课程背景：
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。在做绩效管理的过程中，大多数企业选择了KPI（关键绩效指标）作为衡量的指标体系，但是，如何将公司目标分解成可以落地实施的KPI指标，如何抓住“关键”，是很多企业缺失的。另外，即使将目标很好的分解成了KPI指标，那么如何去落地指标呢？如何拿到我们企业真正的经营结果呢？这些问题都是困扰企业管理者的关键问题。
本课程从KPI的理解认知开始，带领学员一起学习如何将目标转化为KPI指标、如何设计KPI指标、如何将KPI指标落地，要关注哪些关键问题等等，促进学员在实操方面的能力。
课程收益：
课程时间：1天，6H/1天
课程对象：中基层管理者，人力资源从业者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：如何将目标转化为KPI指标？
一、理解KPI和关联的方法
【导入】什么是KPI？
1、企业构建KPI体系的基础
（1）梳理企业战略目标
（2）组织结构设计与优化
（3）流程诊断与工作分析
（4）问题诊断与工作短板
2、KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
3、理解组织如何从KGI到KPI
（1）KGI的认知
（2）CSF在KGI与KPI之间的价值
二、如何将上级目标分解成KPI指标？
【导入】企业的目标从哪里来的？
（1）KGI：聚焦企业级关键任务
（2）聚集关键任务的视角
1、部门如何分解组织的KGI
【案例】如何吃掉一头大象
（1）思考关键业务
（2）思考重要课题
（3）思考重要行动
（4）思考重要因素
【原则】SMART
【演练与解读】基于公司年度KGI，结合部门选择2项实施分解：策略-基准-业绩
2、目标分解的关键描述
（1）好指标描述的3个部分
（2）理解目标值的设定
3、部门与下级实现目标共识的方法：如何做，谈什么？
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】绩效指标共识过程的四个关键问题
三、绩效指标分解落地的关注要素
1、定量指标与定性指标的设计
（1）定量指标的三个关键值
（2）定性指标的两种情况及设计
【管理关注】三级评价的价值与失效性表现
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】管理到底是管结果还是管过程？
3、如何规避绩效评价失真？
【案例】这家企业的绩效考核结果为什么会这么尴尬？
（1）评价系统因素
（2）评价人因素
第二讲：绩效落地的辅导与反馈
一、绩效落地的辅导
1、过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
二、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
1、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABC三类等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
2、跟不同员工的绩效面谈的策略要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
3、绩效反馈面谈的两种技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
第三讲：绩效结果的分布于应用
一、绩效考核结果的正态分布
1、什么是绩效结果的正态分布？
【案例】某企业正态分布表
【思考】正态分布的价值意义与必要性？
2、正态分布可能出现的问题
【案例】某企业的考核得分情况，如何落地正态分布？
二、绩效考核结果的应用
1、从人力资源管理的角度解读
2、从管理系统的角度解读
【案例】某企业三位一体的薪酬激励系统
胡军令