潘臻:OKR成果导向型目标管理工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 目标管理

课程编号 : 43065

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适用对象

准备引入 OKR 的:企业一把手、CEO、高层管理者、部门管理者、人力资源管理者、高潜人才

课程介绍

课程介绍

我们当下处于复杂多变、充满挑战的乌卡(VUCA)时代(多变的 Volatility,不确定的 Uncertainty, 复杂的 Complexity,模糊的 Ambiguity),很多传统的商业模式和管理规则被推翻和颠覆,各种变化以指数级的速度层出不穷。企业如何在急剧变化的环境中,灵敏地应对,既能牢牢把握战略的方向和目标的准确性,同时又能修炼内功、发展人才,实现卓越的执行,是可持续发展和决胜的关键。

OKR工作法非常适配当下数智化时代的工作方式:在数智化 VUCA 时代,要求组织能够敏捷、动态地应对变化,在管理方式上,秉持开放、扁平、柔性化、以人为本的原则。OKR不仅能满足数字化时代的管理要求,它同时具备注重共同目标、全方位协作、追求挑战和超越等卓越的品质。OKR适用于工业智造4.0时代需要升级转型管理模式的所有企业。越来越多的传统企业,如强生、宝马、埃克森美孚等都在使用OKR工作法。 可以说,能成功运用OKR的企业,一般都能实现业绩增长和人才发展同步的“人财双收”效果。

培训对象

1)准备引入 OKR 的:企业一把手、CEO、高层管理者、部门管理者、人力资源管理者、高潜人

2)正在使用 OKR 的:运用效果不佳、没有做过 OKR 标准化培训,产生了疑惑的企业

课程收益

本课程基于深度的 OKR 和战略目标研究,结合教练、引导、行动学习、敏捷管理等学科专业知识和工具,超越只停留在表面 上的概念培训,为学员提供系统、完整、深度、实战的 OKR 学习,帮助您从一开始就学对 OKR,为企业用好 OKR 打下基础。

从道到术︱掌握 OKR 的作用原理和操作要点,从认识到运用

从学到练︱把练习融入学习过程,边学边练,理论联系实际

系统实战︱从战略设计到目标定位,从战略目标到绩效管理

课程时长

2-3天,6小时/天

课程大纲

模块一、重新定义绩效管理

1.VUCA时代工作方式对人才影响

2.VUCA时代组织及组织行为的特点

3.新绩效管理与传统绩效管理差异

【案例分析】最佳实践案例分享

4.OKR基本知识

1)OKR定义及核心理论基础

2)如何让管理做到简单、直接、有效、开放

3)OKR与传统绩效管理的异同

4)OKR的内在动机与管理中的角色及职责

5)OKR结构与特点

a)OKR与战略目标的一致性

b)正确认识和区分OKR目标管理和 KPI、BSC、PBC 等绩效管理工具的关系

6)OKR与绩效衡量

7)OKR基本规则

8)OKR制定思路

9)公开透明

模块二、OKR实施第一步:目标设置

1. 确定目标

² OKR目标设置的理念及SMART原则

2. 撰写目标

² OKR目标设置的工具与方法

² OKR的目标值制定的注意事项

3. 确定关键结果

4. 撰写关键结果

模块三、OKR实施第二步:OKR开发

1. OKR实施的核心理念

2. OKRs 提炼方法与手段

3. 合格KR的标准

4. 公司OKR制定

5. 团队OKR制定

6. 个人OKR制定

7. OKRs 模板与工具分享

8. OKRs检查

9. 公司实施OKRs 的KSF及KRA

10. 各小组递交与分享OKRs设置

11. 讲师进行分析、点评与修改。

【案例分析】 最佳实践案例分享

模块四、OKR实施第三步:OKR管理体系应用,确保正确操作

1. 召开OKR会议的七大步骤

2. OKR看板跟踪与结果检查

3. OKR复盘及其工具表格

4. 有效持续的沟通与反馈

1)目标设定、进度更新、绩效辅导、目标反思、绩效复盘时的对话

2)定义有效持续的反馈

3)反馈模型:三级反馈

4)创造反馈文化并认可

【案例分析】给予和接受反馈

5. 绩效教练

1) 建立与设计教练型企业文化

2) 运用教练技巧促进绩效发展

3) 教练模型:情境教练

【案例分析】20个典型教练情境

模块五、OKR实施第四步:OKR管理、考核与激励

1. 引入沟通、反馈与认可机制

2. 考核应该考核目标达成,还是考核KR执行

3. 高效激励模型

4. 实施OKR的关键激励措施

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课程背景: 管理者最重要的使命之一,就是帮助下属身心参与地完成工作,达成组织目标,进而实现个人发展。而今天的管理者所面临的新生代员工,在被辅导的需求上呈现更加复杂的多样性。一个好的管理者,可能赋能一个优秀的团队;一个糟糕的管理者,可能带来士气的涣散和骨干的流失。《培育下属》课程为您化繁为简,搭建理论与实践的桥梁,通过两天的学习,帮助您构建自己的最佳辅导行动方案。 本课程创造性地设计了管理者赋能员工更好发展的方法论,让参与者从经验主义管理变为用科学方法来辅导团队成员发展。通过两天的学习与研讨,让每一位参与者深入理解赋能辅导行为和对话的精髓,找到自己在辅导实践上的落脚点,由内而外开始践行该方法论。 本课程的理论来源于辅导与组织发展前沿研究,致力于在科学理论框架支持下,向参与者传授一个简洁的赋能他人的工具箱,让每一位管理者能学以致用,在课程中找到自己的思维升级点和培训后的辅导行动指南,以便能运用该方法论在工作和生活中发挥积极持久的影响。 本课程是世界五百强公司管理人员和骨干员工的必修课程,其开展方式极具互动性,充分运用多种有效且广受成年人欢迎的教学方法,例如:团队促动,角色扮演,示范演练,小组研讨,视频教学,头脑风暴等。我们致力于让所有参与者在体验中学习,在快乐中思考,在分享中成长。 课程目标: ● 重新认知何为赋能辅导与身心参与,了解实现赋能辅导的两大要素; ● 使用工具来识别辅导者面临的四种关键挑战; ● 使用匹配工具来提升辅导他人时的灵活性和有效性以达到赋能目标; ● 使用对话工具来指导辅导者掌握对话框架,梳理赋能对话的内容; ● 学习一门新的辅导语言,提高辅导者四种赋能对话能力,有效发展被辅导者的主动性; 课程安排: 课程时间:1.5天,每天6小时,常规时间安排为09:00-12:00,14:00-17:00 课程对象:中高层管理者 课程风格:幽默风趣,深入浅出,逻辑性强,化繁为简,前瞻性强,实战演练,落地为先 课程方式:游戏导入,案例研讨,角色扮演,示范演练,小组讨论,视频教学,头脑风暴 参训人数:60人以内 课程工具: 工具一: 四种下属辅导挑战应对策略板 工具二: 两大辅导元素 工具三: 愿景探寻板 工具四: 十四种培育下属行为 工具五: 需求金字塔 工具六: 二十个典型培育下属案例 工具七: 四种培育下属方式 课程大纲 开场简介:课程简述,团队赋能 第一讲:培育下属与赋能辅导 一、理论学习:VUCA时代的变化 1. 赋能还是负能 2. 四种时代挑战 反思研讨:你是怎么搞的? 视频:小李的“赋能” 二、理论学习:如何让培育下属的身心参与 反思研讨:领导者的双轮驱动 1. 自上而下 2. 自下而上 案例分享:拍桌子的老员工 三、理论学习:三大技能 1. 诊断发展阶段 2. 匹配辅导风格 3. 开展赋能对话 工具模型:辅导四维模型 第二讲:诊断下属的任务成熟度 一、制定目标 1. 目标的体系性:重要性VS紧急性 2. 愿景与动力 3. 与被辅导者取得目标的共识 反思研讨:设计你的愿景看板 二、发展阶段 1. 辅导提升的两个底层逻辑 2. 员工绩效改进的五个节点 3. 团队氛围改善的三个关键抓手 反思研讨:两级体验 三、有效诊断 1. 诊断的两个纬度 2. 静态诊断的四个方向 3. 动态诊断的四个阶段 反思研讨:在不同阶段面前,被辅导下属的特征 第三讲:匹配培育下属的辅导方式 一、两大类别 1. 指导:七种具体行为 2. 支持:七种具体行为 3. 指导和支持的目标 反思研讨:自我评估 二、四种方式 1. 四种辅导方式 2. 灵活性 3. 有效性 反思研讨:自我评估 三、有效匹配 1. 匹配 2. 辅导不足 3. 指导过度 案例研讨:为何辅导失效 第四讲:开展赋能对话与建立团队氛围 一、建立良性团队氛围的核心-关键会谈 1. 先就会谈目标和发展阶段达成共识 2. 匹配正确的领导方式 3. 采用正确对话、倾听与提问方式 反思研讨:进行一次关键会谈 二、维护良性团队氛围的基础-关键对话 1. 对话开启技术 2. 明确对话主题 3. 明确发展阶段 反思研讨:一对一对话列表 三、伙伴关系型团队氛围建设 1. 交流的频率 2. 信任关系的建立 3. 四种沟通行为的关切 反思研讨:自我评估与目标设定 个人反思:我的所学所获 小组总结:回顾,促动,总结,预告 课程结束:结束致辞

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