:琐事任务工作栏番茄工作法、柳比工作法

二、自我管理:愿景规划

1管理者目标系统建设

2以终为始的思维方式

案例剖析成功管理者的愿景思维

高效工作的基础:精力管理综述

1提升单位时间效率的关键流程

2建立维时间效能框架

案例分享:时间不够源于单位时间信息处理能力不足

高效工作的方法:精力管理

1时间的节奏

2身体的规律

3习惯的养成

影响力模块:中层管理者的机制建设——绩效管理与团队激励

一、绩效的源头:战略落地与职能定位

战略思考:如何实现指数型增长?

1、年度战略如何拆解为部门月度目标

2、经营与管理的动态关联

案例剖析:成果与资源/机会与问题

3、战略逻辑与目标关联

关键工具:基于BSC的战略梳理地图

战略定义:明确公司的核心目标

4、目标常见的其他来源:职能定位

二、绩效目标设定分解与指标选定工作坊

1、关键绩效目标设定中的三大核心要素

关键工具PBC目标设定工具

2、聚焦关键成果-挑战性绩效目标设定

3细化分解——KPI/KSF三维绩效目标分解法

案例剖析80%的满意度指标为何没有达成

4、从目标设定到任务分解

关键工具:MBO极简工作表

5、任务绩效指标的设计

案例剖析12月31日之殇

互动讨论:SMART原则的2、0版全新解读

6、任务绩效指标的合理性设计:价值性原则

案例研讨:为什么老板要砍预算

7OKRs在团队绩效目标管理中的价值

关键工具:OKRs工具表

8、四种绩效管理工具的应用岗位差异与应用场景

现场呈现: 运用四种绩效管理工具之一进行绩效目标设定与分解演练

三、以人为本的激励艺术

1、激励的双因素理论

2、物质激励的特性

3、物质激励的手段、频度与公平性

4、非物质激励的个性化考量

5、如何做好激励后的传播效用

6、通过良好的团队氛围激励员工

7、管理者影响团队氛围的两个关键抓手

案例分享:离职的小葛

第四讲 沟通力模块:中层管理者的高效沟通与行为风格认知

一、VUCA时代中沟通的现况分析

1沟通的关键要素-信息

案例分享:获取信息的习惯变化对职场人的深刻影响

2沟通场景出现的五大变化及根因分析

1)“大数据”带来的“沟通墙”

2)“碎片化”导致的“想当然”

3) “微办公”制造的“线上火”

4)“互联网+”引发的 “搜索狂”

5)“996”激发的“聚会热”

情境演练:五字秘籍带来的沟通改变

沟通中的底层逻辑——双赢思维

1、人际交往中的四种思维模式

2、从博弈到双赢,建立持久的信任链接

、基于行为要素的沟通风格分析

1行为分析维度

2不同类型行为风格的沟通特质

、行为风格实战协作应用

1沟通中如何激发不同他人

2各种行为风格伙伴在沟通中的期望与挑战

五、案例教学——向上沟通中的N种复杂冲突应对

1、「面对越级指挥的上司」如何沟通?

2、「在上司发言后补充意见」怎样操作?

3、「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理?

4、「如何获得上司对自己观点的支持」?

5、「给上司建议案或报告书」的技巧?

向下沟通内功修炼

1建立与员工开展有效反馈机制的方式方法

1) 如何解决员工不爱反馈的问题

2) 正面反馈的价值

3) 负面反馈操作技巧

4) 正负反馈数量的黄金比例

实操工具反馈文化建设表

实操工具:结构化指令

2、管理者的交流艺术

1)从“面对面”到“ 肩并肩”

2)说话中顺序的艺术

3)如何强调重点

4)从同理心到RAPPORT

情景演练:一句话的七种表达

水平沟通:跨部门协作

1界定一个好的跨部门沟通话题

2知彼解己在跨部门沟通中的应用

3五项修炼做好跨部门沟通

实操工具:跨部门协作四步法

课程总结:一花一世界,一叶一菩提——管理的多元与统一

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课程背景: MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划或管理研修教程,是由美国在上世纪50年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系,传入日本后,受到日本产业界的普遍欢迎,该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次,目前已修订到第14版,已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程,也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训,为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了重大贡献。 采取小组式研讨法是MTP 培训的最大特色之一,各类典型案例清晰易懂,直插问题核心!实践证明,通过参加者的管理经验和想法的交流,可以对研讨主题中蕴藏的尊重人性基本原则取得共同认识。培训强调对所有管理问题,均应抱有“从预防角度出发”的问题意识,去发现并着手解决问题。管理手法实战操作性强,使基层管理者为实现组织目标去自觉采取行动,是MTP 培训的最大成果。 在VUCA时代,MTP课程根据中国企业特质及多年来企业案例萃取实践,结合国内著名院校管理理论精华,由潘臻老师领衔研发升级为MTP-DE动态平衡管理系列课程,作为品牌课程,它以很强的实用性和可操作性特点,得到数万名参训管理学员的高度认同。 如果我们把部门比喻成一辆四轮驱动汽车的话,基层管理者就是那个驾驶员,正是他掌握着组织前进的方向和速度,支撑汽车前进的就是那四个驱动轮所带来的驱动力,这四个驱动力分别是:自知力、凝聚力、影响力、沟通力,缺少任何一个驱动力,都会影响甚至丧失汽车前进的功能。也就是说,要想使汽车持续、稳定、高效的前进,四轮驱动,缺一不可。 基于此,本课程从MTP管人理事的四个维度出发,旨在帮助学员在理解并掌握管理内涵与关键任务的基础上,通过大量前沿管理工具的演练应用,提升学员在组织认知、角色认知、团队建设、愿景规划、目标管理、时间管理、沟通技巧、行为风格认知等方面的核心能力。同时,融入企业管理工作实践与场景演练,助力企业管理人才梯队建设,有效提升学员管理能力,实现企业与个人的互利共赢。 课程收益: ● 深入解读管人理事内涵,明确管理与经营的关系,转换管理思维,实现团队绩效稳步提升 ● 帮助基层管理者走出角色困境与误区,提升团队凝聚力,塑造高效务实的管理行为风格 ● 辅导学员有效掌握管理的工具与方法,提高基层管理者因人施策的实战能力水平,提高基层管理者带团队水平 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:三友集团基层管理者 课程方式:理论讲授+团队学习+实用管理工具方法 +案例解读+情景模拟演练+游戏化体验式教学 课程模型:与成功有约的MTP-DE基层管理者能力提升模型 课程大纲 引导教学:团队管理三板斧 序章 MTP-DE系统化管理学习 一、管理基础与学习榜样 二、特色学习:党建中的管理智慧 第一讲 自知力模块:管理能够创造什么——基层管理者的组织认知 一、经营视角下的管理价值 案例解读:里程碑管理 1、企业对基层管理者的真实需求 2、基层管理者的全局意识与经营意识 二、VUCA时代中的组织管理新趋势 1、团队中的脆弱性与管理中的无力感 2、蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观 3、新生代引发的管理变革 案例解读:20世纪最著名的金字塔是如何崩溃的? 三、置身于组织——组织的形成和管理的标准 1、从堵到疏:管理重心的重大变迁 2、从复杂到灵活:管理扁平化中的决策下沉与执行落地 3、从指令到沟通:员工性格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配 4、从言传到身教:辅导激励在组织管理中的应用 四、基层管理者管理中的自上而下和自下而上 案例研讨:精益改善会上拍桌子的老王 现场分享:说出你最成功的管理故事 第二讲 凝聚力模块:理解团队建设的内涵——从单兵作战到集团冲锋 一、基层管理者常见的团队建设困境 1、行权不灵——基层管理者权力的边界 2、信息不畅——信息过载与执行不力 3、民意不达——员工的需求与组织目标冲突 4、革新受阻——管理创新的窘境 二、提升团队凝聚力的真正精髓 1、从“千里单骑”到 “运筹帷幄” 2、从“要他做”到“他要做” 3、从“闭门造车”到“开门迎客” 4、从“运动员”到“教练员” 5、从“救火者”到“领航员” 理论结合:德鲁克对于管理的研究 互动研讨:管理是科学还是艺术? 三、管人和理事的底层逻辑 互动研讨:管理实践的特殊性 四、团队建设三阶模型 五、团队建设第一阶段——成立期 1、团队成立期的特征 2、建立员工对组织的归属感 案例剖析:准备离职的小葛 工具分享:归属感激发四要素 3、团队成立期的管理者风格 案例剖析:海尔的团队组建案例探讨 六、团队建设第二阶段——培养期 1、团队培养期的特征 2、如何理解差异并形成团队共识 3、辅导和培育下属 4、团队培养期的管理者风格 案例剖析:华为的OJT辅导法 七、团队建设的第三阶段——发展期 1、团队发展期的特征 2、建立团队规范和流程 3、制度建设中的三大误区 案例剖析:王者荣耀中的制度设计智慧 4、团队发展期的管理者风格 案例研讨:重点项目启动会上的突发状况 第三讲 影响力模块:基层管理者的愿景规划、目标管理与时间管理 一、个人目标管理:愿景规划 1、管理者的目标系统建设 2、以终为始的思维方式 案例剖析:成功管理者的愿景思维 二、团队目标管理工作坊 1、关键目标设定中的三大核心要素 实操工具:PBC目标设定工具 2、聚焦关键成果-挑战性目标设定 实操演练:如何让你的工作越来越好 3、细化分解——KPI/KSF三维目标分解法 案例剖析:80%的满意度指标为何没有达成 4、从目标设定到岗位实际 实操工具:MBO极简工作表 5、OKRs在团队目标管理中的价值 实操工具:OKRs工具表 6、多种目标管理工具的应用岗位差异与应用场景 三、个人效能管理:时间管理 1、时间管理与工作安排 1)如何理解时间? 2)时间的三大维度 2、四代线性时间管理探索与演进 1) 第一代线性时间管理——备忘时代的时间管理 2) 第二代线性时间管理——计划时代的时间管理 3) 第三代线性时间管理——效率时代的时间管理 4) 第四代线性时间管理——价值时代的时间管理 案例分享:要事第一1.0版、要事第一2.0版、要事第一3.0版 实操工具:时间管理工作栏、番茄工作法 第四讲 沟通力模块:基层管理者的高效沟通与行为风格认知 一、VUCA时代中沟通的现况分析 1、沟通的关键要素-信息 案例分享:获取信息的习惯变化对职场人的深刻影响 2、沟通场景出现的五大变化及根因分析 1)“大数据”带来的“沟通墙” 2)“碎片化”导致的“想当然” 3) “微办公”制造的“线上火” 4)“互联网+”引发的 “搜索狂” 5)“996”激发的“聚会热” 情境演练:五字秘籍带来的沟通改变 二、沟通中的底层逻辑——双赢思维 1、人际交往中的四种思维模式 2、从博弈到双赢,建立持久的信任链接 三、基于行为要素的沟通风格分析 1、行为的分析维度 2、不同类型行为风格的沟通特质 四、行为风格实战协作应用 1、在沟通中如何激发不同他人 2、各种行为风格伙伴在沟通中的期望与挑战 五、案例教学——行为风格在向上沟通中的N种复杂冲突应对 1、「面对越级指挥的上司」如何沟通? 2、「在上司发言后补充意见」怎样操作? 3、「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理? 4、「如何获得上司对自己观点的支持」? 5、「给上司建议案或报告书」的技巧? 六、向下沟通内功修炼 1、建立与员工开展有效反馈机制的方式方法 1) 如何解决员工不爱反馈的问题 2) 正面反馈的价值 3) 负面反馈操作技巧 4) 正负反馈数量的黄金比例 实操工具:反馈文化建设表 实操工具:结构化指令 2、管理者的交流艺术 1)从“面对面”到“ 肩并肩” 2)说话中顺序的艺术 3)如何强调重点 4)从同理心到RAPPORT 情景演练:一句话的七种表达 课程总结:一花一世界,一叶一菩提——管理的多元与统一
• 潘臻:《JMT-从技术走向管理》能力提升版权课程
课程背景: 企业在快速发展过程中,人才紧缺是一个无法回避的尖锐问题。在后疫情时代的行业竞争环境中,企业要想脱颖而出,必须拥有一支卓有成效的管理团队。 作为企业战略落地的推动者与执行者,中基层管理者是企业的中坚力量。对上要承接目标,平级要协同合作,对下要带领团队。 中基层管理者的格局、思维、素质和能力,决定了组织的竞争力。 如何选拔管理者?企业常用的方式往往是将在业务上过硬,专业能力上领先或者业绩突出的人员在出现岗位空缺时快速提拔成为管理者,然而,他们没有经过专业的管理技能训练,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间、金钱和机会的损失。 JMT(JuniorManagementTraining)管理培训是一套系列完整的管理基础课程。该课程继承了经典课程MTP管理能力发展培训“内外兼修,道法合一”的思路,针对管理者的职责特点,从管理的“道”和“法”两方面对管理内容进行了系统性阐释。 如果我们把部门比喻成一辆四轮驱动汽车的话,中基层管理者就是那个驾驶员,正是他掌握着组织前进的方向和速度,支撑汽车前进的就是那四个驱动轮所带来的驱动力,这四个驱动力分别是:自知力、凝聚力、影响力、沟通力,缺少任何一个驱动力,都会影响甚至丧失汽车前进的功能。也就是说,要想使汽车持续、稳定、高效的前进,四轮驱动,缺一不可。 基于此,本课程从管人理事的四个维度出发,旨在帮助学员在理解并掌握管理内涵与关键任务的基础上,通过大量前沿管理工具的演练应用,提升学员在管理基础、角色认知、团队建设、自我管理、时间管理、高效沟通、行为风格认知等方面的核心能力。同时,融入企业管理工作实践与场景演练,助力企业管理人才梯队建设,有效提升学员管理能力,实现企业与个人的互利共赢。 主讲潘臻老师历任多家生产制造、地产、能源、金融上市企业执行总裁、人力总监、培训总监兼任国内顶级院校讲师,保证课程内容极具实战性,并能针对管理人员实际遇到的问题,提出相应对策,快速提升学员管理实战能力。 课程收益: ● 深入解读管人理事内涵,明确管理与经营的关系,转换管理思维,实现团队绩效稳步提升 ● 帮助中基层管理者走出角色困境与误区,提升团队凝聚力,激发个人管理潜力 ● 提升中基层管理者自我管理能力与时间管理效能 ● 辅导学员有效掌握团队管理的工具与方法,提高中基层管理者因人施策的沟通水平,提高中基层管理者带团队水平 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层管理者 课程方式:理论讲授+团队学习+实用管理工具方法 +案例解读+情景模拟演练+游戏化体验式教学 课程大纲 引导教学:潜龙腾渊 乳虎啸谷 彼岸花开 管理自来 行动学习:从管理入手-团队建设的基本要点 一、课程导入:中基层管理者的学习系统&学习效率721 二、MTP-DE的系统化学习项目 三、追求卓越-中基层管理者的改善意识 第一讲 影响力模块:管理能够创造什么——中基层管理者的管理思维与角色重塑 一、经营视角下的管理意识 案例解读:里程碑管理 1、企业对中基层管理者的真实需求 2、中基层管理者的全局意识与经营意识 二、VUCA时代中组织管理思维的新趋势 1、团队中的脆弱性与管理中的无力感 2、蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观 3、新生代引发的管理变革 案例解读:20世纪最著名的金字塔是如何崩溃的? 三、管理思维综合提升——管理的标准 1、从堵到疏:管理重心的重大变迁 2、从复杂到灵活:管理扁平化中的决策下沉与执行落地 3、从指令到沟通:员工性格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配 4、从言传到身教:辅导激励在组织管理中的应用 四、管理中的自上而下和自下而上 案例研讨:周例会上拍桌子的老王 五、不同层级管理角色的侧重点 1、中基层关注行为 2、中基层关注关系 3、高层关注方向 案例研讨:员工和管理者最本质的不同是什么? 六、管理者常见的角色困境 1、行权不灵——管理者权力的边界 2、信息不畅——信息过载与执行不力 3、民意不达——员工的需求与组织目标冲突 4、革新受阻——管理创新的窘境 七、管理角色的真正精髓 1、从“千里单骑”到 “运筹帷幄” 2、从“要他做”到“他要做” 3、从“闭门造车”到“开门迎客” 4、从“运动员”到“教练员” 5、从“救火者”到“领航员” 关键工具:帕累托工具与长尾工具 互动研讨:管理是科学还是艺术? 第二讲 凝聚力模块:理解团队管理的内涵——卓越管理之道 一、管人和理事的底层逻辑 互动研讨:管理实践的特殊性 二、团队建设模型:凝聚力三维模型 三、团队建设第一阶段——成立期 1、团队成立期的特征 2、建立员工对组织的归属感 案例剖析:准备离职的小葛 工具分享:归属感激发四要素 3、团队成立期的管理者风格 案例剖析:某知名企业团队组建案例探讨 四、团队建设第二阶段——动荡期 1、团队动荡期的特征 2、如何理解差异并形成团队共识 3、辅导和培育下属 4、团队动荡期的管理者风格 案例剖析:华为的以师带徒机制 五、团队建设的第三阶段——发展期 1、团队发展期的特征 2、建立团队规范和流程 3、制度建设中的三大误区 案例剖析:王者荣耀中的制度设计智慧 4、团队发展期的管理者风格 案例研讨:项目启动会上的突发状况 第三讲 自知力模块:中基层管理者自我管理能力提升 一、个人执行效能激发:从时间管理到自我管理 1、时间管理与工作安排 1)如何理解时间? 2)时间的三大维度 2、四代线性时间管理探索与演进 1) 第一代线性时间管理——备忘时代的时间管理 2) 第二代线性时间管理——计划时代的时间管理 3) 第三代线性时间管理——效率时代的时间管理 4) 第四代线性时间管理——价值时代的时间管理 案例分享:要事第一1、0版、要事第一2、0版、要事第一3、0版 实操工具:琐事任务工作栏、番茄工作法、柳比工作法 二、自我管理:愿景规划 1、管理者的目标系统建设 2、以终为始的思维方式 案例剖析:成功管理者的愿景思维 三、高效工作的基础:精力管理综述 1、提升单位时间效率的关键流程 2、建立多维时间效能框架 案例分享:时间不够源于单位时间信息处理能力不足 四、高效工作的方法:精力管理 1、时间的节奏 2、身体的规律 3、习惯的养成 第四讲 沟通力模块:中基层管理者的高效沟通与行为风格认知 一、VUCA时代中沟通的现况分析 1、沟通的关键要素-信息 案例分享:获取信息的习惯变化对职场人的深刻影响 2、沟通场景出现的五大变化及根因分析 1)“大数据”带来的“沟通墙” 2)“碎片化”导致的“想当然” 3) “微办公”制造的“线上火” 4)“互联网+”引发的 “搜索狂” 5)“996”激发的“聚会热” 情境演练:五字秘籍带来的沟通改变 二、沟通中的底层逻辑——双赢思维 1、人际交往中的四种思维模式 2、从博弈到双赢,建立持久的信任链接 三、基于行为要素的沟通风格分析 1、行为的分析维度 2、不同类型行为风格的沟通特质 四、行为风格实战协作应用 1、在沟通中如何激发不同他人 2、各种行为风格伙伴在沟通中的期望与挑战 五、案例教学——向上沟通中的N种复杂冲突应对 1、「在上司发言后补充意见」怎样操作? 2、「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理? 3、「如何获得上司对自己观点的支持」? 4、「给上司建议案或报告书」的技巧? 六、向下沟通内功修炼 1、建立与员工开展有效反馈机制的方式方法 1) 如何解决员工不爱反馈的问题 2) 正面反馈的价值 3) 负面反馈操作技巧 4) 正负反馈数量的黄金比例 实操工具:反馈文化建设表 实操工具:结构化指令 2、管理者的交流艺术 1)从“面对面”到“ 肩并肩” 2)说话中顺序的艺术 3)如何强调重点 4)从同理心到RAPPORT 情景演练:一句话的七种表达 七、水平沟通:跨部门协作 1、界定一个好的跨部门沟通话题 2、知彼解己在跨部门沟通中的应用 3、五项修炼做好跨部门沟通 实操工具:跨部门协作四步法 课程总结:一花一世界,一叶一菩提——管理的多元与统一
• 潘臻:OKR成果导向型目标管理工作坊
课程介绍 我们当下处于复杂多变、充满挑战的乌卡(VUCA)时代(多变的 Volatility,不确定的 Uncertainty, 复杂的 Complexity,模糊的 Ambiguity),很多传统的商业模式和管理规则被推翻和颠覆,各种变化以指数级的速度层出不穷。企业如何在急剧变化的环境中,灵敏地应对,既能牢牢把握战略的方向和目标的准确性,同时又能修炼内功、发展人才,实现卓越的执行,是可持续发展和决胜的关键。 OKR工作法非常适配当下数智化时代的工作方式:在数智化 VUCA 时代,要求组织能够敏捷、动态地应对变化,在管理方式上,秉持开放、扁平、柔性化、以人为本的原则。OKR不仅能满足数字化时代的管理要求,它同时具备注重共同目标、全方位协作、追求挑战和超越等卓越的品质。OKR适用于工业智造4.0时代需要升级转型管理模式的所有企业。越来越多的传统企业,如强生、宝马、埃克森美孚等都在使用OKR工作法。 可以说,能成功运用OKR的企业,一般都能实现业绩增长和人才发展同步的“人财双收”效果。 培训对象 1)准备引入 OKR 的:企业一把手、CEO、高层管理者、部门管理者、人力资源管理者、高潜人才 2)正在使用 OKR 的:运用效果不佳、没有做过 OKR 标准化培训,产生了疑惑的企业 课程收益 本课程基于深度的 OKR 和战略目标研究,结合教练、引导、行动学习、敏捷管理等学科专业知识和工具,超越只停留在表面 上的概念培训,为学员提供系统、完整、深度、实战的 OKR 学习,帮助您从一开始就学对 OKR,为企业用好 OKR 打下基础。 从道到术︱掌握 OKR 的作用原理和操作要点,从认识到运用 从学到练︱把练习融入学习过程,边学边练,理论联系实际 系统实战︱从战略设计到目标定位,从战略目标到绩效管理 课程时长 2-3天,6小时/天 课程大纲 模块一、重新定义绩效管理 1.VUCA时代工作方式对人才影响 2.VUCA时代组织及组织行为的特点 3.新绩效管理与传统绩效管理差异 【案例分析】最佳实践案例分享 4.OKR基本知识 1)OKR定义及核心理论基础 2)如何让管理做到简单、直接、有效、开放 3)OKR与传统绩效管理的异同 4)OKR的内在动机与管理中的角色及职责 5)OKR结构与特点 a)OKR与战略目标的一致性 b)正确认识和区分OKR目标管理和 KPI、BSC、PBC 等绩效管理工具的关系 6)OKR与绩效衡量 7)OKR基本规则 8)OKR制定思路 9)公开透明 模块二、OKR实施第一步:目标设置 1. 确定目标 ² OKR目标设置的理念及SMART原则 2. 撰写目标 ² OKR目标设置的工具与方法 ² OKR的目标值制定的注意事项 3. 确定关键结果 4. 撰写关键结果 模块三、OKR实施第二步:OKR开发 1. OKR实施的核心理念 2. OKRs 提炼方法与手段 3. 合格KR的标准 4. 公司OKR制定 5. 团队OKR制定 6. 个人OKR制定 7. OKRs 模板与工具分享 8. OKRs检查 9. 公司实施OKRs 的KSF及KRA 10. 各小组递交与分享OKRs设置 11. 讲师进行分析、点评与修改。 【案例分析】 最佳实践案例分享 模块四、OKR实施第三步:OKR管理体系应用,确保正确操作 1. 召开OKR会议的七大步骤 2. OKR看板跟踪与结果检查 3. OKR复盘及其工具表格 4. 有效持续的沟通与反馈 1)目标设定、进度更新、绩效辅导、目标反思、绩效复盘时的对话 2)定义有效持续的反馈 3)反馈模型:三级反馈 4)创造反馈文化并认可 【案例分析】给予和接受反馈 5. 绩效教练 1) 建立与设计教练型企业文化 2) 运用教练技巧促进绩效发展 3) 教练模型:情境教练 【案例分析】20个典型教练情境 模块五、OKR实施第四步:OKR管理、考核与激励 1. 引入沟通、反馈与认可机制 2. 考核应该考核目标达成,还是考核KR执行 3. 高效激励模型 4. 实施OKR的关键激励措施

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