潘臻:CT-变革领导力沙盘模拟

潘臻老师潘臻 专家讲师 2查看

课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 43071

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适用对象

企业中、高管管理层

课程介绍

课程背景

领导力发展是一个没有终点的过程,也不是单个的孤立事件,必须吸纳组织各级人员的参与。领导力是短缺资源,并因为这种短缺,许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。领导力发展被看作是长期投资,需要对各级经理人作持续培训、指导、辅导、奖励,并提供源源不断的发展机会。领导力需要随着时事的转化而改变,企业必须随时准备好,重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。

本课程植基于CT核心团队制约因素/瓶颈理论通过认知组织变革中团队发展产生的制约因素 —团队协作的五项机能障碍学习相应的领导行为与管理措施打破瓶颈。本课程将帮助管理者通过案例分析和工具演练,深入研究领导力的内在机制,认识到卓越领导力的重要性,建设团队、发展团队,实现自我价值,并提升员工敬业度。

课程收益:

认识领导力和团队合作的重要性,使自己团队的行动与团队共同理念保持一致;

建立领导者的信誉、提升领导者的前瞻能力,以身作则,为团队树立榜样;

提升领导者带团队的能力,激发共同愿景,追求卓越;

让领导者使团队形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、提升责任、聚焦结果的氛围;

学习变革的周期、领导的风格,从而有效领导变革

激发领导者突破现状,提升激励他人的能力,带领团队迎接挑战。

课程模型:

课程时间:36小时/

课程对象:企业中、高管管理层

课程方式:理论及操作模式讲解、案例讨论点评、运用案例沙盘教具实境模拟演练

沙盘简介(模拟情境背景)

身为企业并购FORCE公司CEO临危受命,将带领来自各部门的管理者,包括原公司CEO,财务总监,市场总监,技术总监,销售总监,人事总监,以及生产总监共七人,临时组建的核心团队,引领一场巨大组织变革。

沙盘课程中会根据企业变革的不同阶段设计若干棘手的关键事件,每个问题又面临不同的选择,并对你的团队成员造成不同影响,而且每个选择都受到领导者资源和精力的限制。你要决定采取什么选择,才能用最大限度地展现你的领导力,将团队拧成一股绳,从而将敬业度调整到最好状态。在做这些决定的时候,需要通过小组讨论获得共识,小组成员能交流各自以往的领导经验,促进团队合作。

课程大纲

引言VUCA时代漂流中的团队

案例解析组织变革中关注成功的基本要素

模块一:自我认知 • 以身作则

第一讲:领导力与敬业度

一、什么是领导力

、变革领导力的五项行为

1. 以身作则 ( Model the Way )

2. 共启愿景 ( Inspire a Shared Vision )

3. 挑战现状 ( Challenge the Process )

4. 使众人行 ( Enable Others to Act )

5. 激励人心 ( Encourage the Heart )

、变革领导力管理团队的六个发展阶段

1. 随机事件

2. 意识期

3. 开始行动

4. 实施期

5. 磨合期

6. 平和期

、变革管理中的敬业度

1. 什么是敬业度

2. 敬业度波动

模型解析敬业度波动路径

第二讲:沙盘推演知识点

第一阶段——随机事件

1. 变革管理中团队必须克服的五种障碍

1)障碍一:丧失信任

2)障碍二:惧怕冲突

3障碍三:缺乏承诺

4)障碍四:逃避责任

5障碍五:忽视结果

第二阶段——意识期

1. 建立信任的关键点

1)团队的信任是什么

2)充满信任的团队特征

a理解团队中的不同角色

b团队角色与职位角色的不同

2.行为风格测试【贝尔宾团队角色测评与解析】

现场测评:我的团队角色

现场分析:团队角色说明

沙盘推演活动

1)沙盘模拟情境、角色及规则说明

2)第一阶段【随机事件】第二阶段【意识期】

模块二:共启愿景 挑战现状

第一讲:沙盘推演第三阶段——开始行动

、团队成员冲突解决的两种工具

1. 问题解决导向法

2. 立场与需求分析法

、进行工作关系协调的领导行为

1. 领导二维理论——推动性与促动型

1)推动型领导者

2)促动型领导者

视频解析:希特勒的末日

2. 情境领导理论

1)领导的有效性函数

2)工作(绩效)准备度的评估

3)关系行为与工作行为解析

4)领导风格的操作准则

工具情境领导模型

案例:典型情景领导案例

第二讲:沙盘推演第四阶段——实施期

一、团队实施期中的沟通行为

1.沟通行为风格理论

1)四种行为风格:主动、被动、感性、理性

2)双维及混合型行为风格

3)沟通中的行为冲突解析

4)沟通风格的操作准则

视频解析:握手看风格,言谈看性情

2.向上沟通获取资源

3.性格与沟通的相互匹配

二、兑现承诺的具体做法

1. 首要目标

工具:团队分解分目标

2. 认同澄清

3. 沟通传达

4. 议事规则

沙盘推演活动第三阶段【开始行动】、第四阶段【实施期】

模块三:使众人行 激励人心

第一讲:沙盘推演第五阶段——融合期

一、承担责任

1. 承担责任的团队特征

1)落后成员有压力

2)潜在问题互提醒

3)高标严求受尊重

4)相互负责不逃避

2.责任担当的方法

二、承担责任的具体做法

1. 责任的承担是解决问题的开始

工具:责任线

2. 现场处置状况分析法

案例:出问题的纸箱

2. 闪电聚焦原因分析法

案例:可怕的事故

第二讲:沙盘推演第六阶段——平和期

一、关注果的团队特征

1.得力人才不流失

2.不注重个人表现

3.团队成功放第一

4.个人得失不计较

5.高度凝聚难解体

二、关注结果的高绩效团队打造

1.团队健康:群体(GROUP)vs 团队(TEAM)

2.团队人数与决策效率

3.差异化的员工管理

1)枭雄式员工管理

2老油条员工管理

3小白兔员工管理

4摆烂式员工管理

5佛系员工管理

案例:重点项目启动会上的突发状况

三、关注成果的关键点

1. 结果导向VS 过程精进

2. 团队复盘与提升

沙盘推演活动:第五阶段【融合期】、第六阶段【平和期】

总结:克服团队协作五种机能障碍的领导操作管理

▲识人用人 知己解彼

▲冲突管理 协调关系

▲目标管理 及时沟通

▲明确工作 定期对标

▲量化可视 成果广告

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• 潘臻:MTP-DE中层管理者团队管理能力提升四项精进©(版权课)
课程背景: MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划或管理研修教程,是由美国在上世纪50年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系,传入日本后,受到日本产业界的普遍欢迎,该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次,目前已修订到第14版,已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程,也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训,为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了重大贡献。 采取小组式研讨法是MTP 培训的最大特色之一,各类典型案例清晰易懂,直插问题核心!实践证明,通过参加者的管理经验和想法的交流,可以对研讨主题中蕴藏的尊重人性基本原则取得共同认识。培训强调对所有管理问题,均应抱有“从预防角度出发”的问题意识,去发现并着手解决问题。管理手法实战操作性强,使中层管理者为实现组织目标去自觉采取行动,是MTP 培训的最大成果。 在VUCA时代,MTP课程根据中国企业特质及多年来企业案例萃取实践,结合国内著名院校管理理论精华,由潘臻老师领衔研发升级为MTP-DE动态平衡管理系列课程,作为品牌课程,它以很强的实用性和可操作性特点,得到数万名参训管理学员的高度认同。 如果我们把部门比喻成一辆四轮驱动汽车的话,中层管理者就是那个驾驶员,正是他掌握着组织前进的方向和速度,支撑汽车前进的就是那四个驱动轮所带来的驱动力,这四个驱动力分别是:凝聚力、自知力、影响力、沟通力,缺少任何一个驱动力,都会影响甚至丧失汽车前进的功能。也就是说,要想使汽车持续、稳定、高效的前进,四轮驱动,缺一不可。 基于此,本课程从MTP管人理事的四个维度出发,旨在帮助学员在理解并掌握管理内涵与关键任务的基础上,通过大量前沿管理工具的演练应用,提升学员在管理思维、角色认知、团队凝聚、自我管理、自我愿景激发、工作效能激发、高效激励、沟通技巧、行为风格认知等方面的核心能力。同时,融入企业管理工作实践与场景演练,助力企业管理人才梯队建设,有效提升学员管理能力,实现企业与个人的互利共赢。 主讲潘臻老师历任多家金融、地产、能源、制造业上市企业执行总裁、人力总监、培训总监兼任国内顶级院校讲师,保证课程内容极具实战性,并能针对管理人员实际遇到的问题,提出相应对策,快速提升学员管理实战能力。 课程收益: ● 深入解读管人理事内涵,明确管理与经营的关系,转换管理思维,实现团队绩效稳步提升 ● 帮助中层管理者走出角色困境与误区,提升团队凝聚力,激发个人管理潜力 ● 提升中层管理者自我管理能力与个人执行效能 ● 辅导学员有效掌握绩效激励管理的工具与方法,提高中层管理者因人施策的实战能力水平,提高中层管理者带团队水平 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中层管理者 课程方式:理论讲授+团队学习+实用管理工具方法 +案例解读+情景模拟演练+游戏化体验式教学 课程模型:与成功有约的MTP-DE中层管理者能力提升模型 课程大纲 引导教学:潜龙腾渊 乳虎啸谷 彼岸花开 管理自来 行动学习:从管理入手-团队建设的基本要点 一、课程导入:中层管理者的学习系统&学习效率721 二、MTP-DE的系统化学习项目 三、追求卓越-中层管理者的改善意识 第一讲 凝聚力模块:管理能够创造什么——中层管理者的管理思维转变与角色重塑 一、经营视角下的管理意识 案例解读:里程碑管理 1、企业对中层管理者的真实需求 2、中层管理者的全局意识与经营意识 二、VUCA时代中组织管理思维的新趋势 1、团队中的脆弱性与管理中的无力感 2、蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观 3、新生代引发的管理变革 案例解读:20世纪最著名的金字塔是如何崩溃的? 三、管理思维综合提升——管理的标准 1、从堵到疏:管理重心的重大变迁 2、从复杂到灵活:管理扁平化中的决策下沉与执行落地 3、从指令到沟通:员工性格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配 4、从言传到身教:辅导激励在组织管理中的应用 四、管理中的自上而下和自下而上 案例研讨:周例会上拍桌子的老王 五、不同层级管理角色的侧重点 1、中层关注行为 2、中层关注关系 3、高层关注方向 案例研讨:员工和管理者最本质的不同是什么? 六、管理者常见的角色困境 1、行权不灵——管理者权力的边界 2、信息不畅——信息过载与执行不力 3、民意不达——员工的需求与组织目标冲突 4、革新受阻——管理创新的窘境 七、管理角色的真正精髓 1、从“千里单骑”到 “运筹帷幄” 2、从“要他做”到“他要做” 3、从“闭门造车”到“开门迎客” 4、从“运动员”到“教练员” 5、从“救火者”到“领航员” 关键工具:帕累托工具与长尾工具 互动研讨:管理是科学还是艺术? 八、管人和理事的底层逻辑 互动研讨:管理实践的特殊性 九、管理者的团队建设能力提升 1、团队发展期的特征 2、建立团队规范和流程 3、制度建设中的三大误区 案例剖析:王者荣耀中的制度设计智慧 4、团队中的管理者风格 关键工具:四维分工模型 案例研讨:重点项目启动会上的突发状况 第二讲 自知力模块:中层管理者自我管理能力提升-自我愿景规划与个人执行效能激发 一、个人执行效能激发:从时间管理到自我管理 1、时间管理与工作安排 1)如何理解时间? 2)时间的三大维度 2、四代线性时间管理探索与演进 1) 第一代线性时间管理——备忘时代的时间管理 2) 第二代线性时间管理——计划时代的时间管理 3) 第三代线性时间管理——效率时代的时间管理 4) 第四代线性时间管理——价值时代的时间管理 案例分享:要事第一1、0版、要事第一2、0版、要事第一3、0版 实操工具:琐事任务工作栏、番茄工作法、柳比工作法 二、自我管理:愿景规划 1、管理者的目标系统建设 2、以终为始的思维方式 案例剖析:成功管理者的愿景思维 三、高效工作的基础:精力管理综述 1、提升单位时间效率的关键流程 2、建立多维时间效能框架 案例分享:时间不够源于单位时间信息处理能力不足 四、高效工作的方法:精力管理 1、时间的节奏 2、身体的规律 3、习惯的养成 第三讲 影响力模块:中层管理者的机制建设——绩效管理与团队激励 一、绩效的源头:战略落地与职能定位 战略思考:如何实现指数型增长? 1、年度战略如何拆解为部门月度目标 2、经营与管理的动态关联 案例剖析:成果与资源/机会与问题 3、战略逻辑与目标关联 关键工具:基于BSC的战略梳理地图 战略定义:明确公司的核心目标 4、目标常见的其他来源:职能定位 二、绩效目标设定分解与指标选定工作坊 1、关键绩效目标设定中的三大核心要素 关键工具:PBC目标设定工具 2、聚焦关键成果-挑战性绩效目标设定 3、细化分解——KPI/KSF三维绩效目标分解法 案例剖析:80%的满意度指标为何没有达成 4、从目标设定到任务分解 关键工具:MBO极简工作表 5、任务绩效指标的设计 案例剖析:12月31日之殇 互动讨论:SMART原则的2、0版全新解读 6、任务绩效指标的合理性设计:价值性原则 案例研讨:为什么老板要砍预算 7、OKRs在团队绩效目标管理中的价值 关键工具:OKRs工具表 8、四种绩效管理工具的应用岗位差异与应用场景 现场呈现: 运用四种绩效管理工具之一,进行绩效目标设定与分解演练 三、以人为本的激励艺术 1、激励的双因素理论 2、物质激励的特性 3、物质激励的手段、频度与公平性 4、非物质激励的个性化考量 5、如何做好激励后的传播效用 6、通过良好的团队氛围激励员工 7、管理者影响团队氛围的两个关键抓手 案例分享:离职的小葛 第四讲 沟通力模块:中层管理者的高效沟通与行为风格认知 一、VUCA时代中沟通的现况分析 1、沟通的关键要素-信息 案例分享:获取信息的习惯变化对职场人的深刻影响 2、沟通场景出现的五大变化及根因分析 1)“大数据”带来的“沟通墙” 2)“碎片化”导致的“想当然” 3) “微办公”制造的“线上火” 4)“互联网+”引发的 “搜索狂” 5)“996”激发的“聚会热” 情境演练:五字秘籍带来的沟通改变 二、沟通中的底层逻辑——双赢思维 1、人际交往中的四种思维模式 2、从博弈到双赢,建立持久的信任链接 三、基于行为要素的沟通风格分析 1、行为的分析维度 2、不同类型行为风格的沟通特质 四、行为风格实战协作应用 1、在沟通中如何激发不同他人 2、各种行为风格伙伴在沟通中的期望与挑战 五、案例教学——向上沟通中的N种复杂冲突应对 1、「面对越级指挥的上司」如何沟通? 2、「在上司发言后补充意见」怎样操作? 3、「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理? 4、「如何获得上司对自己观点的支持」? 5、「给上司建议案或报告书」的技巧? 六、向下沟通内功修炼 1、建立与员工开展有效反馈机制的方式方法 1) 如何解决员工不爱反馈的问题 2) 正面反馈的价值 3) 负面反馈操作技巧 4) 正负反馈数量的黄金比例 实操工具:反馈文化建设表 实操工具:结构化指令 2、管理者的交流艺术 1)从“面对面”到“ 肩并肩” 2)说话中顺序的艺术 3)如何强调重点 4)从同理心到RAPPORT 情景演练:一句话的七种表达 七、水平沟通:跨部门协作: 1、界定一个好的跨部门沟通话题 2、知彼解己在跨部门沟通中的应用 3、五项修炼做好跨部门沟通 实操工具:跨部门协作四步法 课程总结:一花一世界,一叶一菩提——管理的多元与统一

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